Статьи Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта «Магнит» хочет стать крупным дистрибутором Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 годуСтатья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur» Нужно стараться делать шедеврыО том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен Интервью Лента новостей Более 60 женщин планируют подать в суд на Google из-за завышенных зарплат у мужчинМировой финал Global Management Challenge 2019 пройдет в России«Мегафон» станет единственным владельцем «Евросети»Магазин игрушек Disney появится в России осенью 2017 годаВ Castorama придумали интерактивные обои, рассказывающие детям сказки |
|||||||
Секрет успеха так... неизвестенМаксим Якобсон Источник: Журнал "Управление персоналом" добавлено: 29-01-2014
просмотров: 2527 «Секрет успеха» так называется именно потому, что он неизвестен. Успешные компании любят рассказывать легенды о своих успехах и секретах в прошлом, но эти «секреты» не гарантируют им успеха в будущем. Есть миллион правил и принципов, которым надо следовать и которые нельзя нарушать; им учат жизнь, вузы, книги, консультанты… Например, бизнес должен всегда быть адекватным среде, соблюдать баланс интересов и постоянно развиваться. Но, повторюсь, рецепта или секрета, гарантирующего успех, нет. Какие деловые качества в топ-менеджерах важны более всего для выхода компании в ряды лидеров рынка? Базовый набор тот же, что для любого сотрудника: квалификация, мотивация, лояльность, личные качества. Просто для топа по каждой координате качественно иной и количественно более высокий уровень требований. Перечислять всё — дело бесперспективное, поэтому упомяну лишь два из огромного набора качеств, отличающих топов от других сотрудников, однако не уверен, что они главные: ответственность за бизнес в целом, а не только в рамках своего функционала, и мужество возражать владельцу бизнеса. Какие оригинальные особенности некоторых известных вам топов принесли успех им и компании (как, например, излишняя категоричность С.Джобса)? Мне известны успешные «очаги экономики знаний» в российских компаниях, что в условиях нашей даже не индустриальной, а ресурсно-ориентированной экономики можно расценивать как оригинальную особенность топов, создавших эти «очаги» и добившихся положительных бизнес-результатов. Говорят, что каждые семь лет человек меняется на «химическом» уровне, наблюдали ли вы нелогичные «зигзаги» в характере и поведении топов на протяжении их карьеры? Топы — живые люди, и им свойственно меняться. Не уверен, что именно с периодичностью раз в семь лет по внутренним «химическим» причинам. Больше верю во влияние изменений во внешней среде и ответную реакцию адаптации топа. «Зигзаг» может казаться со стороны нелогичным просто вследствие недостатка информации о тех факторах, которые его обусловили. Как Вы отличаете реально успешных топов от тех, кто стал успешным волею случая (оказался в нужном месте в нужное время)? Во-первых, по способности добиться успеха в другом месте в другое время. Псевдотопы, «надутые» топы — таких немало и в стабильных крупных компаниях… Если у вас нет времени и ресурсов проверять их успешность на практике, то что делать? Есть ли способы «вывести на чистую воду» еще «до плавания»? Основная идея та же, что в ответе на предыдущий вопрос: надо разобраться, внес ли топ вклад в успех компании или его декларируемая успешность — следствие пребывания в успешной компании и проекция ее успехов на человека, временно приобщившегося к ней. Топы-лидеры — что есть в них такое, что притягивает к ним людей и ведет к успеху? В английском «to lead» означает «вести», а «leader» — «вождь» — тоже от слова «вести». Лидер в первую очередь куда-то движется, и это главное, и только во вторую он ведет за собой других. Другой вопрос: как и почему за ним кто-то идет, но лидерские качества — это слишком обширная тема для краткого ответа. Сталкивались ли Вы с конфликтами внутри компаний и как их «разруливали»? Конфликты и их «разруливание» — неотъемлемая и существенная, хотя и не самая приятная часть работы любого топа. Мой подход к конфликтам состоит прежде всего в их предотвращении. Тем не менее, мне приходилось «разруливать» разные конфликты: внутри подразделения, с другими подразделениями и даже «разборки» между акционерами. В деталях методы, конечно, отличались, а объединяло все эти истории, пожалуй, следующее: спокойный анализ причин, совместное обсуждение причин и выработка путей выхода из конфликта на основе примирения конфликтующих сторон ради чего-то общего и объединяющего. Доводилось ли Вам иметь дело с оппозицией внутри компании? Как все начиналось, протекало и закончилось? Наличие у группы менеджеров альтернативного (относительно, скажем, владельцев или генерального директора) мнения по вопросам деятельности и развития компании абсолютно нормально. В здоровых компаниях, где я работал, это приводило к конструктивному обмену мнениями и принятию лучших решений, в том числе иногда предложенных «оппозицией», а иногда, наоборот, она принимала мнение высшего руководства. В нездоровых компаниях спор превращался в деструктивный конфликт, в котором, конечно, тактическую победу одерживал сильнейший — то есть высшее руководство, при этом проиграв стратегически. Партнеры и крупные клиенты — что запомнилось в отношениях с ними более всего и в чем Ваш секрет успеха правильного выбора и поведения с ними? Ключевым во взаимодействии партнеров является соблюдение баланса интересов, подразумевающего взаимные уступки. Если этот принцип соблюдается, отношения продолжительные и взаимовыгодные; если один «перетягивает одеяло на себя», отношения подвергаются испытанию вплоть до их разрыва, как правило, невыгодного обеим сторонам. Всё сказанное проверено на личном опыте в бизнесе. У Вас были ошибки в бизнесе? Какие и чему они вас научили? Не ошибается только тот, кто ничего не делает; главное — чтобы правильные решения и действия «весили» больше ошибочных, тогда общий результат будет положительным. Две мои самые болезненные и запомнившиеся ошибки из разряда «политических», то есть они были связаны с несоблюдением баланса интересов. К счастью для моих работодателей и благодаря мудрости моих руководителей пострадавшим в этих ситуациях оказывался не бизнес, а я сам. Хоть и не с первого раза эти жесткие уроки сделали меня самого мудрее, что и подтвердил последующий успешный опыт в аналогичных ситуациях. Мир меняется вокруг нас незаметно (как Земля вращается вокруг своей оси)? Как успеть за новым в бизнесе и жизни? Для начала — следить за трендами. Но следить мало, надо выявлять ключевые и релевантные для себя и своего бизнеса тренды и следовать им, меняя свое поведение и бизнес. Еще лучше — самому устанавливать тренды, но это еще тяжелее. Альтернатива — оказаться «на свалке истории». Какие компании и их стиль бизнеса Вам импонируют и почему? Компании, которые не столько пытаются следовать трендам, сколько сами их создают. Примером может быть Apple в периоды, когда ее возглавлял Стив Джобс. Philips, который изобрел очень многое из того, чем мы пользуемся в жизни. Или, скажем, Mercedes (как бы ни называлась в разные периоды компания-производитель). Именно такие компании заслуживают звания лидеров и уважения, так как они десятилетиями ведут за собой и меняют мир. Что бы Вы хотели узнать у коллег (мы зададим Ваши вопросы новым вип-гостям )? Как вам удается соблюдать баланс интересов разных групп: бизнеса как такового, его владельцев, менеджмента, сотрудников, клиентов, поставщиков, государства, общества? Как вам удается найти компромисс между краткосрочной доходностью бизнеса, его текущей стоимостью и долгосрочным развитием? Какие текущие мировые тренды вы выделяете, и как ваша компания им следует? Популярные статьи по теме:
↑ Наверх |
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а Поиск
|