28 марта 2024 г. Четверг | Время МСК: 14:20:06
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Репутационная стоимость — формула эффективности



добавлено: 19-07-2013
просмотров: 2885
Генеральный директор торговой компании ООО «Крым» Сергей Юрьевич Астраханцев согласился поделиться своими суждениями о проблемах контроля персонала, вызывая коллег на диалог. Проблема воровства сама по себе лишь часть общих затрат, причем не самая большая. Поэтому нужно концентрироваться в первую очередь на росте собственной эффективности, повышении доходности и конкурентоспособности, а не тратить все время на поиск воров. Мы скорее выбираем пути повышения доходности в первую очередь, а вот воровство — оно есть, было и будет, и организовывать какие-то специальные мероприятия, службу безопасности раздувать до неимоверных размеров — нет смысла. В настоящий момент у нас несколько направлений бизнеса и ни в одном какой-то особой проблемы мы не видим.

ООО «Крым» является партнером пивоваренной компании «Балтика» на протяжении последних семи лет, и основной дистрибьюторский бизнес у нас сейчас в Челябинске и области.

О конкурентоспособности зарплаты

Здесь все просто, на мой взгляд. Зарплата конкурентоспособна, если ротация персонала за какой-то промежуток времени незначительна или намного ниже, чем у конкурентов. Мы регулярно проводим мониторинг заработных плат на рынке и всегда стараемся предлагать в среднем больше, но и спрашиваем больше. Если работник решил покинуть компанию, значит у нас что-то не так либо появился некий новый сильный игрок, который может предложить глобально больше. За последние лет 10 такого не происходило.

Ничего страшного нет в том, что люди уходят

Моя позиция в этом вопросе такая: мы никого к себе не привязываем, не пытаемся насильно удержать. Если человек нашел что-то лучшее, нам интересно, что это такое. У всех есть право выбора, и мы только порадуемся за человека. Несколько менеджеров высокого уровня ушли из нашей компании, со всеми остались хорошие отношения, и ничего плохого в этом нет, ничто не вечно под луной. В любой организации важны свежие веяния, которые появляются с приходом новых людей. Я не всегда работал в компании «Крым» и не знаю, сколько буду работать, пока не пропадет интерес, наверное. Топ-менеджеры не уходят от нас «в никуда», они реально продвигаются вверх по карьерной лестнице — и это замечательно. Мы не давим на людей какими-то с неба взятыми цифрами, предлагаются очень широкие рамки для деятельности того или иного человека, каждый имеет право самореализоваться. У нас принята политика, что за ошибки, которые человек совершает, если это не было сделано сознательно, мы никого не наказываем. Ошибка — это естественный процесс в том, чтобы изменить ситуацию в лучшую сторону. Люди, на мой взгляд, очень свободно себя чувствуют, работая у нас.

Любой человек имеет право не на одну ошибку, лишь бы был результат, который устраивал бы всех

Если мы что-то не сделали для человека, которого считаем нужным удержать, значит это наша ошибка и надо что-то менять в отношении к другим оставшимся людям. Вопрос, наверное, во взаимном уважении интересов. Очень плохо, когда начальник сумасброд, но даже не это самое плохое, а реально страшно, когда руководитель делает что-то, во что не верит сам. Люди, даже не понимая до конца, чувствуют это. Идеология в компании такова, что человек не боится говорить и признаваться в том, что он сделал что-то неправильно или с проектом у него не получилось, потому что все равно все всегда можно поправить совместными усилиями.

Любой человек имеет право не на одну ошибку, а на сколько угодно, лишь бы на выходе был результат, который приемлем для всех. У нас нормальная атмосфера взаимоуважения, учета финансовых интересов тех или иных сотрудников. Люди понимают, что если в будущем уйдут из компании, то это будет не движение по горизонтали, а прыжок вверх. Так и происходит на самом деле.

Историю компании не унести

Мой опыт говорит вот о чем: любые попытки скрыть информацию, заретушировать приводят к обратной реакции. У людей возникает соблазн делать ненужные вещи.

Любая информация в наше время доступна — развитие информационных технологий шагнуло очень далеко. Целенаправленно заниматься определением списка документов, несущих коммерческую тайну, нет необходимости. На самом деле ценность не в том, что у компании 100 контрагентов. Вопрос не в том, что кто–то узнает об этом, гораздо ценнее история отношений с ними, которую унести нереально, просто невозможно. Она выстраивается годами совместной работы, и я не верю в ситуацию, что человек, забравший годовые документы компании, выйдет за забор и попытается это кому-то реализовать. Ну может быть, кто-то и купит, но особого беспокойства поэтому поводу я не испытываю. Фактически вся ценность в компетенции менеджеров, которые работают. Поэтому мы за открытость, абсолютную. Я не скрываю, когда спрашивают о количестве людей, об оборотах, ничего страшного в разглашении этих цифр нет. Знание данной информации по большому счету не несет угрозы конкурентоспособности компании.

Необъяснимые потери

Есть понимание, что, наверное, воруют везде. Я имел некий опыт работы в компании «Ашан». У них в магазинах есть такое понятие «необъяснимые потери». Если в
момент ревизии выявлялась недостача и никто из сотрудников реально за руку не был пойман за воровство, то была статья «необъяснимые потери». Если человека не поймали за руку, то объявить, что кто-то своровал, невозможно. Обвинение, не имеющее под собой ни фактов, ни доказательств, — ничто. Иное дело, если человека заперли в комнате, предварительно дали ему 10 монет, сказали: «Сохрани», а через некоторое время монет оказалось меньше, и никого другого в комнате не было.

Зачастую в организациях очень размыта ответственность. Если она четко зафиксирована, например, на складе работают 10 кладовщиков, за 10 бутылок отвечают,
помимо кладовщиков на склад никто не заходит, бутылка исчезла, понятно, что отвечает кто-то один из этих 10 человек или существует некая коллективная ответственность. В супермаркете это уже не так очевидно, там такие вещи мы не используем. У нас есть определенная цифра планируемых потерь, связанных с воровством.

Исходя из нашего опыта, различного рода оптимизация работы попоиску воров приводит к появлению только новых воров и созданию хаоса в деятельности. Все модные вещи, а-ля электронные системы слежения за персоналом плюс видео-камеры в раздевалках, в туалетах — это полный абсурд. В компании создана атмосфера, когда от воров освобождаются очень жестко. У нас если поймали человека на краже — то увольняем сразу. Когда работодатель обращается за рекомендацией на работника, который пришел устраиваться в компанию, мы даем ему отрицательную характеристику. Люди об этом знают, и это является неким сдерживающим фактором.

Надо набирать людей, не склонных к кражам

Не существует мероприятий, которые могут полностью искоренить воровство. Большинство людей не склонны к противоправным действиям. С точки зрения менталитета все-таки в любом коллективе есть люди, которые в той или иной ситуации могут повести себя не очень хорошо. Задача не создавать систему для большинства, а пытаться минимальными усилиями выявлять эти несколько процентов людей, склонных к воровству, и по возможности от них избавляться. Раньше торговые представители собирали деньги у клиентов за проданную продукцию, 6 лет назад мы от этой практики отошли. Сейчас деньги забирают отдельные люди-инкассаторы. Идеология очень простая: легче доверять десяти людям, чем ста. Вероятность того, что мы найдем десять честных выше, чем сто. С точки зрения торгово-розничного бизнеса воровство есть, было и будет. Задача руководителя не в том, чтобы искать какие-то схемы, автоматизировать меры, связанные с раскрытием воровства, а нужно просто по возможности набирать людей, не склонных к кражам. Если это будет сделано, то все остальное значительно упрощается.

Службы безопасности в организации нужны, чтобы правоохранительные органы не мешали законной деятельности

Любая серьезная компания имеет службу безопасности, и структура ее, на мой, взгляд, везде одинакова. Это, как правило, не крепкие ребята, играющие мышцами, а отставные сотрудники правоохранительных органов либо ФСБ, люди, имеющие связи в правоохранительных органах.

Сильного эффекта от действий таких структур я не наблюдал, в Кургане точно этого нет. Их функция сводится к тому, чтобы, когда происходит некий форс-мажор, договориться с соответствующими людьми в правоохранительных органах о том, чтобы нарушителя на легальных основаниях привлекли к суду, посадили в тюрьму. В Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге в больших компаниях есть хорошие службы безопасности, но их содержание весьма дорого и в нашем случае экономически неэффективно. Стратегия у менеджеров такова, что тех людей, которых они контролируют, по возможности сами и набирают.

Несколько лет назад у нас были прецеденты, когда практически всех сотрудников мы старались аттестовать, проверить через службу безопасности. Тестирование по вопросам, имел человек судимость или нет, есть ли неисполненные финансовые обязательства, ничего не дает. Службы безопасности используются в организации не для поиска каких-то клопов, жуков, а чтобы действующие правоохранительные органы не мешали законной деятельности предприятия — это основное.

Человек не ворует — значит не склонен

Понять, склонен человек к воровству или нет, можно, только когда произойдет факт кражи. Человек не ворует — значит не склонен. Это не самая большая проблема.

Отсутствие компетенции, профессионализма — вот глобальная проблема. Отсутствие желания учиться, двигаться вверх — это существенно, а возможность воровать — это неизбежно, ничего не сделаешь. Для набора сотрудников отдел персонала у нас давно использовал серьезные схемы, связанные с анкетированием людей с улицы. И мы тогда взяли несколько человек, так называемых людей-интервью, которые очень адекватно ведут себя на собеседовании, у них очень хорошие резюме.

А результатов ни один из них не показал, и тогда мы подошли к ситуации, когда отбором тех или иных сотрудников, начиная с фронт-персонала в фаст-фуде, заканчивая руководителями подразделений, занимаются люди, отвечающие за соответствующий участок. Кассиров в фаст-фуде набирает управляющий либо администратор.

Торговых представителей подбирает супервайзер, кладовщиков — старший кладовщик или начальник склада. Такой поиск и набор персонала более эффективен. Есть, конечно, побочные моменты, не очень хорошие — с привлечением на работу родственников, друзей, приятелей, зачастую не совсем компетентных. Но эта проблема в людях, которые принимают решение, мы стараемся, чтобы они были адекватными.

Важен результат, который очень точно измеряется

Контролировать персонал сложно, когда нет четко измеряемых показателей. Если это менеджер по продажам, то, может быть, для него это количество продаж, количество обслуживаемых или новых клиентов. Если финансовый директор — то снижение ставки по привлеченным средствам в банках. Как только появляется четкий критерий KPI, все становится легче и проще, и не надо заниматься поиском людей в офисе, которые как бы ничего не делают.

Мне совершенно не интересно, как человек работает, весь день он занят или только 80 % времени, на выходе важен результат, который очень точно измеряется. И если мы запланировали 100 единиц, а человек сделал 20 или 200 — это не показатель того, что он работал не напрягаясь. Это мы спланировали не очень профессионально, это наша проблема, как руководства, или же человек настолько эффективен, что ему надо работать в другом месте на более высокой позиции. У меня очень много знакомых в других организациях, которые отслеживают время прихода людей на работу, время обеденного перерыва и т. д. Такой странного рода планировщик, но в результате это ничего не дает, за исключением возникновения у людей чувства, что на них, как на собак, надели ошейники и периодически осматривают. Гораздо легче договариваться с людьми о бюджете на весь год.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: [email protected]
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2024, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.097 сек.
Яндекс.Метрика