Мотивировать или заставлять?
М.Ю. Коноваленко
Источник: Журнал "Управление персоналом"
Источник: Журнал "Управление персоналом"
Как известно, весь бизнес покоится на трех китах: экономике, юриспруденции и психологии. Влиять на ценообразование - пререготива экономистов. Психолог же может помочь простроить грамотные межличностные отношения как внутри организации, так и с клиентами. В настоящее время многие руководители стали понимать, что сотрудники должны уметь грамотно и эффективно общаться как с клиентами, так и между собой. Они приглашают психологов, работают с ними "в одной связке". Но при этом зачастую упускают из вида такую важную вещь, как желание или, напротив, нежелание учиться самих сотрудников. Только понять важность обучения персонала и пригласить специалиста мало. Нужно еще, чтобы люди ЗАХОТЕЛИ (!) учиться. Я недаром выделила слово "захотели", потому что оно отражает саму суть любого обучения. Давайте вспомним, как мы учились в школе, вузе. У каждого были свои любимые и нелюбимые предметы. А теперь вспомните, как вы занимались тем, что было интересно, и тем, что нужно было просто сдать. Что у вас осталось в памяти из того, что было не интересно? Я не ошибусь, если скажу, что почти ничего не осталось. То, что человек делает с душой, то, что ему интересно, активизирует его мыслительную деятельность, он старается выполнить работу хорошо.
Мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть мотивация к этому. Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними желаниями и побуждениями. Такие эмоции, как раздражение, грусть, гнев, то есть все те, которые мы обычно называем негативными, явно говорят о том, что человек идет не туда, куда бы он хотел. Именно поэтому в организации, где все опирается только на контроль и принуждение, есть напряжение и раздражение. Там же, где человека мотивирует позитивный эмоциональный настрой, это становится частью корпоративной культуры. Почему подчас даже очень солидное денежное вознаграждение не решает задачи? Нужно что-то еще. Что? Важно учитывать три фактора:
- что хочет сам человек;
- какие действия от него требуются;
- как связать это воедино.
Проводя тренинги делового общения в различных организациях, я обратила внимание на то, как по-разному подходят руководители и менеджеры по кадрам к вопросу обучения персонала. В одних организациях люди приходят на обучение с удовольствием, в других с некоторой опаской, в третьих организациях это выливается в некий карикатурный образ обучения. Возникает закономерный вопрос: почему одни люди мотивированы на развитие, на обучение, другие - нет, в чем причина?
Одной из наиболее главных причин разного отношения сотрудников организации к различного рода тренингам можно назвать подход к обучению самих организаторов обучения. ЧТО говорится людям, когда руководители предлагают им посетить те или иные занятия? Или не говорится ничего? Или это очередная проформа, мероприятие, чтобы "поставить галочку"?
Давайте посмотрим, что движет поведением человека в организации. Для того чтобы понять это, необходимо рассмотреть его (по Ю.Д. Красовскому):
Анализируя поведение того или иного сотрудника, необходимо иметь в виду данные позиции. Для того чтобы понять, какое взаимодействие с подчиненными будет наиболее эффективно, давайте рассмотрим для начала некий карикатурный образ организационного общения. Хотя все эти события и происходили в реальной жизни. Однажды меня пригласили провести обучение сотрудников отделов реализации и отдела закупки в одной из организаций. Запрос на обучение был следующий: в нашей отрасли рынок сформирован, как нам удержать клиента, чтобы он не уходил к конкурентам? От нас уходят самые грамотные и хорошо оплачиваемые сотрудники, причем совершенно неожиданно для руководства. Как сдержать этот процесс? Если уйдет еще даже один человек, мы не выдержим, работать будет некому. Помогите!
Мы приступили к работе. И вот что я увидела. Диагностические процедуры показали, что люди не умеют элементарного - эффективно взаимодействовать друг с другом. Как у сотрудников, так и у руководителей отделов существуют так называемые коммуникативные барьеры: они совершенно не умеют слушать друг друга, т.е. слушают, но не слышат друг друга. Особенно ярко это было выражено у руководителей, которые имеют свой взгляд на вещи, и все, что от него отличается, воспринимают как крамолу. Естественно, что в подобной ситуации сотрудники боятся иметь свою точку зрения. Если она и существует, ее не высказывают, предпочитая отмалчиваться. Собственное мнение в этой фирме вообще не приветствуется. Есть только одно мнение - начальника. Так, например, на тренинге, проводимом в этой фирме, собственное мнение имел только один менеджер - новенький, который проработал в фирме всего неделю и еще не познакомился в полной мере с неписаными правилами корпоративного поведения на новом месте работы.
Что же получается в итоге? Каждый сотрудник отвечает только за свой участок работы, и все, что происходит за пределами, - не его забота. Если в организации есть потребность, чтобы люди заботились о процветании фирмы, в которой они работают, проявляли инициативу, надо давать им такую возможность. Если же на подчиненных постоянно давить, у них атрофируется желание работать и быть эффективными в этой работе. Безразличные сотрудники вряд ли будут способствовать процветанию компании в целом. Авторитарный стиль управления организацией хорош в чрезвычайных ситуациях: потоп, наводнение, кризис и т.п. Неудивительно, что люди из отделов уходят, причем достаточно неожиданно для руководства (поскольку оно центровано на себе, подчиненные для них вторичны, поэтому и сигналы недовольства, обязательно в том или ином виде предшествующие увольнению, ими не воспринимаются).
Меня удивило, что делались попытки давления даже на тренера: попытки регламентировать, какие упражнения давать, как быстро их проводить и пр. Это было в моей практике впервые и выглядело диковато. Некоторые заранее заказанные упражнения - была, например, просьба провести упражнение на сплочение команды - руководителем просто саботировались. Задание же было крайне простое: скажи, что вы цените в людях, которые сидят перед вами. Мало того что начальник одного из отделов отказался участвовать в этом упражнении, громко заявив об этом, он к тому же просто... сбежал. А теперь проанализируем, какой "посыл" был дан подчиненным: "Мне нечего сказать. В вас нет ничего хорошего. Я не ценю вас". Захотят после этого подчиненные работать лучше? Я думаю, что вряд ли. Явно, что такому руководителю, прежде чем работать с людьми, руководить подчиненными, необходимо пройти курс психологической коррекции у грамотного психоаналитика. Это как же нужно бояться окружающих людей! Человек постоянно живет в своей раковинке, и когда ему протягивается рука, он видит в ней только опасность. Естественно, что страх трансформировался в агрессию, которая и вылилась на тренера. Хотя по сути человек-то неплохой. Это был один из участников, наиболее активно нападающий на меня на тренинге, с которым тем не менее было очень интересно работать и который к концу дня в приватном разговоре спросил меня: "А может быть, я не прав?" Умный по сути человек. Явно не лидер, явно ведомый, но тем не менее начальник отдела. Человек не на своем месте? Возможно. Ясно, что сферой его деятельности должна быть далеко не работа с людьми, которых он в глубине души панически боится, - у него иная структура характера.
Методика проведения психологических тренингов (в отличие от финансовых, юридических и пр.) предполагает, что тренер помогает участникам, во-первых, актуализировать их собственные знания, навыки и умения, потому что человеку проще принять и использовать то, что у него есть, т.е. перевести определенный пласт их знаний из интуитивной области в осознаваемую. И, во-вторых, дополнить возникающие пробелы дополнительными знаниями. Это можно сделать несколькими способами: авторитарным, как на школьном уроке (однако люди уже взрослые, и поэтому этот прием малоэффективен: то, что не подтверждено собственным опытом, быстро забывается), консультирующим (когда при помощи вопросов, групповой дискуссии люди подводятся к нужным знаниям и нужным выводам. В этом случае это становятся уже не знания тренера, не знания, привнесенные извне, а их собственные. И ими с удовольствием пользуются в процессе работы).
Мнение менеджера по кадрам: "На корпоративных тренингах нужно уметь влить в людей больше, чем они способны взять по доброй воле". А где же личность тех людей, которые работают в фирме и присутствуют на тренинге? Мы опять сталкиваемся с отношением к сотрудникам как к винтикам в теле организации. Как мы видим, сотрудники, их интересы, нужды полностью игнорируются, ответственность перекладывается на кого-то другого. Хотя в любом обучении существует разделенная мера ответственности - каждый взрослый человек берет то, что ему нужно, и то, что он хочет взять. Нельзя в принципе дать человеку то, что он взять не хочет. Менеджер по кадрам, психолог по образованию, плохо училась в институте и прогуляла лекции, посвященные мотивации. А расплачиваются за это другие люди...
Мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть мотивация к этому. Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними желаниями и побуждениями. Такие эмоции, как раздражение, грусть, гнев, то есть все те, которые мы обычно называем негативными, явно говорят о том, что человек идет не туда, куда бы он хотел. Именно поэтому в организации, где все опирается только на контроль и принуждение, есть напряжение и раздражение. Там же, где человека мотивирует позитивный эмоциональный настрой, это становится частью корпоративной культуры. Почему подчас даже очень солидное денежное вознаграждение не решает задачи? Нужно что-то еще. Что? Важно учитывать три фактора:
- что хочет сам человек;
- какие действия от него требуются;
- как связать это воедино.
Проводя тренинги делового общения в различных организациях, я обратила внимание на то, как по-разному подходят руководители и менеджеры по кадрам к вопросу обучения персонала. В одних организациях люди приходят на обучение с удовольствием, в других с некоторой опаской, в третьих организациях это выливается в некий карикатурный образ обучения. Возникает закономерный вопрос: почему одни люди мотивированы на развитие, на обучение, другие - нет, в чем причина?
Одной из наиболее главных причин разного отношения сотрудников организации к различного рода тренингам можно назвать подход к обучению самих организаторов обучения. ЧТО говорится людям, когда руководители предлагают им посетить те или иные занятия? Или не говорится ничего? Или это очередная проформа, мероприятие, чтобы "поставить галочку"?
Давайте посмотрим, что движет поведением человека в организации. Для того чтобы понять это, необходимо рассмотреть его (по Ю.Д. Красовскому):
- мотивы (или внутренние причины поступков);
- стимулы (внешние причины поступков);
- мотивация (преобразование стимулов в мотивы поведения);
- мотиваторы (доминанты субъективного мира человека, регулирующие его поведение по внутренним интересам, например, карьера, к которой он стремится, творческая работа и т.д.);
- стимуляторы (факторы объективного окружения, регулирующие его поведение извне, например, льготы, компенсации и т.п.);
- мотивировка (обоснование тех или иных поступков и стратегий поведения);
- потребность (переживание нужды в чем-то).
Анализируя поведение того или иного сотрудника, необходимо иметь в виду данные позиции. Для того чтобы понять, какое взаимодействие с подчиненными будет наиболее эффективно, давайте рассмотрим для начала некий карикатурный образ организационного общения. Хотя все эти события и происходили в реальной жизни. Однажды меня пригласили провести обучение сотрудников отделов реализации и отдела закупки в одной из организаций. Запрос на обучение был следующий: в нашей отрасли рынок сформирован, как нам удержать клиента, чтобы он не уходил к конкурентам? От нас уходят самые грамотные и хорошо оплачиваемые сотрудники, причем совершенно неожиданно для руководства. Как сдержать этот процесс? Если уйдет еще даже один человек, мы не выдержим, работать будет некому. Помогите!
Мы приступили к работе. И вот что я увидела. Диагностические процедуры показали, что люди не умеют элементарного - эффективно взаимодействовать друг с другом. Как у сотрудников, так и у руководителей отделов существуют так называемые коммуникативные барьеры: они совершенно не умеют слушать друг друга, т.е. слушают, но не слышат друг друга. Особенно ярко это было выражено у руководителей, которые имеют свой взгляд на вещи, и все, что от него отличается, воспринимают как крамолу. Естественно, что в подобной ситуации сотрудники боятся иметь свою точку зрения. Если она и существует, ее не высказывают, предпочитая отмалчиваться. Собственное мнение в этой фирме вообще не приветствуется. Есть только одно мнение - начальника. Так, например, на тренинге, проводимом в этой фирме, собственное мнение имел только один менеджер - новенький, который проработал в фирме всего неделю и еще не познакомился в полной мере с неписаными правилами корпоративного поведения на новом месте работы.
Что же получается в итоге? Каждый сотрудник отвечает только за свой участок работы, и все, что происходит за пределами, - не его забота. Если в организации есть потребность, чтобы люди заботились о процветании фирмы, в которой они работают, проявляли инициативу, надо давать им такую возможность. Если же на подчиненных постоянно давить, у них атрофируется желание работать и быть эффективными в этой работе. Безразличные сотрудники вряд ли будут способствовать процветанию компании в целом. Авторитарный стиль управления организацией хорош в чрезвычайных ситуациях: потоп, наводнение, кризис и т.п. Неудивительно, что люди из отделов уходят, причем достаточно неожиданно для руководства (поскольку оно центровано на себе, подчиненные для них вторичны, поэтому и сигналы недовольства, обязательно в том или ином виде предшествующие увольнению, ими не воспринимаются).
Меня удивило, что делались попытки давления даже на тренера: попытки регламентировать, какие упражнения давать, как быстро их проводить и пр. Это было в моей практике впервые и выглядело диковато. Некоторые заранее заказанные упражнения - была, например, просьба провести упражнение на сплочение команды - руководителем просто саботировались. Задание же было крайне простое: скажи, что вы цените в людях, которые сидят перед вами. Мало того что начальник одного из отделов отказался участвовать в этом упражнении, громко заявив об этом, он к тому же просто... сбежал. А теперь проанализируем, какой "посыл" был дан подчиненным: "Мне нечего сказать. В вас нет ничего хорошего. Я не ценю вас". Захотят после этого подчиненные работать лучше? Я думаю, что вряд ли. Явно, что такому руководителю, прежде чем работать с людьми, руководить подчиненными, необходимо пройти курс психологической коррекции у грамотного психоаналитика. Это как же нужно бояться окружающих людей! Человек постоянно живет в своей раковинке, и когда ему протягивается рука, он видит в ней только опасность. Естественно, что страх трансформировался в агрессию, которая и вылилась на тренера. Хотя по сути человек-то неплохой. Это был один из участников, наиболее активно нападающий на меня на тренинге, с которым тем не менее было очень интересно работать и который к концу дня в приватном разговоре спросил меня: "А может быть, я не прав?" Умный по сути человек. Явно не лидер, явно ведомый, но тем не менее начальник отдела. Человек не на своем месте? Возможно. Ясно, что сферой его деятельности должна быть далеко не работа с людьми, которых он в глубине души панически боится, - у него иная структура характера.
Методика проведения психологических тренингов (в отличие от финансовых, юридических и пр.) предполагает, что тренер помогает участникам, во-первых, актуализировать их собственные знания, навыки и умения, потому что человеку проще принять и использовать то, что у него есть, т.е. перевести определенный пласт их знаний из интуитивной области в осознаваемую. И, во-вторых, дополнить возникающие пробелы дополнительными знаниями. Это можно сделать несколькими способами: авторитарным, как на школьном уроке (однако люди уже взрослые, и поэтому этот прием малоэффективен: то, что не подтверждено собственным опытом, быстро забывается), консультирующим (когда при помощи вопросов, групповой дискуссии люди подводятся к нужным знаниям и нужным выводам. В этом случае это становятся уже не знания тренера, не знания, привнесенные извне, а их собственные. И ими с удовольствием пользуются в процессе работы).
Мнение менеджера по кадрам: "На корпоративных тренингах нужно уметь влить в людей больше, чем они способны взять по доброй воле". А где же личность тех людей, которые работают в фирме и присутствуют на тренинге? Мы опять сталкиваемся с отношением к сотрудникам как к винтикам в теле организации. Как мы видим, сотрудники, их интересы, нужды полностью игнорируются, ответственность перекладывается на кого-то другого. Хотя в любом обучении существует разделенная мера ответственности - каждый взрослый человек берет то, что ему нужно, и то, что он хочет взять. Нельзя в принципе дать человеку то, что он взять не хочет. Менеджер по кадрам, психолог по образованию, плохо училась в институте и прогуляла лекции, посвященные мотивации. А расплачиваются за это другие люди...
Управление персоналом N6 2005 год
Постоянный адрес: https://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=001185
