Лучший менеджер тот, кто сделает себя НЕНУЖНЫМ...

НЕНУЖНЫМ... Представляем номинантов исследования «100 великих российских компаний SELF MADE». Церемония награждения победителей состоится в конце декабря 2012 года.

Как, на Ваш взгляд, и почему создаются великие компании?

— Великие компании создаются так же, как и звезды зажигают, — потому что это кому­нибудь нужно... Кому именно? Видимо, великим бизнесменам — людям, для которых бизнес является, прежде всего, способом самореализации, а не средством зарабатывания денег. Как любит говорить основатель «РОЛЬФ»

Сергей Петров, «деньги для компании — это как кровь для организма», то есть то, что позволяет бизнесу жить, развиваться и изменять мир вокруг.

Итак, отправная точка строительства великой компании — желание бизнесмена реализовать свои идеи. Но этого мало. Человек может самореализоваться и как великий ученый, инженер или великий финансист, но это далеко не то же самое, что великий бизнесмен, потому что бизнесмен выше этого — он создает вокруг себя особую плодородную среду, где потом работают великие ученые, инженеры и финансисты.

И важно, как он это делает и как далеко он при этом смотрит. Например, компании, создающиеся в результате приватизации государственной собственности, вряд ли могут стать великими — они слишком зависят от «доброй воли» государства, которое имеет свойство время от времени забирать или отдавать бизнес. Так, если посмотреть на историю Англии, мы увидим, что государство то отдает шахты и железные дороги в частные руки, то выкупает их обратно. А компания, которая знает, что завтрашнего дня у нее может и не быть, вряд ли будет следовать великой цели и вряд ли станет великой.

Мы в «РОЛЬФе», например, вот уже 21 год (компания работает на рынке с 1991­го) гордимся тем, что первая команда начинала вообще с нуля. У нас не было ни нефтяной скважины, ни приватизированной госсобственности.

А на рынке не было ни автодилеров, ни автопроизводителей, ни стандартов обслуживания. По сути, авторынка самого не было. А компания родилась и процветает до сих пор благодаря цели, которая была у ее создателя. Цель была большой и многим казалась абсолютно нереальной — основатель «РОЛЬФа» хотел создать в стране бизнес нового формата, по западному образцу — бизнес, который исходил бы из интересов клиента, а не из принципа «не унес с работы — обокрал семью».

Видеть большую цель и считать ее достижимой — талант от Бога. По статистике, люди, которые имеют такой талант, составляют менее 1% от всего населения. При этом уровень эрудированности и образования зачастую не играет здесь никакой роли. Есть такая поговорка: «Троечники плохо учатся в школе, но потом добиваются успехов в бизнесе, а отличники хорошо учатся в школе, но потом остаток жизни работают на тех самых троечников».

Итак, у бизнесмена есть желание самореализации и большая цель. Ключевая же его способность, необходимая для создания великой компании, заключается в том, чтобы на него работали великие менеджеры и специалисты. Великий бизнесмен — это такой уникальный человек, который видит таланты, умеет привлекать их к работе и создавать им условия для самореализации. Если нарисовать пирамиду ролей в бизнесе, то бизнесмен в этой иерархии будет выше, чем любой великий специалист или великий ученый. У него особая миссия: он формирует для специалистов среду, внутри которой те создают содержание — продукт.

Великие менеджеры и специалисты, а именно они и будут строить великую компанию, ведомые бизнесменом, должны быть объединены одной идеей. Идеей, которая зажжет их и вдохновит, которая даст им понимание, что их устремления и цели компании совпадают. Такая идея называется видением, а система ценностей компании выступает в качестве правил игры на пути достижения этого видения.

Ценности — это действительно один из важнейших моментов, на которых основывается бизнес не просто как набор технологий и процессов, но как компания, имеющая культуру и дух. Однако здесь есть одно «но»: для того чтобы ценности действительно выступали важными правилами, их нельзя скачать из Интернета — они должны быть созданы и приняты всеми работающими в компании людьми.

Если мы посмотрим на великие компании, в них ценности были сформированы именно как внутренняя система координат — и поэтому они стали основой, на которой в дальнейшем строился весь бизнес. «РОЛЬФ» создавал свои ценности 10 лет назад, и мы в данном случае последовали примеру великих компаний: ценности сначала обсуждались группой лидеров, в которой было около 200 человек, затем были вынесены на обсуждение для всех сотрудников. В каждом нашем дилерском центре стояли урны для голосования, и каждый сотрудник, будь то директор или механик, мог высказать свое мнение — какими должны быть ценности нашей компании. Благодаря этому процесс принятия ценностей был простым и органичным — люди знали, что это результат их коллективного творчества, а не абстрактные слова, спущенные руководством сверху.

После того как определена система ценностей, часть людей может уйти из компании. Уйдут те, кто не согласен с предложенными правилами, и останутся те, кого объединяют общее видение и общая система ценностей. И тогда для достижения поставленных целей останется лишь разработать стратегию дальнейшего развития. Стратегию как путь от того, где мы сейчас находимся, до того, где мы хотим быть.

Именно так начинаются великие компании.

Компании­лидеры и люди­лидеры. Есть ли в этих понятиях что­то общее и особенное?

— Взаимоотношения между компанией­лидером и ее создателями — людьми­лидерами — могут быть разными. Есть компании, которые можно абсолютно точно ассоциировать с определенной личностью — здесь понятия «компания­лидер» и «человек­лидер» совпадают. Такая компания является отражением системы ценностей конкретного бизнесмена, его воззрений, желаний. Здесь стиль принятия решений проще, быстрее, эффективнее с точки зрения трудозатрат. В то же время эти компании намного более авторитарны по своим внутренним правилам.

Есть другой вид компаний — они построены группой лидеров и очень отличаются от компаний, созданных одним бизнесменом. Такие компании проходят гораздо более извилистый путь к своей цели, поскольку в них решения принимаются коллегиально.

В подобных компаниях очень благоприятная атмосфера для наемных сотрудников, поскольку суть их корпоративной культуры — коллективная, основанная на консенсусе с самого своего начала. Однако есть и другая сторона медали — зачастую такие компании достигают меньшего в сравнении с теми, которые выстроены одним человеком. Это связано с тем, что процесс принятия решений в них более медленный и компания не всегда может реагировать на изменение рынка и окружающей среды с необходимой скоростью.

Лидеры были всегда, но в чем особенности современных бизнес-­лидеров?

— Современным лидерам приходится в десятки раз сложнее, чем их предшественникам, даже всего 20–30 лет назад.

Основная причина — открытость и многомерность современного информационного пространства. С одной стороны, все, что лидер делает, очень быстро становится общеизвестным — посмотрите, с какой скоростью сейчас копируется любая технология или с какой скоростью распространяются негативные отзывы о работе компании в социальных сетях.

В то же время лидер сегодня должен обладать широчайшим спектром информации об абсолютно разных явлениях, способных повлиять на бизнес, — без этого ему сложно принять оптимальное решение. И наконец, ему приходится постоянно соизмерять себя с внешней средой и с происходящим вокруг.

Для лидера это сложно, так как он зачастую хочет реализовать вещи, которые являются инновационными, и в этом случае постоянное сравнение своих решений с внешней средой может сдерживать, тормозить его. Наиболее яркий пример здесь — Стив Джобс.

Он был перфекционистом, считающим, например, что все внутренние детали компьютера (которые пользователь даже никогда не увидит), должны быть такими же красивыми, как и внешние. Это был его принцип, который шел абсолютно в разрез со всей индустрией, стремящейся все стандартизовать, упростить и удешевить.

В результате Джобсу было очень нелегко соединить свой перфекционизм, и принесший ему в результате победу, с ценовым давлением рынка — но он рискнул и выиграл.

В чем сила великих лидеров?

— Их сила в том, что они ближе к Богу. Это дает им веру в себя и огромную энергию. Их талант уникален — они четко видят цель, верят в нее и в себя и зажигают этой верой людей, идущих за ними. Они излучают огромную энергию, питаясь которой, окружающие их люди создают новую реальность.

«Великие не терпят рядом с собой великих» — любил повторять Мао. Дайте советы тому, кто чувствует в себе задатки лидера, но находится в тени реального лидера?

— Здесь обязательно нужно разделять собственника компании и наемного директора. Если наемный директор не дает расти своему подчиненному — это неприемлемо и непрофессионально. Если мы говорим о позиции профессионального менеджера, который работает на собственника, то главная его задача — воспроизводить свои способности в других и развивать их. Если же он всего лишь старается подчеркнуть свою уникальность — он становится проблемой. Одна из основных задач и менеджеров, и специалистов — воспитывать следующее поколение. В американских компаниях есть такое понятие: «Сильный менеджер — тот, кто может сделать себя ненужным». Это означает, что сила в том, чтобы создать такую команду, которая сможет тебя заменить, которая способна работать за (!) тебя. В конечном итоге выигрывает тот, кто обладает таким навыком.

Если же мы говорим о собственнике — и особенно если это компания одного человека, — то для него очень важно всегда оставаться абсолютным лидером. Речь может и не идти об операционных процессах, но она обязательно пойдет о видении, стратегии и ценностях. И собственник не будет терпеть рядом с собой людей, которые действуют вразрез с его видением, пытаясь построить, может быть, очень правильную, но чужую компанию. Очень много менеджеров приходит к собственнику со словами: «Вы неправильно все делаете, а я знаю, как нужно сделать — меня этому научили в Coca­Cola». И делают огромную ошибку!

Придя работать на сильного лидера, который создал свою собственную компанию, менеджер должен разделить с ним его видение и его ценности. И безусловно, признавать его лидерство.

Как лидер использует силу и знания мудрецов­советников?

— А это еще одно различие между наемным менеджером и собственником. Есть менеджеры, которые говорят:

«Я двадцать лет работаю в этой индустрии, я знаю все лучше консультантов». И в определенный момент эта самоуверенность становится барьером для развития компании. Потому что, как бы много лет менеджер ни проработал в конкретной области, если он в течение пяти последних лет не общался с консультантами, то он наверняка сильно отстал. Есть и другая крайность — когда менеджер постоянно приглашает консультантов, для того чтобы в случае неудачи перенести на них ответственность за ошибочные решения.

Что же касается собственников, общение с консультантами, советниками — это один из их ключевых навыков. Это их талант, который делает их богатыми. Очень часто сотрудники удивляются: «Зачем он встречается с этими странными людьми? О чем он с ними говорит?» Большинство талантливых бизнесменов, которых я встречал, умели выуживать полезную информацию из самых странных людей.

Простым смертным этого никогда не понять, потому что они не умеют слышать то, что слышат талантливые бизнесмены. Многие из нас умеют хорошо работать с открытыми источниками — СМИ, учебниками — но посади перед нами того самого «странного человека», с которым наш собственник только что беседовал битый час, нам не о чем будет с ним разговаривать. А собственник на следующий день после такой беседы придет с новой идеей, способной принести успех. Это потрясающее умение, которое находится на уровне божественного, не побоюсь этого слова, таланта.

Джим Кирпатрик является одним из 200 коучей Барака Обамы... Как использовать умения коучей?

— Очень хорошая история про коучинг — это история про одного известного теннисиста. После окончания своей карьеры он осел в горах Швейцарии и построил соб­ственный бизнес, в основу которого положил суть коучинга.

В этой местности было очень много инструкторов по горным лыжам, у которых в летний период практически не было работы. И теннисист решил использовать их летом в качестве инструкторов (по сути, коучей) по теннису. Многие удивлялись: «Как же это возможно? Ведь эти люди не умеют играть в теннис, они коучи по лыжам!»

Но теннисист, задумавший построить бизнес, понимал, что навык коучинга как таковой у этих инструкторов уже есть. И им сейчас необходимо дать только знания относительно правил и техники игры в теннис.

В результате эти тренеры на 100% использовали технику коучинга — они лишь задавали игрокам правильные вопросы, например: «Как вы думаете, какую ошибку вы сейчас сделали?» И человек сам должен был определить свою ошибку и начать работать над ее исправлением.

В конечном итоге эксперимент удался, и данная школа тенниса стала одной из лучших в мире в 1980­е годы.

Коучинг — процесс превращения знаний в навыки. И коучинг — это задача каждого менеджера, каждого руководителя, работающего с людьми. Он не должен делать что­то за них, он должен обращать их внимание на то, чему им нужно научиться. Коучинг — неотъемлемая часть процесса обучения.

К примеру, если вы отправили свой персонал на тренинг и впоследствии не убедились, что знания, полученные на этом тренинге, превратятся в навыки (а для этого нужен процесс коучинга уже после тренинга), вы выбросили деньги на ветер.

Коучинг — это очень важная и фундаментальная вещь, нужная каждому человеку, не важно, на какой ступени карьерной или профессиональной лестницы он находится. Каждый раз, когда ваши знания не являются вашими навыками, — вам нужен коуч.

Беседовала Елизавета Романенко