HR-директор в фокусе внимания

Экономическая ситуация еще далека от той, когда все «кризисные» бреши залатаны. Но надо отдать должное: прошедшее полугодие ознаменовалось положительными тенденциями развития. Не стал исключением и кадровый рынок, медленно, но верно следующий к докризисным показателям. По утверждениям экспертов, несмотря на то, что в первом полугодии политика сокращения кадров все еще имела место быть, становится очевидной заинтересованность компаний в увеличении штата сотрудников за счет позиций менеджеров разных структурных подразделений. Кроме того, особо актуальными остаются вопросы набора персонала, его обучения и оценки. О приоритетных направлениях деятельности, мотивационных программах и корпоративной политике Московского представительства фирмы «J.B. Chemicals & Pharmaceuticals Ltd.» нам расскажет начальник отдела персонала Екатерина Балашова.

Балашова Екатерина Андреевна

Начальник отдела персонала иностранной фармацевтической компании, кандидат психологических наук, имеет дополнительное высшее образование по социальной работе в сфере управления.

Имеет большой опыт в HR (с 1998 г.), который приобрела, работая в компаниях ООО «РОШЕ», ОАО «ГК «Космос» (ВАО «Интурист»), ОАО «Детский мир - Центр» (АФК «Система»).

С 2006 года возглавляет Департамент управления персоналом Московского представительства фирмы «J.B. Chemicals & Pharmaceuticals Ltd».

- Екатерина, скажите, пожалуйста, какие приоритетные направления деятельности HR-департамента в новых реалиях рынка можно выделить на данный момент?

- Финансово-экономический кризис, затронувший все сферы бизнеса и направления профессиональной деятельности, не оставил без внимания и HR-департаменты.

Активность нашего сектора связана прежде всего с перестройкой работы с персоналом, адекватной сложившимся условиям. Все изменения в работе HR-служб должны напрямую коррелировать с той стадией жизненного цикла компании, которую она проходит в текущий момент. Оттого, как чувствует себя компания в финансово-экономическом и организационном плане, зависит, какой курс изменений возьмет HR-служба.

Ни для кого не секрет, что многие компании в период кризиса переживали не лучшие времена. Пытаясь высвободить дополнительные финансовые ресурсы, чтобы удержаться на плаву, они зачастую прибегали к самому простому (как может показаться на первый взгляд) способу решения этой проблемы - сокращению штата сотрудников. Однако сократить численность персонала и штат еще не означает грамотно оптимизировать структуру компании. В этой связи, на мой взгляд, приоритетными HR-направлениями становятся следующие:

1. Оптимизация структуры компании и, как следствие, ее численности. Консультируя коллег, иногда мне приходится видеть, что штат компании либо раздут до гипертрофированных размеров, либо совершенно не отвечает той функциональной нагрузке, которую выполняют сотрудники. А именно - распределение обязанностей происходит неравномерно или нефункционально, что приводит к тому, что труд работников используется неэффективно. 
Например, в отделе работают 5 менеджеров, которые заключают контракты с контрагентами. При этом каждый из них вынужден самостоятельно заполнять все типовые формы договоров, на что тратится до 30-40% рабочего времени. Оптимизируя структуру такого департамента, достаточно взять одного ассистента, который будет заниматься «бумажной» работой, а менеджеры отдела сосредоточат свои усилия на выполнении своих непосредственных обязанностей - переговорах и достижении договоренностей. Правда, если компания не готова к расширению штата или не видит в этом смысла в настоящий момент, одного или даже двух менеджеров все же придется сократить. Но такое сокращение будет вполне оправдано с точки зрения ведения бизнеса. В обычной практике, к сожалению, мы чаще встречаемся с ситуацией, когда численность сотрудников просто сокращается, а обязанности «раскидывают» оставшимся работникам.

2. Оценка персонала. Именно это направление становится приоритетным в кризисные времена. Во-первых, в кризис важно максимально эффективно использовать потенциал работников. Во-вторых, если компания приняла решение сократить численность сотрудников, необходимо провести данную процедуру грамотно. А сделать это можно, только используя правильно подобранные оценочные технологии.

3. Четкая фиксация бизнес-процессов и их прозрачность. На этом стоит обязательно сфокусировать свое внимание. Только прозрачность информации, адекватность поставленных целей и бизнес-задач, а также фиксация зон ответственности, процессов и процедур уменьшает тот негативный эффект от изменений, который неизменно присутствует в коллективе.

И конечно, 4. Мотивация и системы лояльности персонала - еще одно направление HR-работы, которое важно активизировать в кризис. Любые изменения в компании сопровождаются негативными эмоциями в коллективе. Это доказано практикой и многочисленными исследованиями социальных психологов. В периоды, когда изменения касаются сокращения персонала, снижения уровня заработных плат, отмены бонусов и пр., важно, во-первых, хорошо расставаться с увольняемыми работниками, т.е. выплачивать пособия и компенсации, которых требует трудовое законодательство. И, во-вторых, необходимо поддержать работающих сотрудников - если не материально, то уж морально точно.

- Изменилась ли шкала компенсационных условий в связи с кризисом в вашей компании? Как сейчас, в посткризисное время, Вы влияете на показатели работы персонала?

- Нам не пришлось ничего менять в соцпакетах и компенсационных программах персонала. Кризис, несомненно, затронул и фармпроизводителей, но нам удалось грамотно диверсифицировать бюджет расходов на персонал. Пришлось отказаться от услуг нескольких внешних провайдеров, в частности по организации корпоративных мероприятий. В прошлом году все корпоративные мероприятия - праздники, тренинги и выездные совещания - были организованы без участия посредников нашими работниками. В этом году мы решили сохранить такую практику, поэтому возвращаться к услугам компаний - организаторов мероприятий не планируем. Зато это позволило нам не просто сохранить соцпакеты в прежнем виде, но и увеличить размеры компенсаций питания и проезда для сотрудников, а также запустить новый проект по программам корпоративной лояльности персонала. Сегодня мы активно работаем над развитием этих программ. Кроме того, мы продолжаем работать над проектом Case - Study, который позволяет нам решать сразу несколько задач. С помощью ситуационных моделей, взятых из реального бизнеса, мы привлекаем персонал к генерации бизнес-решений, которые потом, как правило, используются в работе. При этом мы привносим сюда некоторый соревновательный дух и, конечно, мотивируем, награждая всех участников Case-марафонов памятными подарками, а победителей - серьезными денежными призами.

- У вас в компании были какие-то преобразования мотивационных программ? Если да, то какие?

- В текущем году мы серьезно пересмотрели всю систему мотивации нашего персонала. От принципов материального стимулирования мы перешли к системе повышения корпоративной лояльности, пилотные проекты которой мы запускали и тестировали два предыдущих года. Естественно, материальное вознаграждение в виде бонусов и премий никуда не пропало. Но вся система в целом претерпела массу изменений. Так, приоритетными для нас стали направления, которые в качестве мотивационных факторов подразумевают не просто стимулирование сотрудников денежными призами, а предполагают их обучение и развитие. Теперь в качестве основных призов в конкурсах «Лучший в профессии», Case-марафон и ряде других мы дарим тренинговые курсы бизнес-обучения. Таким образом, мы мотивируем наших сотрудников прежде всего на развитие в рамках компании.

Кроме того, в рамках программ лояльности мы стараемся сплачивать коллектив, демонстрируя работникам лояльность компании по отношению к ним. Например, мы проводим Дни здорового образа жизни, Дни культуры России, Дни красоты и др.

В День здоровья мы покупаем в офис корзины фруктов, приглашаем специалистов-диетологов, чтобы они прочитали мини-лекции о здоровом питании и дали индивидуальные рекомендации работникам, на целую неделю нанимаем массажиста СПб Ленинский проспект, который прямо в офисе делает 20-минутный массаж воротниковой зоны всем желающим. Мы рассказываем на корпоративном портале о восточных практиках - йоге, пранаяме, цигун. Все это дает нам возможность не просто работать с интересом, но действительно повышать лояльность сотрудников и, как следствие, увеличивать производительность труда. Ведь только по-настоящему лояльный и преданный сотрудник будет выкладываться на работе на 100%. Но для этого работодателю тоже надо немало потрудиться.

- Какие антикризисные меры в области управления персоналом были использованы и какие из них максимально оправдали себя в 2010 году? Найдут ли они применение в следующем году?

- Многое из того, что мы использовали в 2010 году, однозначно найдет применение и в последующей нашей HR-практике.

Так, мною была фактически создана система внутреннего корпоративного обучения, основой которой стала технология «тренируй тренера».

С помощью этой технологии мы стали запускать тренинги, где в качестве модераторов и тренеров выступали не внешние провайдеры и тренинг-менеджеры, а top- и middle-менеджеры компании. Наряду с участием в системе адаптации они стали самостоятельно проводить тренинги и мини-семинары, посвященные развитию определенных бизнес-навыков. Эта технология отлично вписалась в нашу систему развития персонала, поэтому мы не собираемся от нее отказываться.

- Какие собственные нестандартные HRрешения вы можете выделить?

- Практически все HR-решения в моей практике нестандартные. Мыслить стандартно в HR-менеджменте просто невозможно. Ведь любой инструмент, будь то мотивация, рекрутинг, адаптация или что-то еще, приходится вписывать в канву общей деятельности компании, учитывая особую специфику бизнеса, а в иностранных компаниях, как в моем случае, еще и общие стандарты HR-работы, принятые head-офисом. В этих условиях важно грамотно адаптировать то, что специфично именно для компании, в то же время не забывая про этнопсихологические особенности персонала и аспекты трудового законодательства страны, где мы работаем.

В качестве одного из примеров нестандартности моего подхода может выступать та функциональная нагрузка, которая ложится на плечи сотрудников HR-департамента. Требования в HR-службе таковы, что работнику приходится очень глубоко погружаться в производственные процессы организации. Мои подчиненные досконально изучают все бизнес-процессы, которые имеют место в компании. Только такая глубокая погруженность в основную деятельность компании позволяет нам максимально эффективно встраивать HR-процедуры в работу всего бизнеса.

- Какие внутренние коммуникации в период кризиса проводились у вас и как они помогли?

- Никаких особых дополнительных коммуникационных каналов в период кризиса мы не создавали. У нас есть внутренний корпоративный портал Интранет, который позволяет нам довольно много общаться. Правда, одну новую технологию мы все же запустили. Но это было связано не столько с кризисом, сколько с реализацией уже существующих планов. Так вот, мы стали проводить совещания с территориально удаленными сотрудниками в режиме on-line связи, так называемые телеконференции. Отличный инструмент для решения текущих вопросов - быстро, удобно и недорого. Эта технология позволяет нам оперативно решать многие вопросы, поэтому ее запуск - удачное для нас решение, которое реализуется и сейчас.

- Как Вы считаете, нужно ли развивать корпоративную социальную политику и в чем эффективность ее применения?

- Я - сторонник развития социальной политики на предприятии. Именно благодаря грамотному ее проведению мы формируем корпоративную лояльность персонала. А это как нельзя лучше сказывается на производительности труда. При этом важно понимать, что социальные программы должны быть направлены прежде всего на работника, должны быть максимально индивидуализированы. Конечно, когда в компании 50-70 человек, сделать это не представляет труда. Но когда численность персонала превышает 200-250 человек, это уже не просто. И уж тем более надо приложить массу усилий, чтобы сохранить индивидуализированность программ, если в компании трудятся несколько тысяч человек. И все же это возможно. Правда, реализации будут предшествовать серьезная диагностика персонала и анализ полученных результатов. Только тогда возможно создать и внедрить реально работающую социальную политику компании.

- Что Вы можете выделить в мотивации топ-менеджеров вашей компании?

- Мотивация топ-менеджеров всегда сопряжена с рядом трудностей. С одной стороны, от решений топ-менеджера зависит очень многое, а это значит, что сотрудник должен быть действительно мотивирован на работу. С другой стороны, топ-менеджеры, как правило, уже замотивированы на достижение определенных целей. Чем выше сотрудник стоит в иерархии соподчиненности, тем меньше материальных стимулов можно применить к нему для его мотивации. Это давно доказано многочисленными исследованиями в области социальной психологии. Руководители высшего звена имеют возможность прямо повлиять на результаты работы организации в целом, поэтому, если говорить о материальном стимулировании, то оно никогда не бывает краткосрочным. Система бонусирования топ-менеджеров строится так, что бонусы выплачиваются, как правило, по итогам года. Причем часто они жестко привязаны к ключевым показателям деятельности компании, а размер бонуса превышает общепринятые для руководителей среднего звена суммы. Кроме того, все большее распространение приобретают опционы, которые получают топ-менеджеры по итогам выполнения каких-либо проектов или через определенный период успешной работы в компании. Это заметно повышает интерес руководителя к тому, чем он занимается. В качестве мотивирующего инструмента может выступать и перевод сотрудника на руководящую должность в штаб-квартиру компании, но это характерно далеко не для всех иностранных компаний. Есть еще специальные программы пенсионного страхования для топ-менеджеров, а также программы пожизненного обеспечения некоторых членов семьи топ-менеджера. Но в российской практике это встречается еще реже, чем опцион.

- Как формулировать задачи сотрудникам согласно амбициозным целям компании?

- Никакого особого секрета, на мой взгляд, не существует. Важно правильно формулировать цели, разбивать их на задачи, четко описывать, какой продукт компания хочет получить в результате трудовых усилий работников. Прозрачность бизнес-процессов - еще одно обязательное условие достижения успеха. Тогда, когда все ясно и структурировано, сложностей с постановкой задач не возникает.

- Может ли реклама быть эффективным инструментом в привлечении персонала?

- Я бы сказала, что реклама сама по себе вряд ли сможет быть единственным инструментом. Но вот в системе позиционирования организации как работодателя на рынке труда реклама имеет все шансы стать важной составляющей создания и поддержания имиджа организации. Невозможно отрицать, что компании, часто рекламирующие свою продукцию через СМИ (особенно телевидение), привлекают большее число потенциальных работников в процессе рекрутинга. Однако узнаваемость компании, которая происходит через узнаваемость ее брендов, не определяет то, что в рекламе называют лояльность потребителя. Уровень лояльности и индексы лояльности в рекламе рассчитываются, опираясь на понимание лояльности как повторной покупки рекламируемого продукта. В рекрутинге я бы назвала лояльностью не просто узнаваемость компании на рынке труда, а именно желание соискателей работать в этой компании, которое в том числе формируют те работники, которые уже уволились из организации. В этом смысле компания может быть не очень рекламируема в СМИ. Например, всем известный Google совершенно не рекламирует себя как работодатель, но благодаря иным инструментам влияния на аудиторию потенциальных работников у этой компании нет проблем с кандидатами.

- Есть ли какие-то особенности в подборе персонала именно в вашей отрасли?

- В фармацевтической отрасли много особенностей, связанных с подбором персонала, - начиная с требований к персоналу и заканчивая функциональными обязанностями, которые необходимо выполнять, занимая ту или иную позицию. В фармбизнесе, пожалуй, как ни в какой другой сфере, высок процент работников с высшим образованием. Например, в нашей компании эта цифра достигает 98,3% от общего числа работников. Причем большая часть персонала имеет высшее медицинское или фармацевтическое образование. В то же время бизнес требует наличия дополнительных бизнес-навыков (серьезных теоретических знаний и практических умений) в менеджменте, маркетинге, управлении персоналом, проект-менеджменте и пр. Усложняется все это еще и тем, что, продвигая те или иные продукты фармотрасли, необходимо постоянно изучать законодательство, а также помнить о массе ограничений, которые сопряжены с работой с лекарственными препаратами.

- И напоследок. Что Вы можете пожелать своим коллегам в период новаций?

- Всем коллегам я хочу пожелать профессионализма! HR-менеджмент требует грамотности, постоянного самообразования и саморазвития, высокой степени ответственности и понимания, что от многих наших решений действительно зависят судьбы людей, как бы пафосно это ни звучало. Принцип врача «не навреди» - один из тех, которым можно смело руководствоваться в нашей практике. Не стоит применять какие-то технологии (пусть даже инновационные), если ты не уверен, что знаешь, как это делать. Эксперименты в HR-менеджменте могут стоить слишком дорого.