29 марта 2024 г. Пятница | Время МСК: 11:27:17
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Простые качества современного лидера

Почему идеи модернизации трудно превратить в программу действий для директора или мэра?



Станислав Шекшня, профессор INSEAD
Источник: Forbes
добавлено: 02-08-2011
просмотров: 4673
Несмотря на то что о приоритетах и составляющих модернизации в России говорится много, беседы с потенциальными лидерами показывают, что конкретные цели модернизации недостаточно «операционны»: их трудно превратить в программу действий для директора предприятия или мэра небольшого города. Все говорят о важной, но, на мой взгляд, вторичной стороне модернизации — технической. Здесь прослеживается историческая беда России — отождествлять модернизацию лишь с осовремениванием технической стороны жизни, приведением ее в соответствие с лучшими мировыми образцами. Так было во времена Петра I, который, по словам Ключевского, «взял из старой Руси государственные силы, а у Запада заимствовал технические средства». Так было в 1930-е годы, когда Советский Союз закупал за границей современные станки и целые заводы, на которых производительность труда согнанных из деревень рабочих никогда не достигала уровня стран, откуда было завезено оборудование. Так случилось и с купленным в конце 1960-х в Италии ВАЗом.

Как говорит старший партнер компании Ward Howell Сергей Воробьев, «все наши модернизации проваливаются, потому что мы понимаем их технократически и упускаем из внимания человека и сложившиеся в обществе нормы взаимодействия». Глупо спорить с необходимостью строительства современных дорог или обеспечения жителей высокоскоростным интернетом, однако для того, чтобы такие вопросы решались у нас естественным путем, как это происходит в уже модернизировавшихся странах, естественно, нужна модернизация не технической, а гуманитарной составляющей общества — людей, их взаимоотношений и среды.

Наиболее впечатляющие «модернизации» в корпоративной сфере носили именно гуманитарный, а не технический характер. Превращение IBM из высокотехнологичной, но производственной компании в глобального провайдера бизнес-решений началось с изменения взгляда на мир ключевых сотрудников, их трансформации из продавцов продукции в продавцов решений.

Что означает «гуманитарная модернизация» для лидера, который решил осовременить свой «кусок родины»? Мне представляется, ему следует заниматься тремя составляющими своей управленческой системы: собой (руководитель), своими людьми (сотрудники) и средой, в которой происходит взаимодействие, — своей организацией.

Начинать надо с себя. Следует уделить внимание модернизации как своего сознания, так и поведения. Современное лидерство — это диалог, делегирование полномочий, создание условий для результативности подчиненных, работа над их развитием, коучинг.

В поведенческом плане лидеры должны сделать правила цивилизованного взаимодействия частью своего «я». Несколько лет назад я написал памятку цивилизованного общения для своей дочери. Большинство ее пунктов актуально для руководителей: держать слово, быть пунктуальным, отвечать на письма и звонки, одинаково относиться к людям с высоким и низким социальным статусом, благодарить, предлагать помощь, давать обратную связь, не перебивать и т. д. Из этих простых вещей складывается облик современного лидера.

Что касается целей лидера в отношении подчиненных, то, как сказал один руководитель, «мы должны заняться просвещением своих сотрудников, дать им света, вывести из тьмы устаревших представлений о том, как устроен бизнес и мир». Ключевую роль в «просвещении» сотрудников должны играть те организации, в которых они работают.

Макс Вебер считал: основной отличительной чертой модернизации является переход от систем власти, в которых решения принимаются на основе межличностных отношений и традиционных форм организации, к рационально-правовым системам, где основой управления становятся институциолизированные правила. В подавляющем большинстве наших организаций такой переход еще не произошел. Модернистская же организация — это прежде всего профессионализм, универсальные прозрачные правила, меритократия. Над внедрением этих ценностей и поддерживающих их формальных и неформальных инструментов и следует работать лидерам модернизации.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: [email protected]
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2024, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.096 сек.
Яндекс.Метрика