Артуро Пуаре: «Подчиненные должны уметь заявлять свое мнение и отстаивать его перед руководством»

Артуро Пуаре, вице-президент и глобальный руководитель департамента талант-менеджмента Ericsson, рассказал журналу «Кадровая служба и управление персоналом предприятия», почему агрессивная политика в плане заработных плат не всегда является гарантом стопроцентной мотивации сотрудников, как относятся к оценке персонала западные компании, почему сотрудники Ericsson любят тестирование и когда руководству полезно общаться с подчиненными.

Артуро Пуаре, вице-президент и глобальный руководитель департамента талант-менеджмента Ericsson

Присоединился к команде Ericsson весной 2012 года в качестве глобального руководителя департамента талант-менеджмента. В сферу его обязанностей входит управление талантами на глобальном уровне, включая разработку программ повышения квалификации для топ-менеджмента компании, управление производительностью, исследование способностей и достижений сотрудников, включая оценку лидерских качеств, исследование вовлеченности сотрудников, программы по привлечению выпускников высших учебных заведений и многое другое.

До прихода в Ericsson Артуро Пуаре в течение пяти лет работал в компании Marsh & McLennan в должности глобального руководителя департамента талант-менеджмента.

Ранее в течение 12 лет работал в Citigroup на различных должностях и проектах в сфере управления персоналом и талант-менеджмента. В его обязанности входила организационная реструктуризация, адаптация сотрудников после слияния, стратегическое управление персоналом и талант-менеджмент.

Артуро Пуаре родился в Аргентине. Имеет ученую степень по социологии Университета Буэнос-Айреса и степень магистра бизнес-администрирования бизнес-школы Stern Нью-Йоркского Университета. Также имеет сертификат Высококвалифицированного Специалиста по Управлению Персоналом, выданный Сообществом по Управлению Персоналом, и является выпускником профессиональной тренерской программы Института Подготовки Тренеров (CTI).

В 2006 году он стал соавтором книги по достижению карьерных высот для латиноамериканцев в США. В настоящее время Артуро Пуаре живет в Стокгольме, куда переехал из Нью-Йорка вместе с семьей.

– Артуро, расскажите, что в Вашей компании понимается под корпоративной культурой? Какое место ей уделяется?

– Наша компания существует уже сто тридцать шесть лет, и за это время в Ericsson сформировалась очень сильная корпоративная культура. Ericsson сегодня – это более ста тысяч профессионалов, которые работают в 180 странах и которых объединяют единые ценности – уважение, профессионализм и настойчивость.

Эти ценности остаются неизменными на протяжении уже многих лет, характеризуя в том числе и деловой подход компании Ericsson. Пять лет назад мы представили пять принципов деятельности компании, среди которых – приоритет интересов клиента, инновации, качество, определяющая роль команды и постоянное развитие. Это то, что определяет наши отношения с клиентами, и то, как мы ведем бизнес, то, чем руководствуются наши сотрудники в повседневной деятельности. Ericsson видит свою роль в том, чтобы быть главной движущей силой развития технологий, соединяющих общество. И это именно та цель, которая объединяет всех нас, работающих в данной компании. Это очень важно – ощущение причастности к единой цели, и это то, что характеризует всех сотрудников Ericsson.

– Какую роль играет во всем этом HR-отдел?

– Функция HR для нас, как для компании, где знания и информация являются основополагающими, имеет стратегическое значение. Персонал – это наш самый главный актив и ключевой фактор успеха, поэтому мы стремимся привлекать, развивать и удерживать лучшие кадры в отрасли. Именно HR является ключевым звеном в нашей организации, так как речь идет не только о построении корпоративной культуры, но и о создании инструментов, процессов и управлении инфраструктурой, что в конечном итоге позволяет претворить наши цели в жизнь. В каком-то смысле функция HR подразумевает и «охрану окружающего мира», иными словами, обеспечение соответствия целей каждого – сотрудника, бизнес-процессов и практик – нашим ценностям и принципам. Поэтому я считаю, что HR играет центральную роль в поддержке развития бизнеса компании.

– Артуро, Вы сказали о том, что компания Ericsson представлена в разных странах по всему миру. В связи с этим хотелось бы спросить, отличается ли корпоративная культура в подразделениях в зависимости от страны? Понятно, что менталитет в разных государствах разный, везде свои традиции и ценности. Как в этом случае корректируется корпоративная культура Ericsson от страны к стране?

– Это отличный вопрос! Разумеется, каждая страна уникальна, и эти различия вносят свой неповторимый вклад в общее развитие. Но, безусловно, есть общие ценности, которые разделяют в любой стране. И, как я уже сказал, это уважение, профессионализм и настойчивость. Именно на них мы делаем акцент. То же самое касается и принципов: они понятны в любой стране независимо от ее культуры и менталитета.

В компании Ericsson я недавно, но уже заметил, что независимо от того, на каком языке мы говорим, в каком направлении работаем, определенные вещи остаются неизменными, и они позволяют говорить о том, что все сотрудники компании являются частью единой семьи Ericsson.

– Вы возглавляете департамент талант-менеджмента Ericsson, очевидно, что он подразумевает развитие и рост собственных сотрудников. Но практика показывает, что во многих компаниях предпочитают брать руководителей и топ-менеджеров со стороны. Расскажите подробнее о своем департаменте. Какие цели он преследует?

– Стратегия развития персонала Ericsson строится вокруг центрального тезиса о том, что мы формируем и развиваем таланты в отрасли. Мы работаем в одной из самых динамично развивающихся отраслей, и наше стремление к постоянному развитию прослеживается на всех уровнях, в том числе и в подходах к персоналу. Если посмотреть на стаж наших сотрудников, то вы увидите, что многие работают в Ericsson уже очень долго. И если вы спросите их о профессиональном пути, вы удивитесь, поскольку речь пойдет о многочисленных географических точках, разнообразном опыте и различных задачах. Мы поощряем желание сотрудников попробовать себя в разных сферах бизнеса и в разных регионах. И этот подход отличает компанию Ericsson. Как результат – уровень «текучки» у нас всегда ниже, чем в среднем по отрасли. Прекрасный показатель роста внутри компании – большинство руководителей выросли именно в ней. Самый яркий пример – Ханс Вестберг, президент и генеральный директор Ericsson, который начал свою карьеру в компании в 1991 году сразу после окончания университета, а уже в 2011 году занял шестое место в рейтинге самых влиятельных людей в мобильной индустрии по версии Fierce Wireless. И его случай далеко не единичен.

– А как со сторонними ресурсами? Их Вы также привлекаете?

– Надо понимать, что рост и развитие компании могут и должны происходить не только за счет внутренних талантов, порой приходится привлекать их и извне. Мы делаем это, когда необходимо. И в целом это, безусловно, полезно для компании, поскольку обеспечивает приток свежих идей. Но в общем и целом компания в первую очередь фокусируется на развитии внутренних талантов. Об этом не раз говорил Ханс Вестберг, отмечая, что развитие внутренних талантов является для нас приоритетным. Приведу простую статистику: в Ericsson на ключевых должностях занято около одной тысячи сотрудников, из которых девяносто процентов – внутренние кандидаты.

– Артуро, давайте вернемся к Вашему департаменту. Чем он занимается? Какие конкретные инструменты Вы используете в работе?

– Управление талантами в компании Ericsson – это комплексное направление, за которое отвечаю я. У нас есть множество различных программ, например, программа развития лидеров, процесс управления результативностью и анализ талантов, процесс планомерного замещения талантов, программы работы со студентами и молодыми специалистами. Большая часть работы связана с оценкой персонала и эффективности. Мы постоянно совершенствуем и развиваем существующие практики и инструменты работы. Мы уделяем особое внимание программам развития лидеров и кадрового потенциала, так как эффективность управления – главный фактор успешного бизнеса. Очень важно, чтобы такие программы согласовывались с долгосрочными целями и были нацелены на решение вопросов в масштабах всей компании. Мы ориентированы на завтрашний день. Мы всегда должны думать о том, что человек может «принести» завтра и послезавтра, так как мы считаем, что каждый сотрудник должен и может привнести вклад в будущие успехи всей компании. Цель – всегда развиваться ради будущего и направлять лучшие таланты на осуществление выбранных целей.

– Как Вам это удается?

– Как я уже отметил, кадровый резерв – это стратегический ресурс компании, состав которого должен быть определен задачами бизнеса и потребностями рынка. Другими словами, кадровый резерв – это не просто лучшие сотрудники, это прежде всего сотрудники, четко понимающие свои задачи в долгосрочной перспективе. Поэтому в Ericsson действуют различные развивающие программы, направленные на разные категории персонала. При этом каждая программа предполагает широкий набор инициатив и обучающих проектов.

Мы разделяем структурный подход и в оценке персонала. Поскольку состав кадрового резерва определяется, как было отмечено ранее, стратегией развития и долгосрочными целями компании, очень важно разработать эффективную методику поиска талантливых кандидатов. Мы прибегаем к различным способам оценки – ассесменты, опросы, оценка общей эффективности. При этом мы стремимся оценить не только текущий уровень компетенции, но и, что более важно, определить потенциальные возможности для профессионального развития.

Также мы реализуем программы и инициативы в области привлечения и развития молодых специалистов и выпускников вузов.

– В России Вы тоже работаете с учебными заведениями и привлекаете студентов?

– Да, все наши программы не ограничиваются одной страной. И у нас есть программы на разных уровнях – как локальные, так и глобальные. Кандидат присоединяется к команде Ericsson в одной стране, а потом может двигаться дальше, в другие страны. На различных рынках мы разрабатываем программы в сотрудничестве с университетами. Это и является частью нашей стратегии.

– Наверное, в любой стране работники любят материальное стимулирование – поощрения, премии и так далее. В российских компаниях, пожалуй, особенно. Здесь было бы интересно узнать, как строится система мотивации в Вашей компании. Насколько часто используется материальное поощрение (например, повышение заработной платы или премия) и когда отдается предпочтение именно ему?

– Позвольте мне привести вам независимое мнение на этот счет. Есть исследование, которое касается идеи мотивации и того, как мотивировать людей. Например, сотруднику повысили зарплату. Как Вы думаете, через какое время он будет ждать следующего повышения?

– Через два-три месяца?

– Два-три месяца. Да, совершенно верно. Через этот срок ему начнет казаться, что нынешняя заработная плата была такой всегда. Есть еще одно исследование об основных причинах ухода людей с работы. Как Вы считаете, какое место в системе причин увольнений занимают деньги?

– Возможно, третье или, скорее, четвертое.

– Да, обычно между четвертым и пятым местом. Причина номер один для увольнения – это руководство. Люди не чувствуют, что начальник замечает их развитие, что он в них заинтересован. Номер два – карьерные возможности. У сотрудников нет ощущения, что они могут профессионально расти. Номер три – развитие. Причина номер четыре – льготы и преимущества. И, наконец, номер пять – собственно деньги, зарплата, финансовые обстоятельства.

Разумеется, материальное стимулирование имеет значение, компания должна платить сотрудникам достойные заработные платы. Работника интересует справедливая оплата его труда. В этом и состоит философия материального стимулирования.

– Кстати, в нашей стране размер заработной платы коллег – часто коммерческая тайна, поэтому о зарплатах не принято говорить.

– Сотрудники могут не знать, сколько получают их коллеги, но думать и обсуждать это с другими они будут, как это делают и все остальные. Если же говорить о нашей компании, то философия Ericsson состоит в том, что мы не являемся самым агрессивным работодателем в плане заработных плат. Мы не хотели бы заманивать сотрудников лишь деньгами. Мы предлагаем карьеру, развитие, стабильность, ведь компания существует уже сто тридцать шесть лет. Инновации являются важной частью корпоративной культуры Ericsson, и мы постоянно подтверждаем это не только в плане развития новых технологий, но и во всем, что касается работы с персоналом.

– В России, наверное, такую политику проводить непросто? Ведь многие компании «переманивают» сотрудников именно благодаря более высоким заработным платам.

– Действительно, российский рынок с его темпами развития не самый простой в этом плане. Но, приглашая на работу, мы всегда делаем акцент на долгосрочных отношениях. Когда мне пришло предложение о работе в Ericsson, мне была важна не столько зарплата, сколько возможности, которые это предложение открывает.

Поэтому мы и работаем в Ericsson. Достойная заработная плата и социальные пакеты – необходимое условие, но, что более важно, – это долгосрочная карьера и развитие. Поэтому агрессивная политика в плане финансов не всегда является гарантом стопроцентной мотивации сотрудников. Развитие, рост и реальные карьерные возможности – вот что не менее важно для самих сотрудников.

– Артуро, Вы упомянули оценку сотрудников. Как она проводится в Вашей компании? С какой периодичностью? Какие у нее цели?

– Мы прибегаем к оценке сотрудников в различных ситуациях. Есть система оценки лидерства, о которой я уже сказал. Определенные этапы оценки проходят сотрудники из числа потенциальных руководителей. Есть собеседования, есть реальные ситуации, где они должны принять решение, научиться расставлять приоритеты. Кандидаты всех уровней проходят оценку в зависимости от позиции, с ее помощью мы можем выявить их потенциал, сильные стороны, недостатки и уровень готовности к работе на той или иной должности. Различные уровни оценки зависят от сложности управленческой задачи, которая стоит перед сотрудником.

Кроме того, оценка не может проводиться лишь на основании теста. Идея состоит в том, чтобы оценить не только ключевые компетенции, но и понять, кто готов занимать определенную должность, а кто нет и почему, где и в чем пробелы. Мы не говорим кандидату: «Хорошо, мы Вас протестировали, но Вы не подходите». Скорее, мы скажем: «Вы пока не готовы, давайте поработаем над тем-то и тем-то, чтобы это исправить».

Есть системы оценки и для менеджеров, где мы проверяем основные необходимые навыки, производительность и эффективность работы. По итогам оценочного этапа мы выявляем те области, которые требуют определенного совершенствования, и составляем планы развития для каждого сотрудника, которые включают соответствующие обучающие программы. Мы – технологическая компания, и отчасти поэтому мы проводим много тестирований и оценочных мероприятий, но это эффективный инструмент работы, который позволяет нам выработать правильные подходы и двигаться дальше. Инструменты оценки – это в том числе определенный, единый для всех сотрудников язык общения, на котором мы можем говорить о лидерстве, способностях, готовности, и находим взаимопонимание.

– В России тестирование – это чаще всего стресс, возможность снизить размер премии или иным образом понизить сотрудника в должности. У Вас же, выходит, тестирование дает возможность вырасти и получить дополнительные знания?

– Да, это интересный вопрос. Оценка – это часть рабочего процесса, и если Вы спросите меня, вызывает ли она стресс, я отвечу «да». Но мы говорим сотрудникам, что для нас это важно, мы хотим убедиться, что они готовы и благодаря этому добьются успеха. Мы оцениваем не для того, чтобы наказать, а чтобы вместе добиться успеха.

Я общаюсь со многими менеджерами и всегда спрашиваю об их опыте прохождения тестирования. Могу сказать, что до сих пор не было ни одного исключения в этом плане: все до единого сказали, что это было «лучшим опытом, который приходилось переживать». Да, было непросто, порой трудно, но после тестирования они узнали, что обладают многими качествами, о которых раньше и не подозревали.

– А что происходит с теми, в отношении которых по итогам оценки выясняется, что они не готовы к работе, что их уровень гораздо ниже требуемого?

– Бывает и такое. Разумеется, после тестирования оказывается, что у некоторых людей нет необходимых навыков. И мы говорим им об этом, но это ни в коем случае не означает, что мы исключаем их из команды. Наоборот, у нас никогда не было подобных ситуаций, когда после слов о том, что сотрудник не готов, он покидал компанию. Мне о таких случаях слышать не доводилось. Люди расстраиваются, но им нужно сообщить эту новость и, самое главное, поделиться планами их развития и вместе обсудить дальнейшие шаги.

– Артуро, расскажите, как в западных компаниях относятся к тестированию?

– В Соединенных Штатах Америки компании стараются избегать темы оценки в принципе. Там этот вопрос стоит достаточно остро. Чтобы избежать судебных исков и возможных обвинений в дискриминации, в стране действует требование о праве на доступ к информации. Поэтому во многих компаниях считают, что связанный с этим риск и дополнительная работа перевешивают возможные преимущества.

Европейские компании в данном отношении более гибки и используют оценки более часто. Если же американские компании применяют оценки, то они используют их, как и мы: только как один из показателей, не более. Вы не может провести оценку и сказать, как в армии: «Очень жаль, но Вы не прошли тест». Нет, это не наш метод. Оценка – это часть рабочего процесса, которая помогает выявить уровень готовности сотрудника к следующему карьерному шагу, к следующей позиции и задачам. И результаты оценки помогают ему понять, что нужно предпринять, чтобы развиваться в этом направлении.

– Я разговаривала с сотрудницей одной шведской компании, и она рассказала, что у них принято каждую неделю общаться с топ-менеджерами и обсуждать с ними различные вопросы. В России это почти не практикуется, особенно в крупных компаниях, где численность сотрудников довольно велика. А насколько открытый менеджмент в Ericsson?

– Если бы Вы встретили нашего директора, то поняли, что он один из самых общительных и открытых людей. И он из тех, кто, встретив Вас всего один раз, запоминает Вас, Ваше имя, откуда Вы.

Кстати, в этом смысле американские компании так же открыты, как и Ericsson. Руководство мы называем по имени. Это часть нашей культуры, которая не знает географических границ. Если Вы зайдете в офис, то в принципе не сможете сразу отличить, кто является руководителем подразделения, а кто нет – все работают вместе, никаких привычных атрибутов начальства Вы не найдете.

Думаю, независимо от страны такой подход характерен для всей компании Ericsson. Хотя Россия более иерархична, чем Европа или США, как и страны Латинской Америки. Но многое зависит от топ-менеджмента, а не только от страны.

В Германии был один случай, который показался мне занимательным. Я выступал на конференции и встретил коллегу из страховой компании, которая рассказала о прогрессе в компании. По ее словам, директор впервые поговорил с сотрудниками напрямую. Она – немка, но общались мы по-английски, и тогда я от неожиданности подумал, что что-то упустил из-за недопонимания. Но оказалось – все верно. В тот момент у меня было ощущение, что мы как будто вернулись в прошлое. Такие примеры часто многое могут сказать о компании. Но возьмите Фейсбук или Линкдин. Люди там общаются на одном уровне, несмотря на положения и должности. Постепенно эти грани сотрутся и в реальной жизни.

– Как происходит общение с руководством Ericsson? Я читала о системе универсального информирования сотрудников, когда каждый может задать вопрос или ответить на вопрос по внутренней сети компании.

– Однажды в рамках университетских обучающих программ я был в Стокгольме с группой молодых итальянцев. На одной из встреч присутствовал Ханс Вестберг, и после нескольких минут вступительной речи он сказал: «Спросите меня о чем угодно или расскажите что угодно». В этом смысле молодежь – очень благодарная аудитория, они действительно готовы спрашивать и говорить что угодно. Они задавали ему самые разные вопросы, и президент компании Ericsson запросто на них отвечал. И это тоже часть нашей культуры и философии.

– Думаю, это полезно и для самой компании.

– Конечно! Вы не добьетесь инноваций, если у вас слишком строгая иерархия. Если мой начальник собирается сделать что-то, с чем я не согласен, и я не могу сказать ему об этом, то это будет слабым местом всей организации.

Однажды было проведено исследование среди летчиков. Изучали историю аварий и нашли связку с культурными особенностями, заметив, что в азиатских странах, особенно в Японии, процент аварий выше, чем в других. Проанализировали все записи «черных ящиков» и обнаружили, что во многих случаях, когда первый пилот делал что-то неправильно, то второй ему никогда не противоречил. Пришлось провести специальное обучение и тренировку летчиков, чтобы научить их заявлять о своем мнении и отстаивать его. Некоторые из этих факторов оказывают значительное положительное влияние на успешность компании, в иных же случаях – решающее.