По каким ценам продавать товары и услуги внутри холдинга

В состав ABI GROUP входит пять холдингов во главе с управляющими компаниями. При этом все предприятия тесно взаимодействуют между собой – оказывают друг другу услуги, поставляют товары и т.  д. Вплоть до 2007 года внутренние трансфертные цены устанавливались по согласованию между руководителями компаний.

Однако по мере роста бизнеса, когда количество видов услуг, оказываемых в рамках группы, превысило несколько сотен, устанавливать внутренние цены в ходе переговоров стало практически невозможно. К тому же сам процесс становился неуправляемым.

Нужен был механизм ценообразования, который обеспечил бы применение внутренних тарифов, позволяющих корректно оценивать результаты работы каждого конкретного предприятия группы, с учетом внутригрупповых оборотов. Только в этом случае можно было бы принимать взвешенные управленческие решения.

Техника ценообразования

Чтобы обеспечить прозрачность внутренних расценок, менеджментом ABI GROUP было решено, что трансфертные цены будут устанавливаться на уровне среднерыночных.

Порядок действий такой. Сначала предприятие-поставщик проводит мониторинг рынка аналогичных услуг (товаров) и составляет конкурентную карту. В ней указывается перечень конкурентов, работающих на внешнем рынке, диапазон цен и средняя цена по рынку. Далее готовится подробное описание товара или услуги. Это важно, чтобы понимать, насколько корректно проведено сравнение с товарами и услугами, предлагаемыми на внешнем рынке. В зависимости, например, от качества услуг или отдельных характеристик товара может быть принято решение об установлении трансфертной цены не на уровне среднерыночной, а по верхней или нижней планке диапазона расценок конкурентов. Кроме того, проводится проверка на соответствие требованиям норм налогового законодательства (ст. 40 НК РФ). Внутренние цены не должны отклоняться от среднерыночных более чем на 20 процентов. И в дополнение ко всему готовится полная себестоимость услуги (товара), для которой определяется трансфертная цена.

Если открытого рынка сопоставимых товаров или услуг не существует и среднерыночные цены определить нельзя, тогда трансфертная цена определяется как сумма полной себестоимости и фиксированного для всех компаний группы процента рентабельности.

После того как цена определена, все необходимые расчеты и сопровождающие документы подготовлены, начинается процедура согласования.

Порядок утверждения цен

В ABI GROUP принят регламент процесса организации договорной работы, в соответствии с которым все контракты между предприятиями группы проходят обязательное согласование с бюро цен. Это подразделение относится к финансово-экономическому департаменту корпоративного центра – ЗАО «АБИ Групп».

Бюро цен проверяет ценовые условия каждого внутреннего договора, конкурентные карты и составленные калькуляции. После этого готовит свое заключение на соответствие договора утвержденным принципам формирования внутренних цен. Кстати, при согласовании внутренней цены принимается во внимание также и рентабельность предприятий-покупателей. Это особенно важно для тех компаний группы, у которых норма прибыли невысокая.

А если они к тому же выступают в качестве заемщиков (привлечен кредит в банке), поручителей или залогодателей, то нельзя допустить, чтобы в силу некорректной внутренней ценовой политики у них был отрицательный финансовый результат.

Иначе в работе с банком у таких предприятий будут серьезные проб¬лемы. В таких случаях решение по цене принимается с учетом интересов всей группы. И возможна ситуация, когда стоимость услуг (товаров) будет установлена для таких покупателей ниже среднерыночной, но не более чем на 20 процентов. Полностью процедура согласования внутренних расценок представлена в таблице.

Как внедряли методику трансфертного ценообразования

Ирина Федотова, 
финансовый директор 
ЗАО «АБИ Групп», 
о последовательности создания 
системы трансфертных цен

Когда мы работали над тем, чтобы обеспечить понятные и прозрачные трансфертные цены, порядок работ был следующий. Сначала в структуре финансово-экономического департамента корпоративного центра было создано новое подразделение – бюро цен. По нашему опыту, для нормальной работы достаточно одного-единственного сотрудника при условии, что количество внутригрупповых услуг не более двух-трех сотен. Затем специалистами финансово-экономического департамента были определены, утверждены у генерального директора центра и доведены до всех руководителей принципы внутреннего ценообразования, а также передан пакет документов, необходимый для обоснования тарифа, и процедура согласования и утверждения цены. В-третьих, в регламент по организации договорной работы внесено обязательное согласование всех договоров на оказание услуг в рамках группы между предприятиями группы с директором финансово-экономического департамента на основании анализа представленной информации и заключения бюро цен.

Внедрение нового подхода к ценообразованию потребовало около полугода. Самым важным было научить все подразделения новому порядку взаимодействия, объяснить процедуру формирования документов.

После прохождения обучения подразделения рассчитали все свои внутренние тарифы в соответствии с новыми требованиями. На этом этапе потребовалось временное перераспределение функционала внутри финансово-экономического департамента для усиления бюро цен.

Расчет стоимости услуг управляющих компаний

Вопрос тарифов для управляющих компаний оказался довольно непростым. В группе существует пять управляющих компаний (УК). Все они, по сути, оказывают услуги управления подконтрольным предприятиям.

Но универсальное решение для всех искать было нецелесообразно. Поэтому сейчас используется несколько подходов к определению стоимости услуг управления. Какой именно – зависит от отраслевой специфики конкретного холдинга, входящего в состав ABI GROUP. Варианты следующие:

• тариф управляющей компании определяется как процент от прибыли до налого¬обложения подконтрольных предприятий. Этот подход применяется, если доля затрат на услуги управления в общих затратах предприятия относительно невелика;
• стоимость управления рассчитывается на основе почасовых ставок, разработанных для сотрудников УК. Зная, сколько и кто работал в УК для конкретного управляемого общества, несложно подсчитать, во что обходятся услуги управленцев. Недостаток такого подхода – нет прямой связи с показателями эффективности деятельности контролируемого предприятия. Преимущество – стоимость услуги не меняется при выполнении одного и того же объема работы, поскольку конечная стоимость формируется исходя из фактического объема трудозатрат услуги и зафиксированной стоимости человеко-часа.

Каких результатов удалось добиться

Реализованная в ABI GROUP система трансфертного ценообразования позволила решить несколько важных для менеджмента задач.

Во-первых, каждое структурное подразделение постоянно мониторит состояние внешнего рынка и может оценить свою эффективность и размер экономии (перерасхода) для группы в целом.

Во-вторых, компания-заказчик всегда контролирует объем и качество оказанных услуг. Поэтому внутренние объемы реализации предприятия будут характеризовать его реальную нагрузку.

Наконец, в-третьих, при определении цен компании обосновывают не только стоимость услуг (товаров), но зачастую также и трудоемкость. А это дает возможность объективно посмотреть на то, чем заняты сотрудники предприятия, оценить эффективность их работы и производительность труда.

Мнение эксперта

Наталья Вальковская, старший менеджер, руководитель практики трансфертного цено¬образования, КПМГ в России и СНГ

Использование единой методики определения стои¬мости внутригрупповых услуг для всех компаний группы – распространенная в мире практика. Однако далеко не все компании готовы нести расходы по созданию специальных подразделений, занимающихся ценообразованием для внутригрупповых услуг. В то же время основная часть затрат связана именно с разработкой и внедрением методики ценообразования. Хотя они быстро окупаются после за счет эффективной работы механизма внутригруппового ценообразования.

Таблица Процедуры согласования и утверждения внутренних цен