Секретное оружие Генадий Макаров Источник: Журнал "Управление компанией" От того, насколько грамотно разработана стратегия, правильно расстав лены приоритеты и вовремя вносятся коррективы, в конечном счете за висит успешность бизнеса. Как подходят к вопросам стратегического планирования в ОАО «Севкабель-Холдинг» и как по мере развития ком пании изменялась ее стратегия, вы узнаете из этой статьи. и для кого давно уже не секрет, что в основе успешного бизнеса лежит правильно разработанная стратегия. И здесь главное — точно определить момент, когда именно обращение к стратегии становится для конкретного бизнеса, конкретной компании жизненно необходимым. Для группы компаний «Севкабель» такой переломный момент ознаменовали покупка в 2003 г. двух крупных производственных предприятий: «Молдавкабель» (Приднестровье) и «Белэлектрокабель» (Белгород) и создание в сентябре 2003 г. управляющей компании — ОАО «Севкабель-Ходцинг». Из истории предприятия «Севкабель» — старейший кабельный завод России, именно с него 125 лет назад началась история российской кабельной промышленности. Может быть, поэтому завод всегда был «полигоном» для новинок кабельного рынка — в советское время практически каждая новая конструкция кабеля впервые ставилась на производство в Петербурге. Практически все кабельные гиганты, которые действуют в России сейчас, — это «дети» завода «Севкабель», рождение большинства которых состоялось либо во время Великой Отечественной войны, либо в 1950-е гг. на эвакуированных мощностях ленинградского предприятия. Завод прошел и огонь, и воду, и медные трубы, но перестройка его едва не погубила. Уверен, что если бы не наше вмешательство, завода бы сейчас не было — его распродали бы по частям еще в 1990-е гг., в первую волну приватизации. Когда мы в 2000 г. пришли на «Севкабель» в качестве основных акционеров, то, честно говоря, пришли в ужас. Один цех, три производственные линии — о былом величии ничто не напоминало. Поэтому тогда, пять лет назад, мы выработали следующие стратегические цели: полное техническое перевооружение, модернизация и реконструкция основных фондов, внедрение новых материалов и технологий. Нами была разработана пятилетняя инвестиционная программа, выполнение которой мы завершаем в 2005 г. Результаты этих мероприятий налицо: сегодня «Севкабель» — единственное предприятие в отрасли, где на 80% обновлены основные фонды. Мы практически вернули себе первенство во внедрении новейших разработок, вошли в пятерку лидеров отрасли в стране. Также за это пятилетие была внедрена уникальная система сбыта через собственные торговые представительства компании. На официальном конкурсе в рамках приватизационной программы мы купили завод «Молдавкабель» — один из крупнейших кабельных заводов бывшего СССР. Большое количество предприятий, развивать которые следует в одном направлении и одновременно, и послужило толчком для создания управляющей компании. Ее задачи — выработка единой для всех подразделений стратегии развития, разработка единой корпоративной политики, создание организационной культуры. Задачи очень сложные, и над их решением работают все сотрудники компании. Убедившись, что стратегия развития завода «Севкабель» была разработана верно и все идет как по маслу, мы стали думать, что же делать дальше, как развиваться, к чему мы хотим прийти через год, три, пять, десять лет — с учетом того, что у нас уже не один завод, а целых шесть, да и число представительств почти утроилось. Была скорректирована миссия компании: в новой формулировке были отмечены успехи по выводу из кризиса нашего основного завода. Сегодня «Севкабель-Холдинг» — это устойчивая, стабильно развивающаяся компания, обеспечивающая удовлетворение текущих и перспективных потребностей и интересов собственника, персонала, государства и бизнес-партнеров. Как выбрать правильную стратегию Мне известно несколько принципиальных подходов к стратегическому планированию. Первый, довольно популярный, состоит в том, что подобное планирование попросту игнорируется. Обычные аргументы — «я не знаю, что будет завтра, так зачем загадывать, что будет через пять I лет». Это, на мой взгляд, неправильно и ведет к разрушению бизнеса. Второй подход, также неверный, подразумевает разработку двух планов: одного — реального, для себя, другого — для публики. Это чревато тем, что рано или поздно сотрудники теряют мотивацию, перестают отвечать за свои действия и решения, вымысел переплетается с действительностью. В итоге — опять же ничего хорошего. Сегодня кабельный рынок России характеризуется жесткой конкуренцией, борьба за клиента идет «не на жизнь, а на смерть». Поэтому необходимо четко представлять пути, которые приведут к обеспечению компании конкурентными преимуществами, которые либо создадут, либо разовьют ее ключевые компетенции. А эти пути как раз и есть наша стратегия, и от того, насколько четко и грамотно мы их определим, будет зависеть существование нашей компании. Всеми вопросами стратегического планирования в «Севкабель-Холдинге» занимается совет холдинга, в который входят руководители в ранге вице-президентов и директоров ключевых департаментов по всем основным направлениям деятельности. В функции совета холдинга входят корректировка, обсуждение и утверждение краткосрочных и среднесрочных стратегических планов, которые разрабатывает постоянно действующая рабочая группа. В ее составе шесть человек — руководителей основных служб: научно-технического развития, маркетинга и продаж, производства, работы с персоналом, экономического и финансового департаментов. Члены рабочей группы, в свою очередь, разрабатывают и корректируют краткосрочные и среднесрочные стратегические планы развития своих «подшефных» направлений — естественно, координируя свои действия. Очень важно было наладить эффективное взаимодействие между членами группы: ведь если бы каждый из них разрабатывал свой план развития автономно, то, думаю, мы никогда не завершили бы эту работу. Результаты работы группы выносятся на обсуждение совета холдинга, который производит корреляцию представленных планов в соответствии со стратегической целью компании. Затем, имея в основе стратегические планы, мы разрабатываем бюджет. В ходе работы над стратегией развития компании, особенно при формулировании стратегического видения, мы вывели несколько правил, позволяющих добиться намеченных результатов. Во-первых, необходимо обеспечить единство всего коллектива. Может быть, это звучит банально, но множество исторических примеров подтверждают, что «наша сила в единстве» и «вместе мы сможем все». Во-вторых, время не ждет: если медлительность не является тактическим ходом, от которого мы надеемся получить какие-либо выгоды, надо ускорять темпы работы. В-третьих, нельзя останавливаться на достигнутом: как гласит одно из правил ведения боя, только преследование врага приносит полную победу. Наконец, в-четвертых, не следует разбрасываться: важно сосредоточить все силы на основных, самых главных направлениях деятельности — именно они принесут успех. Обходиться своими силами Всю работу по стратегическому планированию мы проводим собственными силами, без привлечения сторонних консалтинговых организаций. Причин тому две. Во-первых, играет роль специфика кабельной промышленности и кабельного рынка: большинство игроков на рынке придерживаются принципа «закрытости» и получить какие-либо достоверные сведения о них — большая проблема. Для тех, кто незнаком с этой средой, трудно что-либо в ней понять. Тому же, кто изучил ее изнутри, может оказаться достаточно самой незначительной, на первый взгляд, информации, чтобы сделать выводы о реальном положении дел. Во-вторых, уровень консалтинговых компаний, к которым мы поначалу обращались сами и которые выходили на нас, оставляет желать лучшего. На сегодняшний день наша компания определила стратегическую цель и критерии ее достижения. Есть разработанный и утвержденный среднесрочный стратегический план, обозначены приоритеты развития до 2008 г. Согласно этому плану, к 2008 г. мы займем 30% российского рынка изолированных проводников. При этом объем продаж в 2007 г. составит 9 млрд руб., выработка на одного сотрудника достигнет 130 тыс. долл. в год, а средняя зарплата на наших предприятиях вырастет до 30 тыс. руб. в месяц. Основными приоритетами развития заявлены поддержание традиционно высокого качества продукции «Севкабеля» и сертификация всей нашей ассортиментной линейки по международным стандартам качества. Это связано с тем, что в условиях жесткой конкуренции, с учетом большого количества производителей аналогичной продукции оптимальное соотношение «цена—качество» выходит на одно из первых мест. Также мы планируем продолжать работу по расширению производства не только за счет модернизации существующих производственных мощностей, но и за счет приобретения других кабельных заводов. Это обеспечит возможность узкой специализации наших площадок, ограничивающей число прямых конкурентов. При- оритетными для «Севкабель-Холдинга» видами продукции являются силовые кабели (бронекабели и низковольтные), кабели NYM и NYY , самонесущие изолированные провода (СИП), волоконно-оптические, геофизические и судовые кабели. Мы собираемся на постоянной основе вести разработку новых перспективных видов продукции и внедрять их в производство, осуществлять модернизацию существующих марок кабеля. При этом наше неоспоримое конкурентное преимущество — наличие в составе «Севкабель-Холдинга» научно-исследовательского института, традиционно сильного своей научно-производственной базой и высококвалифицированными кадрами. Совершенствование управленческого процесса неразрывно связано с автоматизацией и компьютеризацией деятельности всех структурных подразделений ОАО «Севкабель-Холдинг». Поэтому одной из составляющих стратегического плана развития холдинга является создание и внедрение корпоративной информационной системы, обеспечивающей решение задач управления по классу ERP . Готовность к адаптации Поскольку ситуация на рынке меняется очень быстро, все наши планы подлежат оперативной корректировке. Раз в три месяца мы проводим заседания совета холдинга, на которых анализируем проделанную работу, сравниваем реальные результаты с обозначенными в стратегических планах и, если они оказались лучше или хуже, при необходимости вносим коррективы в краткосрочные планы. Кроме того, с учетом изменений макросреды мы создаем и опять же корректируем альтернативные варианты стратегии. Это нужно для того, чтобы в форс-мажорных обстоятельствах компания не теряла времени на адаптацию к ним, на разработку стратегии выхода из кризиса (не дай Бог, конечно). Мы стремимся к тому, чтобы в непредвиденной ситуации, образно говоря, можно было бы вынуть из сейфа конверт, распечатать его и сказать: «так, а теперь действуем по варианту Х2». Конечно, такая работа требует дополнительных затрат, но я уверен , что они оправданыЖУК 04(47)2005 Постоянный адрес: https://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=001278
|