Как ранжировать лояльность клиентов

Сложно ли оценить лояльность?

Далеко не всегда внедрение даже самых дорогих CRM-систем оправдывает ожидания заказчиков. В этом не все признаются, но зато у специалистов по CRM очень популярен тезис «Успех внедрения CRM зависит на 30% от программного обеспечения и на 70% от правильной методологии». Это мысль, безусловно, верная, но она не дает конкретного ответа: что было упущено на уровне методологии или, может быть, все-таки не реализовано на программном уровне. Давайте разберемся с одним небольшим вопросом, а именно – градацией клиентов по лояльности.

Оценка лояльности, первые шаги

Обычно используют следующие градации лояльности клиента:

• Потенциальный клиент («их может заинтересовать наш товар»),
• Посетители («проявившие интерес»)
• Покупатели («делали хотя бы одну покупку»)
• Постоянные клиенты («периодически покупают»)
• Приверженцы («они рекомендуют вас своим знакомым»)
• Отказники (они же могут быть потенциальными или бесперспективными)

Реализация такой классификации в учетных системах на уровне программного кода кажется не очень сложной. Что стоит добавить поле «лояльность» в карточку клиента с соответствующим списком значений и получить возможность отбора клиентов по этому признаку в отчетности? Чуть более глубокий анализ проблемы подсказывает, что включение потенциальных клиентов в общий справочник клиентов резко увеличивает его размер и ухудшает работу учетной системы. Поэтому возникает необходимость сделать первый шаг к CRM системе – создать отдельный справочник, который должен синхронизироваться со справочником текущих клиентов в учетной системе. Но будет ли этого достаточно, чтобы разделить клиентов по лояльности?

Линейка предложений – линейка отношений

Если предприятие имеет несколько направлений деятельности, то важно определить степень лояльности клиента к каждому из направлений. Хорошая CRM- система должна выдавать отчет или диаграмму лояльности клиента по направлениям. Это поможет организовать кросс-продажи клиентам. В таблице ниже приведен пример возможного состояния лояльности по клиенту, для фирмы, которая имеет три направления деятельности: 

Говорим «маркетинг», подразумеваем «сегментация»

Политика отношений с клиентами строится под определенные сегменты, обладающие общими признаками. Это позволяет создать специальные продуктовые предложения и маркетинговые программы. Поэтому, кроме анализа лояльности клиентов по направлениям деятельности, могут потребоваться и другие аналитические разрезы клиентской базы: география клиентов, форма собственности, отрасль их деятельности, среднегодовой размер и другие признаки.

Причины изменения лояльности

Важно владеть аналитикой по причинам того или иного статуса лояльности клиента. Но на практике непросто выявить конкретную причину отношения клиента, так как обычно играют роль сразу несколько факторов (например, ваша компания предлагает хорошие условия доставки и заманчивые лотереи для покупателей). Тем не менее, если в результате классификации клиентов по лояльности сформируется значительный список «отказников», вам будет необходимо разобраться с причинами этих отказов. Для этого потребуются не просто (и не только) комментарии с причинами отказа, а набор причин, по которым можно было бы вести статистику. Резюмируем: в хорошей CRM-системе должна быть возможность указать совокупность причин разной степени значимости, которые привели клиента к текущему состоянию. 

 * Программы сотрудничества могут разрабатываться с учетом: показателя LTV (Life Time Value), который отражает конечный маржинальный доход от клиента с учетом расходов на взаимодействия с ним; АВС анализ – классификация клиентов по доходности («20% клиентов приносят 80% дохода»); ХYZ анализ – анализ регулярности покупок, позволяет формально разделить клиентов, на постоянных, эпизодических и случайных.

Важна история перемен, а не констатация факта

Необходимо вести историю изменения статуса лояльности клиента. Клиент «Посетитель (проявил интерес)» с датой статуса недельной и двухлетней давности – это две большие разницы.
Специализированные отчеты, учитывающие динамику изменений лояльности клиентов (с аналитикой по направлениям, менеджерам, регионам, причинам и т.д.), имеют огромное управленческое значение. В таблице ниже возможные управленческие аспекты этих отчетов. Таким образом, мы приходим к выводу, что для внедрения идеи ранжирования клиентов по лояльности необходимы весьма сложные специализированные отчеты.

Лояльность клиента и лояльность контактных лиц

В программной системе должна быть предусмотрена характеристика лояльности не только фирм клиентов, но и отдельных контактных лиц. Бывает так, что отношение контактных лиц в организации клиента к вашей компании прямо противоположно отношению организации в целом. Это необходимо учитывать при организации контактов с данным клиентом.

Лояльность и перспективность

Не всякий лояльный клиент имеет ценность. Представьте себе, что вы открыли продуктовый магазин, ориентированный на людей со средним и высоким достатком, и предложили им в качестве сервиса бесплатные полиэтиленовые пакеты. Этим стали пользоваться местные «бабушки», они регулярно покупают в магазине спички, чтобы брать бесплатные пакеты. Проблема в данном случае не только в том, магазин несет прямые затраты на закупку пакетов. Лояльные, но ненужные покупатели создают очереди у касс, и это отталкивает целевую группу клиентов.
CRM-технологии позволяют строить отношения с большим количеством клиентов так, как будто они ВИПы. Но основная задача – выделить наиболее выгодных клиентов и удержать именно их. Характер взаимодействий с клиентом должен зависеть не только от степени его лояльности, но и от оценки его перспективности. Сравните два варианта отчета вашего специалиста по поиску новых клиентов:

• «В этом месяце найдено 200 новых клиентов, что на 100 больше, чем в прошлом месяце»;
• «В этом месяце найдено 200 новых клиентов, что на 100 больше, чем в прошлом месяце, из них 5 перспективных (с возможным объемом продаж более $10000 в год), а на остальных можно заработать по $50 в среднем».

Из этого примера ясно, что оценка лояльности клиентов без одновременной оценки их перспективности весьма условна.

Лояльность и удовлетворенность

Оценка удовлетворенности клиента – это еще один очень важный элемент CRM- стратегии. Лояльность и удовлетворенность клиента – очень близкие понятия, но их все же следует различать.
Лучше представить себя различия между этими понятиями поможет история, рассказанная М. Рафел и Н. Рафел в книге «Как завоевать клиента».

Как-то в июне я работал после обеда в своем магазине. К моему столу подошел четырнадцатилетний парнишка, Томми, и сказал: «Привет!». Этого Томми я знал с самого рождения, так как относил его матери в родильный дом первую в его жизни одежду.
– Мистер Рафл, можно мне воспользоваться вашим телефоном? – спросил он.
– Конечно, Том, что за вопрос! Он набрал номер, и я услышал:
– Добрый день! Я проходил мимо вашего дома и обратил внимание на большую лужайку перед ним. Я занимаюсь стрижкой газонов, чтобы немного подзаработать, а также установкой оград. Мне хотелось бы знать, не заинтересует ли вас...
Он замолчал, выслушал, что ему говорили, и продолжил:
– Да, понятно. И вы довольны их работой?
Наступила еще одна пауза.
– Понял. Хорошо, вы не против, если я позвоню вам примерно через месяц? Ладно, спасибо!
И Том повесил трубку.
Я вышел из-за стола и сказал ему: «Том, извини, но я был рядом и невольно услышал твой разговор. Я хочу тебе сказать: все, что ты говорил по телефону, было просто отлично! Обещай, что не будешь расстраиваться, если не заключишь нужную тебе сделку!
И вдруг на это он мне ответил:
– О, мистер Рафл, сделку-то я заключил давно. Это был один из моих клиентов. Я просто проверял, насколько они довольны моей работой!
Как видите, клиент парнишки был лояльным, но молодой человек не поленился провести анализ его удовлетворенности. В результате он узнал, что лояльность клиента была обусловлена не отсутствием у него других предложений, а его удовлетворенностью.

Нет регламентов работы – нет CRM

Очень распространенная болезнь эксплуатации CRM-систем – это отсутствие подробных регламентов работы. В вопросе учета лояльности клиентов, регламенты необходимы, чтобы:

• степени лояльности клиентов понимались всеми сотрудниками организации одинаково;
• была бы ясность, кто отвечает за изменение того или иного статуса лояльности;
• регулярно выполнялись процессы, связанные с учетом и анализом лояльности.

В решении регламентных вопросов большую помощь может оказать само CRM-программное обеспечение, при наличии там функций:

• Автоматического изменения значений лояльности при наступлении определенных событий. Например: клиент, оплативший более 3 счетов за последние 6 месяцев, получает статус «постоянный покупатель».
• Программное задание бизнес-процессов, связанных с обслуживанием клиентов;
• Отчеты, контролирующие полноту ввода информации (по менеджерам);
• Поля подсказки рядом с конкретными значениями тех или иных показателей;
• Точное разграничение прав доступа.

Может ли все это работать?

Возможно, Вы зададите себе примерно такие вопросы: «Реально ли все это в практической деятельности? Имеет ли смысл вообще связываться с CRM системами, если грамотная их эксплуатация вещь не простая?».

Практика внедрения CRM дает следующие ответы:

• Внедрение CRM-систем редко бывает идеальным и простым. Существенной проблемой является момент необязательности ввода контактной информации и отсутствие общепринятых требований к результатам работы данных систем.
• Правильный подход заключается в том, что следует отделять фазы первичного (пилотного) внедрения CRM-системы и абсолютно необходимого регулярного менеджмента и развития CRM технологии в дальнейшем.
• Удачный подход: сначала пилотное внедрение, потом достаточно длительная эксплуатация, затем анализ и вторичное внедрение, с решением проблем выявленных в ходе эксплуатации системы.
• Лучших результатов добиваются компании, которые не пытаются сделать все сами, а обращаются за помощью к специалистам.
• Странно, но CRM-системы часто приносят ощутимую пользу, даже если их использование далеко от идеала.

Бывает, что CRM-системы функционируют как общефирменный органайзер, без соблюдения жестких регламентов. Менеджеры используют систему потому, что в ней удобно хранить контактную информацию (пусть она и не совсем полная или не всегда точная), а также есть функция напоминания. Это, хоть и не в полной мере, но повышает организованность в работе с клиентами.