«Менеджер ― не чайник», Или инструкция по ПРИМЕРному руководству

Как-то раз один уважаемый мною коллега и опытный руководитель сказал: «Менеджер ― не чайник». С тех пор прошло более пяти лет руководства и активной работы над собой, чтобы понять и прочувствовать смысл сказанного. О выводах, наблюдениях и рецептах ПРИМЕРного менеджмента ― ниже.

Проблематика ПРИМЕРного менеджмента

У руководителя есть много очевидных способов воздействия на своих сотрудников: делегирование задач, регламентация процессов, формализация процедур. Вы можете четко давать им указания «как правильно», а можете незаметно подталкивать к принятию решений. Но помимо таких очевидных влияний, есть не менее важный способ воздействия: собственный пример.Иногда он подкрепляет авторитет руководителя и способствует росту эффективности команды в целом. А иногда... увы, иногда пример руководителя сводит на «нет» всю управленческую работу. Именно поэтому важно не только то, что вы декларируете, но и ваше поведение в стандартных рабочих и даже нерабочих ситуациях. Потому что менеджер ― не чайник, его нельзя выключить. Вы являетесь руководителем, когда паркуетесь на офисной стоянке, пьете кофе, играете в боулинг на корпоративе и уходите с работы. То есть, всегда!

Как это проявляется в работе? Давайте рассмотрим примеры.

Следование правилам

Представим, что вы описали шаблон корпоративного письма или определили процедуру проведения совещаний, или внедрили стандарты планирования. Естественно, вы, как хороший руководитель, детально и наглядно донесли эту информацию до своих сотрудников: презентовали идею, объяснили ее значимость, мотивировали на следование новому правилу, контролируете его выполнение... Кажется, все сделано верно. Но есть одно «но»: сами вы иногда это правило нарушаете. Изредка. И в те моменты, когда «можно». И в тех случаях, когда никто этого, скорее всего, не заметит. К сожалению, в один прекрасный момент это маленькое «но» перерастает в большое-пребольшое «НО»: сотрудники начинают чувствовать подвох. Они видят разницу между тем, что вы декларируете, и тем, чему сами следуете. А раз можно вам, руководителю, значит, это правильно?

Что в итоге: Во-первых, это неизбежно приводит к потере веса этого правила, и все по возможности тоже будут его нарушать. Во-вторых, это дискредитирует вас лично, как человека непоследовательного. Естественно, все это закончится полным или частичным игнорированием всех правил и распоряжений, поступающих от вас.

Что делать: С той самой секунды, как вы стали менеджером, про свободу действий можете забыть. Принимая решение нарушить то или иное правило, подумайте: на одной чаше весов ― минутный выигрыш, на другой чаше весов ― корпоративная культура следования правилам. Вы правда готовы на эту жертву?

Корпоративный дух

Как-то раз я была на отчетном собрании крупной фирмы, разрабатывающей программное обеспечение. Руководитель департамента разработки выступил перед коллективом и рассказал о текущих планах выпуска новых версий. Он произнес зажигательную речь, на которой применял восторженные эпитеты относительно разрабатываемых продуктов, и уверял, что испытывает гордость работать в этой компании. Слушавшие его участники проекта так и сияли от счастья. Когда он вышел с собрания, в коридоре к нему подошел один из сотрудников и сообщил об обнаруженном в продукте дефекте, на что биг-босс сквозь зубы процедил «ну сколько можно писать этот отстой?». Как вы думаете, что обсуждалось через десять минут в курилке, и что запомнила команда?

Что в итоге: Если на собраниях вы произносите бравые лозунги, а в рабочей обстановке ― нелестные отзывы, то в итоге ваши слова начинают воспринимать как фальшь. Даже самые искренние: ведь если вы проявили неискренность один раз, значит, можете и повторить?

Что делать: Денно и нощно следить за словами и интонациями могут только спецагенты и только в фильмах. Вы либо искренно любите то, что делает ваша команда ― и тогда вам не нужны пафосные совещания, либо вы все равно не сможете скрыть правду. «Зажгите» сотрудников своим истинным энтузиазмом, который невозможно скрыть!

Организация рабочего времени

Приглядитесь к своей команде, да и к окружающим командам тоже. Если руководитель ― трудоголик, то почти весь коллектив засиживается допоздна. Если руководитель срывает сроки, то эта напасть поджидает всю команду. Только представьте себе стандартную логическую цепочку сотрудника, который тратит по полтора часа каждый день на участие в организуемых вами «планерках», на которых в неформальной обстановке обсуждается погода, в которых не придерживаются жесткого графика и заранее намеченного плана. Если вы не умеете управлять своим временем, то почему сотрудники должны это делать?

Что в итоге: Сотрудники теряют ценность рабочего времени, если не видят организованности со стороны руководителя. О какой «эффективности» команды идет речь, если неэффективен ее руководитель?

Что делать: Учитесь ценить свое время и организовывать работу наилучшим способом. Даже не надейтесь требовать от своих сотрудников того, чего вы не можете показать им сами.

Дисциплина

Один раз мой руководитель (генеральный директор небольшой компании) вызвал меня и одного из сотрудников моей команды «на ковер». Повесткой встречи были опоздания. Руководитель оживленно жестикулировал, утверждал что «больше так нельзя» и поведал историю о том, как он в этот день шел на работу в 10:15, а перед ним шла моя сотрудница, которая, по словам руководителя, «даже не торопилась». Когда же слово передали моей сотруднице, она невозмутимо спросила «а почему Вы сами шли после меня?». Несмотря на еще более усилившуюся жестикуляцию босса, который утверждал, что такие высказывания в адрес генерального директора «недопустимы» и «возмутительны», я очень хорошо поняла ее логику и не сдержалась от искреннего смеха. А как иначе?

Что в итоге: Большинство сотрудников в глаза признает, что приходить надо вовремя. Но следовать этому будут далеко не все, если этому не следует руководитель. И слова «ну я же босс» не обеспечат должного эффекта. Либо сотрудники не будут следовать, либо будут чувствовать несправедливость ― и я даже не уверена, какой из вариантов сильнее скажется на результатах работы.

Что делать: Либо не требовать от сотрудников выполнения ритуалов, которые не являются необходимыми, либо очень четко объяснить им причины появления ритуалов. К примеру, если ваши сотрудники должны отвечать на телефонные звонки, а вы сами это не делаете, то это вполне разумное объяснения требования «не опаздывать».

Выводы

Примеров можно привести достаточно много, но я думаю, что их причины и проявления достаточно схожи. И мораль каждого одинакова: поведение менеджера всегда воспринимается как пример, как объект для сравнения, и в большинстве проблем команды виноват сам менеджер.

Конечно, эти примеры не хочется принимать на свой счет, но учтите: ошибаются все, а признают и исправляют свои ошибки только сильнейшие. Присмотритесь внимательно: какие самые распространенные проблемы ваших сотрудников? Какие неприятные особенности являются общими для всех или почти всех членов команды? Чаще всего, такой «обзор» ― как зеркало для руководителя. Хотите исправить? Начните с себя!