Умный в гору не пойдет — умный гору обойдет

Ольга Самоходова, директор по персоналу компании Pfizer:

— Действительно, о собеседованиях знают сейчас все и вся — от составления резюме до ответов на вопросы. С одной стороны, это хорошо, что у человека больше возможности подготовиться, понять, что он должен сделать для самосовершенствования. Но с другой стороны — начитавшись статей, резюме других соискателей, выслушав не одну сотню рассказов своих друзей о том, как они нашли работу, человек начинает делать из себя сказочного героя, без которого непонятно как работали мы все это время. Самое главное — оставаться собой и понимать, что собеседование — это лакмусовая бумага, и в ходе собеседования выясниться может многое.

Татьяна Гурина, директор по персоналу строительной корпорации «Авиакор» (Самара). С 2003 по 2012 год работала в компаниях НК «ЮКОС», «ЕвразХолдинг»,
«Группа ГАЗ», «ДТЭК»:

— Сложно сказать, ведь у каждого свой опыт, свой набор методов. Я расскажу, как я это делаю, а чему научиться или удивиться, читатели выберут сами.
На мой взгляд, чтобы интервью было проведено хорошо, нужно создать человеку комфортную обстановку. Я всегда предлагаю любому кандидату занять то место, которое ему кажется удобным. А я всегда подстроюсь — мне несложно, это моя работа. Мне кажется, что тогда человек почувствует себя свободней.
Я очень активно использую в своих интервью метод провокации. Не факт, что это получится у всех, но я люблю провоцировать, иронизировать — с улыбкой, по­доброму, и таким образом собираю много информации. Я смотрю за реакцией, анализирую те фразы, которые человек при этом выдает.

Я всегда изначально предупреждаю, что предполагаемая форма проведения интервью — диалог, и не только я буду задавать вопросы, но и кандидат может смело спрашивать. И в конце интервью даю немножко обратной связи. Я позволяю себе это делать относительно той информации, в которой на 100% уверена. Если человек хочет расти как руководитель и как профессионал, он должен замечать свои ошибки. Я смотрю, насколько человек адекватен в своем восприятии обратной связи, в осознании своих недостатков.

Еще я люблю «прикидываться дурочкой». Как правило, я предупреждаю сразу, что я абсолютный «чайник», в его теме вообще ничего не понимаю. И очень интересно, как люди себя в подобной ситуации ведут. Конечно, к концу интервью они понимают, что все не так уж безнадежно (в моем случае) на самом­то деле. Но это помогает мне получить информацию, которой они не сочли бы нужным поделиться в иных условиях или акцентировать на ней внимание, если бы знали, что разговаривают с профессионалом.

Елена Голубева, с 2004 года директор по персоналу, компания «ЛЕОВИТ нутрио»:

— Действительно, настоящего профи удивить или поразить чем­то сложно. Но, как и в любом деле, здесь есть свои нюансы. При проведении собеседования практика важна не меньше, чем теоретические знания. Секреты, наработанные профессионалом за тысячи интервью, открываются только внимательному наблюдателю. Думаю, это полезная практика — присутствовать на собеседованиях коллег­экспертов, когда представляется такая возможность. Каждый раз я беру на вооружение что­то новое, интересное, что можно использовать в своей работе. Я всегда стараюсь присутствовать на финальных собеседованиях соискателей с руководителями высшего звена, топ­менеджерами с большим опытом интервьюирования кандидатов. У каждого из них свой фирменный почерк, можно научиться многому.

София Ковлакас, менеджер по привлечению персонала по России, руководитель отдела по подбору персонала для всей России, «ФМ Ложистик»:

— В нашей работе доля человеческого фактора очень высока, поэтому самые большие удивления и опыт исходят от других людей — кандидатов, клиентов внешних или внутренних.

Рекрутмент — процесс простой, куда проще? Поиск, отбор, финал, организация последующих формальностей, но именно влияние большого количества людей с их мнениями и жизненной ситуацией отличает один поиск от другого, так же как и один оффер от другого.

Это и есть самое лучшее в нашей работе.

Собеседования с «топами»: каков Ваш метод и опыт проведения?

Ольга Самоходова:

— Прежде всего необходимо выстроить план беседы. Очень важно правильно расставить приоритеты, не забывать, что вне зависимости от занимаемой ранее позиции решение принимаете вы, будет он принят на работу или нет. «Топы» адекватно реагируют только на уверенного в себе человека. Если человек претендует на руководящую должность, необходимо выявить следующие моменты: каким он представляет свой круг задач (что умеет как управленец), попросила бы привести пример внедренного управленческого решения (управленец). Хорошо было бы предложить опросник профессиональных навыков, который может оказаться полезным для оценки «топа».

Татьяна Гурина:

— Во­первых, с ними очень важно соблюдать время. Это и собственное реноме, и той компании, в которой вы работаете. Соблюдение времени для руководителей высокого уровня — это очень значимый показатель. Поэтому, когда мы приглашаем на интервью «топа», нужно попросить его выделить 1,5–2 часа и непременно уложиться именно в данный период времени. Но если он может только час, то за это время нужно любыми способами собрать ту информацию, которая необходима.

Второй момент — корректность, вежливость. И безусловно, никоим образом нельзя показывать, что ты ниже по статусу. Нужно общаться с «топами» очень ровно и спокойно, с позиции «я профессионал в своей области, он — в своей».

На мой взгляд, проблема в том, что у «топов» сложно понять мотивацию. Это неправда, что у них направленность только на самореализацию. Для очень многих руководителей высокого уровня по­прежнему главным мерилом мотивации является материальная составляющая и иные параметры. Поверьте, это так: я всегда работала с «топами» на крупных предприятиях — и в оценке, и в формировании кадрового резерва, и в подборе.

Еще важно раскусить, какой это тип топ­менеджера: бывают «самородки», что называется, по призванию, а случается, что руководитель планомерно поднимался по карьерной лестнице и достиг сегодняшнего уровня. Первые — стратеги, они мыслят парадигмами, их бесполезно просить приводить star­примеры. С теми, кто постепенно продвигался, постоянно повышая свой статус руководителя, и к определенному возрасту достиг высокой позиции, можно совершенно по­простецки беседовать о том, как он рос, за что его повышали и так далее, и на этих темах собирать массу информации. Но сейчас есть когорта молодых менеджеров от 30 лет и дальше, у которых другие мыслительные алгоритмы. Они способны охватывать весь массив информации и людей, у них развита бизнес­интуиция. И при интервью с ними волей­неволей приходится выходить на их уровень мышления и тратить чуть больше обычного времени на то, чтобы установить контакт и начать лучше понимать друг друга. На это не нужно жалеть ни времени, ни усилий, потому что информация, которую вы потом соберете, сторицей окупит их.

Вообще, «топы», на мой взгляд — это такие же живые люди, как и все остальные, просто у них другой уровень ответственности, и это все время нужно держать в голове.

Елена Голубева:

— Чтобы «топу» было интересно с интервьюером, необходимо досконально знать бизнес компании, ее стратегию, задачи подразделения, в которое «рекрутируется» кандидат, конкурентов, ситуацию на рынке и так далее. Очень важно подготовиться к встрече, по возможности собрать информацию о предыдущем опыте топового кандидата, местах работы, стиле управления, личностных особенностях.

У меня есть примерный план проведения интервью, но если нужно — стараюсь импровизировать. Крайне важно соблюдать тайминг встречи. Основные этапы интервью: приветствие кандидата, эмоциональная и личностная подстройка для установления эффективного взаимодействия, чтобы человеку легче было раскрыться. Далее информирую «топа» о плане беседы, выясняю временные и иные ограничения, выслушиваю пожелания кандидата. Предлагаю рассказать о себе в режиме ограниченного времени, в зависимости от специфики вакансии. По ходу делаю заметки, задаю уточняющие вопросы по информации, указанной в резюме. Затем идут заготовленные вопросы по выявлению нужных для позиции компетенций, вопросы по мотивации соискателя.

Потом — моя очередь держать удар, отвечая на вопросы «топа». Это очень интересный этап, ведь кроме вопросов о самой компании, позициях, условиях, можно получить любой, самый неожиданный вопрос от кандидата.

В финале встречи даю предварительную обратную связь, выясняю степень заинтересованности кандидата на данном этапе, информирую по дальнейшим действиям. Конечный результат зависит от того, насколько будут соблюдены достигнутые договоренности.

София Ковлакас:

— В настоящий момент моя основная задача — оценка кандидатов на ключевые позиции. Особого способа для «топов» не использую — просто копать нужно глубже, поскольку цена ошибки значительно выше; у «топов» уже есть опыт, на котором можно рассмотреть успехи и ошибки, отношение к ним, а также навыки, необходимые для ключевых позиций, более сложные, чем для рядовых работ. В работе с молодыми специалистами зачастую главное — рассказать, что собой представляет работа, иногда объяснить ему самому его же ожидания и соотнести их с объективной реальностью. С опытными людьми, особенно со стратегическими менеджерами, важно понять взаимные ожидания и договориться о взаимовыгодных условиях. Обычно «топы» сами понимают это, и «раскрывать» их нет необходимости.

Как раскрыть «топа» или, если он не раскрылся, то и бог с ним?

Ольга Самоходова:

— По своему опыту могу сказать, что с «топами» вести переговоры часто гораздо проще, нежели с другими категориями специалистов. Во­первых, если это действительно «топ», он понимает, с какой компанией его приглашают вести переговоры, и уже имеет представление о предлагаемой роли и бизнесе, а значит, уже до определенной степени мотивирован или на 99% перемотивировать его будет практически невозможно, и он вам об этом скажет открыто. Во­вторых, чем выше уровень профессионализма человека, чем ярче личность, тем проще с ним конструктивно вести переговоры. Он уже на встрече с вами будет предполагать, на какие его вопросы вы будете в состоянии компетентно ответить, какие — разумно переадресовать участникам следующих этапов переговоров.

Татьяна Гурина:

— Такую же, как и со всеми остальными. Могу и дурочкой прикинуться, могу и спровоцировать. Могу в самом начале интервью присоединиться. Это тоже очень хорошо работает. Никогда не жалею времени, чтобы установить хороший контакт. Могу потратить на это 15–20 минут. В установлении контакта обычно помогает мой возраст. По моему опыту, не все «топы» хорошо реагируют на молодых специалистов, которые с ними проводят интервью, и не всегда раскрываются. А со мной — другое дело, ведь я еще помню те, советские, времена и могу поддержать беседу обо всем. Когда они говорят: «Ну вы же помните...» — я отвечаю: «Конечно, и про Брежнева, и про Ельцина, и про 91­й год, и про все, что хотите». С моим филологическим образованием я достаточно много читаю, все время нахожусь в теме всей культурной жизни города, в котором работаю в данный момент... В столице знаю практически всех эйчаров крупных компаний, интересуюсь реализуемыми проектами, могу поддержать разговор и на эту тему. Человек проникается, когда находятся какие­то точки соприкосновения, общие темы. Поэтому важно показать, что ты хоть и не досконально, но тоже разбираешься в интересном для него вопросе.

Елена Голубева:

— Конечно, это непросто, ведь «топ» не рядовой сотрудник, следовательно, на его раскрытие требуется больше усилий.

Необходимо понять уровень «топовости», компетентности, подходит ли кандидат по личностным характеристикам, впишется ли в существующую команду, что им движет, насколько интересны и выполнимы предстоящие задачи, нацелен ли он на долговременное сотрудничество.

Как правило, после окончания собеседования цель достигнута. Иногда, в тяжелых случаях, помогает хорошая шутка или смена тактики интервьюирования.
Если остаются сомнения, интервью не единственный способ оценки «топа». Есть еще деловые игры, кейсы, проверка рекомендаций, тесты, анкеты и так далее.

София Ковлакас:

— Все мы люди и независимо от положения имеем свой характер, взгляды и настроение. «Топ», как и любой другой человек, может попасть в аварию по дороге или иметь серьезные проблемы с близкими. Если обстоятельства действительно серьезные — у кандидата всегда есть право перенести встречу.

От «топа» я ожидаю быть способным отрешиться от любых проблем и погрузиться в бизнес­среду, также для меня будет странно, если он не понимает цель нашей встречи.

Был случай, когда менеджер провел много лет в одной компании, и ему было сложно себя продавать конкурентам. Тогда я честно ему сказала, что компания ожидает от кандидата, в том числе в отношении способности убеждать, поделилась своими наблюдениями, что он производит впечатление закрытого и немотивированного кандидата. Это помогло, кандидат немного погодя «исправился», стал более открытым. Откровенно сказал о своих переживаниях, и дальше разговор пошел очень позитивно.

Материал опубликован в журнале Управление Персоналом № 21 за 2012 год, полностью статья будет доступна на сайте через 3 месяца.

ПОЛНУЮ ВЕРСИЮ СТАТЬИ ВЫ МОЖЕТЕ ПРОЧЕСТЬ В ПЕЧАТНОМ НОМЕРЕ ИЛИ ЗАКАЗАТЬ ПО ЭЛ ПОЧТЕ В ФОРМАТЕ PDF - [email protected]