Наталья Борисова: «Самые простые и очевидные изменения в финансовой структуре привели к потрясающим результатам»

Почему все преобразования начались в 2011 году, а не в 2008 – сразу после кризиса, как во многих других компаниях?

В 2008 году, когда случился кризис, на многих предприятиях ситуация ухудшилась, и мы не исключение. У нас произошло падение, но не могу сказать, что оно было катастрофическим. К концу 2009 года экономическая ситуация в мире начала стабилизироваться, и наши компании в начале 2010 года также начали выходить на прежние объемы. Но поскольку холдинг очень большой, предприятия расположены в разных регионах, и каждое имеет свою специфику, у нас это процесс задержался, что обратило на себя внимание. К тому же кризис совпал с переориентацией бизнеса на онлайн-направление. По этой причине и был приглашен новый генеральный директор, который с середины 2010 года занялся анализом ситуации в рамках подготовки к будущему назначению, и уже в 2011 году был направлен в московский офис. Он пришел со своим видением, со своей стратегией и сразу начались преобразования.

Какие задачи стояли перед вами, когда вы пришли в компанию?

Свою работу в «Пронто» я начала как раз в 2011 году, в переломный момент, когда началось изменение организационной структуры предприятия. Нашей компании уже 22 года и, хотя она очень успешна, ей необходимо было меняться. Финансовые процессы не были централизованы. У нас порядка 25 предприятий в России и СНГ, при этом в РФ мы представлены от Владивостока до Калининграда. И вот при такой сложной структуре каждый наш регион жил самостоятельной жизнью. Не было единой четкой финансовой политики, видения, подходов.

Столь большое количество предприятий в холдинге означает немалое количество денежных средств, исчисляемое сотнями миллионов рублей. И эти деньги фактически не контролировались. Казначейства, то есть подразделения, которое занимается централизацией, распределением денежных потоков, вложением денежных средств, вообще не было. Может быть, наши шаги кому-то покажутся очень простыми, но мы начали с самых основ – создали департамент казначейства.

Далее мы проанализировали, как происходит движение денежных средств на наших предприятиях, есть ли устойчивые тенденции, факторы, влияющие на поток, например, сезонность. Также провели анализ всех банковских комиссий: по кредитам, за банковское обслуживание и так далее. Анализ оказался очень трудоемким, поскольку все наши бизнесы работают с различными банками.

После этого мы вывели оптимальные для группы показатели – какими мы видим размеры комиссий и остальных платежей. И начали планомерную работу со всеми банками, чтобы они стали нас воспринимать не как разрозненные предприятия, а как холдинг. В итоге нам предложили очень хорошие проценты по депозитам, и мы впервые начали размещать депозиты. Ранее, как это ни покажется странным, наши компании деньги на депозитах не хранили. Предприятия имели денежные средства на счетах, но они не приносили дохода. Ну и, конечно, банки не платили нам проценты за остатки средств на счетах и вообще за то, что наши деньги находятся в данном банке.

Кроме того, практиковалось хаотичное распределение дивидендов. Они могли начисляться и не выплачиваться, или выплачиваться, но в неверных суммах. Были ситуации, когда предприятие выплачивало лицу дивиденды, но при этом имело дебиторскую задолженность перед этим лицом.

Поэтому мы все централизовали. Все деньги теперь отправляются в единый котел и грамотно распределяются. Депозиты размещаются централизованно, и банки платят нашим предприятиям за наличие денежных средств на счетах. Также у нас больше нет компаний с кассовыми разрывами. До этого случалось, что предприятия, не имеющие дохода, уходили в кассовые разрывы и были вынуждены использовать заемные средства, притом что денег в холдинге хватало. Начиная с 2012 года благодаря реорганизации денежных потоков у наших предприятий отпала необходимость в подобных займах.

Еще одно простое правило, которое помогло нам скорректировать денежные потоки и не уходить в кассовые разрывы, заключается в следующем. Мы предприятие сильное и «белое»,  но это не значит, что мы должны платить раньше. Конечно, мы не можем задерживать платежи, потому что дорожим своей репутацией и местом на рынке. Поэтому, если есть срок оплаты, мы платим четко по этой дате. Кажется, что это мелочь, но это очень сильно сбалансировало движение денежных средств. Когда у какого-то предприятия случался кассовый разрыв, мы выясняли его причины. Оказывалось, что деньги выплачивались заранее или по просьбе поставщиков, или даже просто потому, что счета пришли раньше срока. Никто не сверял счет с условиями платежа, указанными в договоре. Сейчас после получения счета мы внимательно следим, когда по договору предусмотрена оплата – в какой-то срок или по завершении работ.

Помимо этого, мы ввели контроль за платежами. Была выработана комфортная система одобрения платежей, чтобы, с одной стороны, не перегружать предприятия лишними согласованиями, а с другой, чтобы можно было отслеживать, каким образом и как предприятия расходуют свои денежные средства. Мы установили жесткую процедуру авторизации платежей, так называемое «правило четырех глаз». Оно заключается в том, что каждый платеж должен быть авторизован как минимум двумя людьми. Но поскольку наш холдинг велик, обычно мы используем даже не четыре глаза, а больше. Теперь благодаря этому все платежи проводятся строго в соответствии с подписанными договорами, причем эти договора у нас есть. Все знают, насколько усложняется жизнь бухгалтерии, когда договоры заключены, а подписанных обеими сторонами экземпляров нет. Это еще один простой шаг, который ощутимо помог финансовой службе.

Какие решения принимаются на местах, а какие – в центральном офисе?

Абсолютно все централизовать, конечно, не получится, поскольку холдинг очень большой. У нас есть финансовый департамент, который занимается международной отчетностью, и казначейство. Все регионы поделены между сотрудниками этого департамента. Каждый сотрудник отвечает за четыре, пять или шесть регионов, в зависимости от их размера. Кроме финансового департамента у нас есть бухгалтерия, отдел внутреннего аудита, аналитический департамент.

В компании установлены лимиты ответственности, в рамках которых предприятие самостоятельно осуществляет платежи, а все, что свыше этого, необходимо согласовывать с управляющей компанией. Эти лимиты определяются размерами предприятия. Например, компания в Самаре с пятью филиалами и численностью персонала в 300 человек – это один объем затрат. Предприятие в Туле со штатом в 50 человек и без филиалов – совершенно другой.

При этом сейчас у нас все главные бухгалтера персонально отвечают за соответствие платежей бюджету. То есть, главный бухгалтер согласовывает не только размер платежа, но и подтверждает, что данный платеж происходит в соответствии с бюджетом. А все внебюджетные расходы должны быть согласованы с управляющей компанией, то есть с нами.

Как формируются бюджеты предприятий?

Поскольку холдинг большой, то мы приняли смешанную систему бюджетирования. Прежде чем формировать бюджет, мы анализируем ситуацию. В Москве мы имеем больше возможностей для анализа, поэтому изучаем, что происходит и с рынком в России в целом, и в регионах в частности. У нас два направления деятельности. Первое – печать, второе – деятельность в интернете. Безусловно, интернет – это наше будущее и в последние три года идет переориентация компании в данную сторону. Печать давала и продолжает давать очень высокие доходы, которые позволяют активно развивать онлайн-направление. Тем не менее печатные издания становятся все менее популярными. В больших городах, таких как Москва, это происходит быстро, в регионах – медленнее. Например, в Якутске интернет распространен очень мало, и у нас даже есть один-два города, где печать растет, как это ни удивительно.

Профессиональное мнение о том, как будет развиваться наш холдинг мы формируем в Москве. Исходя из этого видения мы определяем цели для наших региональных предприятий. Цели мы определяем только топовые: по выручке и по EBITDA. И дальше каждая компания, ориентируясь на эти цели, составляет свои бюджеты. После этого начинается период бюджетных комитетов. На них предприятия защищают бюджеты, и здесь как раз рождается истина. Мы смотрим, насколько наше видение развития рынка совпадает с тем, что люди видят на местах. В ноябре все города получили свои цели и выслали нам свои бюджеты. С 25 ноября по 19 декабря каждый день у нас проходят бюджетные комитеты. После чего утверждается сводный бюджет, и весь следующий год мы живем по нему.

Расскажите о системе управления дебиторской задолженностью.

Дебиторская задолженность – это бич всех компаний. У нас же раньше о ней вообще было довольно смутное представление. Поэтому первым делом мы структурировали нашу дебиторку. Я не могу сказать, что раньше ею вовсе не занимались, но проблема была в отсутствии централизации. Люди на местах принимали свои решения, это неплохо и они должны это делать. Но один ум хорошо, а два – лучше. И конечно, когда есть возможность, как у нас здесь, в Москве, все проанализировать и дать рекомендации – это облегчает жизнь регионов многократно. Другое дело, что в каждом регионе есть специфика и мы, безусловно, прислушиваемся к их мнению.

Итак, мы проанализировали дебиторскую задолженность по всем предприятиям. Мы разбили ее на группы, классифицировали: по срокам, по сомнительности, по партнерству, по размерам предприятий. Затем установили кредитные лимиты, потому что в нашем бизнесе, как и во многих других, мы не можем работать со всеми на условиях 100% предоплаты. Ранее никто не задумывался, сколько дней может составлять кредит: 15, 30 или 60? И сколько можно дать в кредит: 100 000 рублей или 20 миллионов?

После такого анализа мы поняли, какие у нас условия реализации продукта, выяснили, что иногда реализация идет таким образом, какого холдинг не может себе позволить. Дальше мы выработали подробные правила и ввели опять же простую вещь – ежемесячный отчет по дебиторской задолженности. Этот отчет направляется на предприятие, и начинается работа с дебиторкой по каждому клиенту, по каждому просроченному долгу, в том числе мы требуем объяснений с бизнеса, чтобы понять, в чем причина.

Также мы решили для себя еще один вечный вопрос: кто должен работать с дебиторской задолженностью – финансисты или продавцы. Продавцы считают, что они должны только продавать, но ведь финансисты не знают всей специфики и не имеют индивидуального подхода к клиенту. Таким образом, контроль задолженности мы закрепили за продавцами, однако создали специальное подразделение, отдел поддержки продаж, которое также занимается этим вопросом. В результате у нас на 30% сократилась дебиторская задолженность. Все это довольно простые шаги. Но на некоторых предприятиях сотрудники были потрясены тем, насколько это эффективно.

Какие инструменты автоматизации вы используете?

В Москве мы используем Axapta. Для наших региональных предприятий выбрали систему 1С, потому что она самая распространенная и самая удобная в России. Еще до моего прихода в компанию, в 2005 году, был запущен хороший и правильный проект внедрения единой централизованной системы учета на предприятии. Этот проект развивался медленно, так как им занималось исключительно подразделение ИТ. Однако для успешного внедрения необходима работа двух партнеров: и ИТ, и финансового подразделения.

Итак, мы начали возрождать этот проект. Было непросто, поскольку мы как иностранный холдинг ведем два вида учета: по российским стандартам, и по МСФО. И в системе 1С все это требовалось объединить, причем, естественно, с минимальными затратами. Внедрение любой системы – дорогостоящее мероприятие, а мы очень успешный холдинг в том числе и потому, что бережно относимся к нашим деньгам.

Проект усложнялся и тем, что нужно было внедрить систему в 25 городах, многие из которых имеют филиальную сеть. Сейчас уже можно сказать, что проект состоялся. Системы внедрена везде, кроме двух предприятий. Результаты нас удовлетворили. Те компании, которые уже используют эту систему, зажили счастливой жизнью. Вся международная отчетность формируется и выгружается автоматически, упростились вопросы контроля, департамент внутреннего аудита работает более эффективно. Если вы приедете в любой из наших городов, вы увидите одну и ту же систему, с одной и той же структурой внутри системы, одни и те же статьи затрат, единые правила ведения учета.

Теперь вы можете зайти в систему и посмотреть любую цифру, любой отчет?

Да. Я могу открыть систему и увидеть, что у данной компании происходит, какую отчетность оно сдало в налоговые органы и так далее. Это было шоком для предприятий, так как они боялись, что я зайду и что-то изменю. Но мы успокоили их, заверив,  что я и другие сотрудники будем иметь лишь право просмотра. Безусловно, мы не даем право доступа всем подряд. Полный доступ в систему каждого предприятия есть только у сотрудников департамента внутреннего аудита. У финансистов полномочия определяются тем, за какие предприятия они отвечают.

Программу создавали ваши сотрудники или приглашенные?

Только наши специалисты. Это была общая работа четырех подразделений: ИТ, департамента внутреннего контроля, департамента методологии и финансового департамента. Финансовый департамент отвечал за блок международной отчетности, методологи 1С отвечали за перевод финансового языка на язык, понятный программистам, отдел внутреннего аудита – за блок российского бухгалтерского налогового учета и за консолидацию всего проекта. Во главе рабочей группы стоял руководитель департамента внутреннего аудита.

Расскажите подробнее о департаменте внутреннего аудита.

Это уникальный департамент. Например, наша бухгалтерия знает российский бухгалтерский и налоговый учет, финансовый департамент – только международный учет, методологи 1С знают все о своей системе. А департамент внутреннего аудита владеет знаниями обо всех этих процессах, так как ему необходимо проверять все соответствующие отделы. Ранее он был неэффективным подразделением, так как, во-первых, располагался не в финансовой дирекции, а в региональной. Региональная дирекция – это бизнес-дирекция, это не финансисты, однако внутренние аудиторы были у них в подчинении. Во-вторых, они не знали, что проверять. Законодательство постоянно меняется, вопросы сложные. А внутренними аудиторами работали люди, которые когда-то давно получили бухгалтерское образование, а у кого-то даже и его не было, они просто выросли из менеджеров по продажам или других должностей. И вот эти люди формировали собственное видение, зачастую ошибочное, и когда приходили на проверки предприятий, выдавали это видение как истину в последней инстанции.

Поэтому, кстати, у нас есть комитет, состоящий из руководителя финансового департамента, руководителя департамента внутреннего аудита, главного бухгалтера холдинга и меня. И когда имеется сложный вопрос или неясность, которую можно трактовать по-разному, мы проводим обсуждение. Каждый формирует свое мнение, далее мы встречаемся, и каждый начинает отстаивать свою точку зрения. Затем приходим к общему знаменателю, и это выработанное мнение принимается для всего холдинга. Если вопрос очень сложен, мы обращаемся к аудиторам.

Итак, в первую очередь мы вывели департамент внутреннего аудита из бизнес-дирекции. Второе, что мы сделали, – обучили их налоговому учету, бухгалтерскому учету, управленческой отчетности и отчетности по международным стандартам. Они знали законодательство, но мы ввели четкие правила, в которых прописали, кто за что отвечает, какая у нас точка зрения по тому или иному вопросу. Например, как брать и выдавать займы, как и в каком порядке размещать депозиты, как работать с дебиторской задолженностью, каковы правила кассовой дисциплины (например, можно держать сейф в офисе или нельзя, и если можно, то что там разрешено хранить), как должны быть авторизованы платежи, договоры, акты приема-передачи выполненных работ.

Также мы расписали для наших сотрудников, почему эти правила необходимы. Например, не все понимали, для чего на акте выполненных работ нужны еще какие-то визы, кроме подписи генерального директора. Мы объяснили, что генеральный директор – это человек, который управляет предприятием в целом и может не знать условий конкретной сделки. Поэтому нужна виза сотрудника, который занимается данной сделкой, и своей подписью подтверждает, что работа действительно была сделана, и ее приняли. Бухгалтер проверяет, что все соответствует условиям договора: и стоимость, и перечень работ, и сроки выполнения, и тоже подтверждает это своей визой.

Таким образом внутренний аудит теперь проходит корректно, потому что люди знают, что проверять. Раньше они проверяли то, что им казалось важным. А сейчас у нас есть четкие правила.

Как персонал реагировал на все изменения и как вы преодолевали сопротивление?

Это было тяжело. Например, когда мы стрижемся у одного мастера, мы слышим, что до него все стрижки были неподходящими. Когда мы приходим к новому врачу, он говорит, что до него лечили неправильно. Поэтому, конечно, когда приходит новый руководитель и начинает что-то менять, на первом этапе это воспринимается негативно. Поэтому нужно найти достаточное количество сил и времени, чтобы объяснить сотрудникам, что ты это делаешь не для того, чтобы усложнить их работу, а потому что профессия такая. Нужно все сделать правильно, и я это требую это не для себя, это нужно компании. И в первую очередь все это сложно для меня, потому что гораздо проще приходить на работу, ничего не делать и продолжать жить как раньше.

К счастью, подобный опыт у меня уже был. Его дала моя первая компания SCANIA, в которой я выросла с заместителя главного бухгалтера до заместителя финансового директора – там это очень высокая должность. Потом мне довелось позиционировать себя и в других организациях. В «Пронто» тяжелый период длился один-два месяца. Потом, наверное, люди почувствовали, что если я что-то делаю, то это не просто так. Финансовый персонал меня поддержал. Со мной сложно работать, потому что я очень жесткий и требовательный руководитель. Но если сотрудник хочет вырасти профессионально, он может это сделать вместе со мной.