Система подбора, обучения, мотивации и карьерного роста менеджеров

Шлянчак Дмитрий Борисович: Можно, да? Наша сеть состоит из 56-и супермаркетов в 12 регионах…

Есть несколько таких фактов, которые не являются фактами, но для меня было удивительным, что у нас генеральных директоров меняют как перчатки. Для больших компаний, если компания более пяти тысяч человек – это скорее нонсенс, нежели правила, понимаете? Потому что собственники бизнеса назначая этого человека, делают его наместником, даже если он не участник по собственности, но это наместник тех людей, которые владеют финансами – это первое.

Второе. Второй такой интересный факт, что у нас нет методик, который могли бы говорить о KPI менеджеров, которые работают с персоналом. Чушь, извините. Потому что, возьмите тот же бенчмаркинг, возьмите нашу методику, которая 54-го года, Киркпатрика по оценке результатов обучения. И мы поймем совершенно четко, что существуют коэффициенты и так далее.

И третье, наверное, я часто исполняю обязанности директора по персоналу, меня делегируют в том плане, что скажем, как нанимателя на работу людей вопрос при подборе, а не пьет ли? - интересный вопрос. Скорее наоборот, понимаете? То есть если он не пьет, то почему? Это наша российская специфика, понимаете? Можно опыт провести, вот заставить поднять руки всех, да, у меня есть слайды, и спросить: «Кто пьет?» А потом задайте вопрос как наниматель выбора: «А почему?» Либо почему вы пьете, или почему вы не пьете? Какой вопрос будет важный.

Теперь к теме нашей конференции. Собственно говоря, я буду говорить об этой тематике, но так как мы говорим о проблеме лидерства, я хотел бы сделать один оценку. Вот у нас научно-практическая конференция и я практик, я шел из профессионального образования с таким багажом психодиагностическим, 12 лет практики, зав кафедрой. Замечательно. До сих пор стоит чемодан, понимаете? Объясню почему. Потому что наше семантическое пространство очень ограниченно. Давайте представим ситуацию – вы нашли замечательную систему подбора и оценки, скажем, взяли наших мэтров в области их продукта, идете и доказываете собственнику бизнеса, что это надо внедрять. Давайте представим эту ситуацию и зададимся вопросом: какие нам вопросы задаст собственник бизнеса? Три. Кто готов сказать? Первый вопрос…

- Сколько стоит?

- Первый вопрос будет: зачем, для чего? Второй вопрос: сколько стоит? И третий вопрос?

- А? Да. Сколько времени займет. Согласны со мной, да? Три вопроса. Наше семантическое пространство уже конечно, да? То есть давайте ответим за собственника. Давайте. Если мы убедили его, что надо внедрять, он скажет: «Давай за бесплатно и очень быстро». И еще один критерий – простота. Согласны со мной? Это должно быть очень просто, мы изобретаем очень огромное число факторов, неких переменных вводим, так сказать. Это непонятно тем, кто дает на это деньги. Наше семантическое пространство уже ограниченно собственником, а теперь давайте вернемся к теории лево-правого полушарного менеджмента. Вот Людмила Николаевна задавала вчера вопрос. Я выступал на первом международном карьерном форуме в рамках конференции евроторговли, которую проводил Лужков, и обозначилась четкая позиция двух собственников бизнеса – это Чичваркин Евгений, это руководитель «Евросети» и Олег Лебедев – это дискаунтеры «Дикси» и гипермаркеты. Первый – четко выражены правополушарные особенности. Ориентированный на результат, на творчество, на некие аспекты, которые ориентируются на конечный показатель. Главное, чтобы было. У него даже директор по финансам – это тот, который с ними сумки где-то таскал вот эти клетчатые. И второй – закончивший MBA и не один, по всей видимости, который очень четко понимает и разделяет интересы и принципы менеджеров, скажем, Тойоты, очень четко за функционирование бизнес-процессов, все замечательно. Вот я задаю вопрос всему нашему форуму – а какой лучше?

- Будет возможность обсудить.

- Будет возможность обсудить. Я хочу сказать, что и первый и второй еще ограничивают наше семантическое пространство и возможность действий в рамках этого. Как это выглядит на практике? Давайте посмотрим.

Во-первых, мы определяем некие ключевые фигуры, которые занимаются процессами, это менеджер по персоналу, у нас. Мы его определяем, это не стандарт его работы, это направление в рамках стандарта работ. Безусловно, делопроизводство. Почему? Семь-восемь процентов в месяц – это динамика сменяемости персонала в рознице. Это средняя цифра. Сравнивайте в рамках бэнчмаркинга, посмотрите, эта будет примерно коррелировать цифра. Поиск, подбор, адаптация, обучение, корпоративная культура в рамках нематериальной мотивации. Что еще суживает наше опять же пространство? То, что у нас очень мало российских менеджеров практиков. Один, да? То, что у нас сверхоптимальные структуры HR-департаментов, как уже выяснилось, даже в очень больших компаниях нет такого департамента. У нас, слава богу, все это есть, и все это нормально работает.

И фактор времени. Фактор времени имеет огромное значение, но, тем не менее, ключевую фигуру мы определили. Принципы по отношению к нашим сотрудникам. Работа. Очень важно в рамках сменяемости топ-менеджера компании я хочу сказать – да, это быстро, очень быстрый процесс, но поверьте мне, все директора просто так не уходят, они уходят по каким-то причинам. Так вот очень здорово, что эти принципы написал не директор, а заместитель нашего директора, иностранный менеджер Ричард Коллинз, который работал в рознице. Мы это разделяем. Смотрите, мы считаем, что наши сотрудники должны быть хорошо обучены, уполномочены на принятие решений, вознаграждены, мотивированы, выслушаны. И мы должны это делать лучше всех. Давайте посмотрим, как выглядит схема закольцованное определение потребности в персонале. Итак, руководитель формирует заявку, она может детализироваться, мы определяем уже некие компетенции из набора, из шаблонов тех, которые мы имеем. Заявка поступает в департамент управления персоналом. Что делает департамент, на чем, на каких действиях сосредотачивается? Прежде всего, мы определяем некие возможные ресурсы там, где мы будем черпать информацию о вакансии. Производим поиск и подбор, эти процедуры хорошо описаны.

Обучаем, производим адаптационные процессы, производим так называемую оценку соответствия компетенциям, тем, которые мы выработали, и опять эта схема закольцовывается, прогнозирование потребности в персонале и управление изменениями. Изменения являются кардинальным фактом сегодняшнего дня. Неизменяющиеся компании умирают. Поэтому оптимизация штата, допустим, моделирование новых бизнес-процессов под этот штат, это очень серьезный и очень актуальный процесс. Пойдем дальше. Требования к критериям отбора. В наших условиях это пять таких серьезных компонентов. Первый – это соответствие компетенциям. Достаточно много сказано. Второе – это опыт. Простите, это очень важный для нас момент. Образование. Да, мы считаем, что образование, конечно, должно быть, наличие персональной характеристики и соответствие тем, которые указываются, скажем, в резюме и в рамках беседы. И мотивация, самомотивация, почему ты идешь, скажем, в Паттерсон. Идея понятна. И в качестве надежности критерия мы используем применение разных методов, параллельное тестирование и привлекаем экспертов в этой области, в той области, в которую мы этих менеджеров подбираем.

Пойдем дальше. Поиск и отбор персонала. Это некая такая временная, ступенчатая схема. Что подразумевается? Итак, анализируем резюме, проводим оценочное интервью. Оно не обязательно должно быть структурировано. Я, например, провожу свободное интервью. Тесты, безусловно. Честно признаюсь, как правило, непсихологические. Элементы психологического тестирования присутствуют, это, как правило, тесты способностей. Беседы с руководителем, который сформировал заявку, проверка рекомендаций и, наконец, принятие решения. Вот таким образом выглядит схема подбора и отбора персонала. Главные сектора оценки, на что мы обращаем внимание, это оценка соответствия компетенциям. Компетенц-ассессмент, насколько я помню. Используем интервью, профессиональные тесты, оценку удовлетворенности, это уже не в ходе подбора, а в ходе работы, в частности во время испытательного срока и ход работы. Это анкеты. Оценка эффективности, анализ соответствия KPI, а KPI у нас есть и групповой, скажем, по универсаму и есть личный, опять же основываясь на базовом наборе компетенций и результатах работы. И соответствие выполнения функционала должностным инструкциям, аттестация.

И оценка результатов обучения. Вы видите, здесь базовый, первичный профессиональный уровень, просто профессиональный, базовая до начала трудоустройства, профессиональная в ходе работы и подготовка резервов. Значит, я здесь с Дмитрием Поляковым категорически не согласен, я вчера с ним переписывался, он меня не убедил, что формирование резерва, как он сказал, знаний, навыков и умений является развитием, а не обучением. По такой логике можно признать обучение в школе обучением, а обучение в вузе развитием, понимаете, по его логике. Мне так кажется. Поэтому я с ним в этом отношении не согласен.

Теперь касательно направления оценки менеджера. У нас времени мало. Соответствие компетенциям, проверка профессиональных знаний, знание истории компании, ну это как бы отдельная культура. Это важно. Мы не настаиваем на знании миссии. Я абсолютно убежден, что минимум 80 процентов сидящих не знает миссию компании, то есть не может, и это подтвердила практика, например, последнего присутствия мной на семинаре, где кадровые работники присутствовали, ни один из них миссию не смог воспроизвести. И в ходе рассмотрения кандидатуры менеджера на более высокую должность используются тесты способностей и экспертная оценка, а также результаты аттестации. Кстати профессиональные оценки, полученные кадровым резервом в ходе подготовки кадрового резерва, мы можем зачесть, если у них хорошая в итоге аттестация. Что дальше, что еще является важным? Мы говорили о неком мотивационном аспекте. Мы взяли за основу информационную функцию, прежде всего. То есть человеку надо дать некое видение плана развития компании, чего он может достичь, поэтому мы, определив основных ключевых сотрудников, а это зарабатывающее подразделение прежде всего, определили так, что есть лучшие по категориям, и есть итоговый лучший сотрудник. Что это дает? Вот этот значок, допустим, для нас не просто значок, может быть, вызывает некие посылы в прошлое, но, тем не менее, мы этот момент очень четко учитываем и надеемся, что он будет приносить пользу. А такие возможные мотивирующие факторы – премия, пропаганда успеха, знак отличия, который я показал, возможность материального выигрыша, карьерный рост. Я хочу сказать очень важный момент.

К сожалению, просто катастрофическое дилетантское понимание мотивации встречается даже не из уст тех, кто является средним менеджером, а это первые люди компании. Вот опять же возвращаясь, месяц назад прошедший карьерный форум в качестве мотивирующих факторов у них самоактуализация по трем направлениям только может развиваться, и не дай боже, так сказать, влево, вправо, расстрел, понимаете? Видимо так. Что касается очень четкой компании, зарубежной ритейловой компании, которая является третьей в Германии по продажам, то скажем, у них такое, я был вынужден встать и сказать свое мнение по этому поводу, что мотивирующим фактором у них является, ну ладно, руководитель поздоровался, но он еще похлопал по плечу. Я сказал, что можно еще хлопать по определенным частям тела – это тоже для некоторых будет мотивирующим фактором. А еще крайне интересный у них мотивирующий компонент – это опоздавший на совещание менеджер моет кофе-машину и чашки для остальных сотрудников – это они понимают как мотивация избегания неудачи. Я говорю – ребята, это стимулирование наказанием или даже не наказанием, просто стимулирование, потому что мы знаем, что стимул есть не что иное, как форма наказания. И это говорится на международной конференции, которая посвящена торговле. Вот что мы имеем на сегодняшний момент в качестве некого понимания этого процесса. Еще раз подчеркиваю – у нас главным является информационная разъясняющая функция, и этим дело не заканчивается, эти люди знают, что помимо прибавок они к концу года, в сентябре у нас будет, уже прошло восьмилетие компании, будет девять лет в следующем сентябре, лучшие из них соберутся в Москве на корпоративный праздник. Кто-то говорил здесь, что веревочный тренинг – это полная чушь. А вот я утверждаю, что веревочный тренинг – это абсолютно четко встраиваемый инструмент, мотивирующий серьезно. Мы провели последнее исследование, мы ежегодно, раз в пол года пытаемся проводить опросы оценки удовлетворенности, вот чего хотят люди? Чтобы их поздравляли в значимые даты – 65 процентов. Пятьдесят шесть процентов наших людей хотят напрямую общаться с руководителем. И тоже больше количество людей хотят укрепления отношений в звене вертикальной коммуникации. Мы дали им возможность в течение полудня, сами составили программу под свою специфику, идея моя, честно признаюсь, воплощение всего департамента. И абсолютно убежден – ни одна веревочная компания не достигла бы такого, что когда неделю Интернет-ресурс, на котором находился этот фотоальбом и так далее, он просто был забит. Даже те, кто не участвовали, они смотрели, что там было, и как там было. Естественно веревочным тренингом все не закончилось, был корпоративный праздник, было награждение лучших и так далее. Но веревочный курс – это элемент очень серьезный, я отсрочил отпуск, и два месяца весь департамент занимался подготовкой этого проекта.

Приемы нематериального стимулирования менеджеров. Здесь вы видите, здесь много оценок. Я думаю, что будет возможность посмотреть их позже. Адаптация менеджеров, ориентационное собеседование, постановка формализованных целей и задач на испытательный срок, определение критериев в оценке деятельности, информация о компании, вручение корпоративного справочника. Я хотел показать, вы понимаете, человеку нужна информация, от кого он будет ходить получать? Система наставничества, в одной из компаний, в которой, например, мне звонят, консультируются, это серьезная ритейловая компания, но система наставничества в том виде, которую мы прописали, она не работает. Эти люди, наверное, просто не бывают в магазинах и не видят, как работает персонал в магазинах. А это очень просто. У нас есть справочники сотрудников, то есть вот здесь история, телефоны, что надо сделать, когда ты придешь, как воспользоваться картой, как ее получить, как заключить тот или иной договор и так далее. Если кому-то интересно, пусть посмотрят.

Ориентационное обучение. Очень много людей, вот есть система управления по целям, мы знаем, да, такую очень известную. Я считаю, что нужна некая объединенная цель. Приходит бухгалтер, он ничего в рознице не знает. А когда ему об этом рассказываешь, совершенно иной эффект получается. Введение в розницу мы это называем. Также введение в должность и назначение наставника, опять же подчеркиваю – это процесс необязательный, он социально желателен, но он не всегда эффективен. Оценка работы в должности по итогам испытательного срока. И знаете, есть ироничные законы Мэфри, и один из ироничных следователей этим законам сказал, что первый миф науки управления – то, что оно существует. Обратите внимание, сколько у нас различных подходов было. И следствие Джонсона. Никто не знает, что происходит в действительности в пределах данной организации. Позвольте вам напомнить, что никто и не узнает на самом деле. У меня все. Спасибо. (Аплодисменты).

Ниесов Игорь Владимирович: Спасибо большое. Слава богу, что есть у нас такие компании, именно такие системы управления персоналом.