Варианты управленческих воздействий для оздоровления финансов организации
О.Н. Дeмчyк, к.э.н., профессор кафедры экономики, учета и статистики Магнитогорского ГУ Источник: Эффективные бизнес решения
Практика проведения финансового оздоровления организаций различных направлений деятельности позволила определить типичные схемы управленческих воздействий на отдельные элементы бизнес-процессов в организации.
Схема 1. Меры, которые позволяют повысить эффективность использования основных средств организации и добиться снижения затрат на их создание:
а) мероприятия по повышению эффективности оборудования:
определение перечня оборудования (инвентаря, приспособлений), не используемого в текущей производственной деятельности или мало (редко) используемого в производственной деятельности;
определение круга потенциальных покупателей и пользователей излишнего оборудования, в первую очередь среди кредиторов, поставщиков материалов, комплектующих и т.д., а также среди предприятий, эксплуатирующих аналогичное оборудование;
продажа излишнего или мало используемого оборудования;
сдача в аренду желающим предпринимателям излишнего или мало используемого оборудования;
обмен оборудованием между предприятиями;
консервация оборудования для исключения его из налогооблагаемой базы, списание старого, изношенного оборудования в металлолом;
если предприятие арендует оборудование, следует изучить возможности перезаключения арендного договора с арендодателем на новых, более экономичных условиях или в противном случае отказаться от него;
рассмотрение возможности альтернативного использования излишнего или мало используемого оборудования для производства других видов продукции или оказания услуг с целью получения новых источников дохода, возможно, в кооперации с другими предприятиями и предпринимателями и др.;
б) этапы повышения эффективности использования административных, производственных и складских помещений:
определение перечня площадей административного, производственного и складского назначения, мало используемого в текущей хозяйственной деятельности предприятия; сокращение указанных площадей в соответствии с ожидаемым уровнем производства;
определение круга потенциальных покупателей и пользователей административной, производственной и складской площадей предприятия, в первую очередь среди кредиторов, поставщиков материальных ресурсов, клиентов-покупателей;
продажа излишков площадей административного, производственного и складского назначения;
сдача в аренду излишков площадей административного, производственного и складского назначения;
в случае невозможности продажи / сдачи излишков площадей — проведение работ по их консервации с целью уменьшения текущих энергетических затрат, по их охране, уборке и т.п.;
если предприятие арендует помещения, следует изучить возможности перезаключения арендных договоров с арендодателем на новых, более экономичных условиях или в противном случае отказаться от него, определить возможности арендовать помещения у другого арендодателя на более выгодных условиях;
рассмотрение возможности использования свободных помещений для организации новых, более выгодных видов деятельности и производства, возможно, в кооперации с другими предприятиями и организациями;
рассмотрение вариантов централизации деятельности предприятия за счет перевода подразделений в одно или меньшее количество месторасположений с целью высвобождения дополнительной площади;
сдача в аренду земельных участков кредиторам, клиентам, сторонним организациям.
Схема 2. Этапы сокращения капитальных вложений:
остановка инвестиционных проектов, которые стали менее эффективными (убыточными) в результате изменения внешних рыночных факторов, рассмотрение возможности возврата большей части вложенных средств;
изменение графиков инвестиций с целью уменьшения рисковой денежной нагрузки путем пересмотра этапов капитальных вложений в связи с изменением внешних обстоятельств;
определение возможности передачи объектов незавершенного строительства или привлечения сторонних инвесторов для быстрейшего окончания строительства и ввода объектов в эксплуатацию;
консервация объектов капитального строительства с целью снижения текущих затрат по их содержанию;
переориентирование инвестиционного проекта на новую деятельность, возможно, в кооперации с новыми инвесторами и др.
Схема 3. Рационализация производственных запасов:
уменьшение размеров неприкосновенных запасов за счет договоренности о более коротком сроке выполнения заказов на поставку и более равномерном поступлении материалов;
распределение запасов по степени их важности для стабильной деятельности предприятия, уменьшение объема тех видов запасов, которые не являются критическими для функционирования предприятия;
определение видов и количества излишков материалов (деталей, товаров), не используемых в производстве, или запасов, образовавшихся от закрытия нерентабельного производства, или залежавшихся товаров (материалов), готовой продукции и т.д.;
уменьшение затрат, связанных с хранением материальных ресурсов;
определение круга потенциальных потребителей материальных ресурсов, в первую очередь кредиторов-поставщиков, клиентов-покупателей;
продажа излишних материальных ресурсов, готовой продукции или их передача в зачет своих обязательств кредиторам;
рассмотрение возможности распродажи залежавшихся запасов, некондиционных товаров и изделий со скидками с тем, чтобы получить дополнительные средства и снизить издержки хранения;
определение возможности переработки, восстановления качества залежавшихся запасов с целью их продажи по повышенной цене.
Схема 4. Рационализация производства:
закрытие нерентабельных производств с высвобождением материальных ресурсов, персонала, оборудования и производственных площадей;
сокращение длительности (цикла) незавершенного производства за счет применения более современной технологии;
повышение качества выпускаемой продукции за счет внедрения пооперационного контроля качества по технологическим переделам;
увеличение выпуска продукции на рентабельных участках производства за счет концентрации на них материальных и трудовых ресурсов;
переориентация нерентабельного производства на выпуск более доходной новой продукции, пользующейся спросом на рынке, путем кооперирования с другими предприятиями и привлечения средств инвесторов;
прекращение производства продукции «на склад»;
сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж;
прекращение видов деятельности, обслуживающих основное производство (ремонт, транспорт, изготовление непрофильных изделий и т.д.) с передачей их специализированным организациям и др.
всевозможные соглашения в части уступки кредиторов (сокращения общей суммы задолженности, освобождение от уплаты).
Схема 5. Ускорение оборота денежных средств:
создание системы стимулов (скидок) для клиентов, приобретающих продукцию предприятия, в целях ускорения оплаты за продукцию (применение предоплаты, досрочная оплата по сравнению с договором, оплата в срок);
создание системы стимулов (скидок) клиентам, увеличивающим объем закупок продукции и своевременно ее оплачивающим;
применение системы оплаты менеджеров, отвечающих за сбыт продукции, в зависимости от объема поступления денежных средств от клиентов, с которыми они работают;
рассмотрение возможностей продажи дебиторской задолженности своему банку (факторинговые операции) или кредиторам;
рассмотрение отношений с клиентами, потребляющими продукцию организации, их финансового состояния с точки зрения возникновения возможных рисков и установление в зависимости от них возможных лимитов товарного кредита, предоставляемых каждому клиенту, и др.
Схема 6. Снижение затрат в производственной и коммерческой деятельности:
уменьшение общехозяйственных расходов в части затрат на автотранспорт, представительские расходы, на командировки, на охрану и др.;
внедрение ресурсосберегающих технологий;
упрощение организационной структуры с целью устранения излишних уровней управления и сокращения затрат на оплату труда управленческого персонала;
введение более жесткого контроля за потреблением энергоресурсов;
осуществление закупок материалов совместно с другими покупателями у одного поставщика с целью уменьшения транспортных и других расходов;
снижение затрат за счет интеграции с поставщиками, или клиентами, или другими производителями;
сужение своей производственной сферы за счет уступки части производственного цикла или вспомогательной работы другому производителю;
сокращение затрат на рекламу продукции за счет пересмотра рекламного бюджета, определение, сочетаются ли расходы на рекламу с повышением объема продаж, нахождение наиболее эффективных видов рекламы, определение возможности оплаты рекламных услуг с помощью бартерных операций и т.д.;
повышение механизации производственного процесса и сокращение ручного труда;
тщательный отбор сырья и компонентов с определенными техническими характеристиками;
сокращение затрат на покупку сырья и материалов;
замена импортных материалов на аналогичную продукцию отечественного производства;
использование менее дорогих компонентов, где это возможно;
внесение конструктивных, технологических изменений в выпускаемую продукцию для того, чтобы иметь возможность перейти на новые (для повышения качества) или более дешевые материалы;
внедрение прогрессивных форм оплаты труда, обеспечивающих рост производительности труда работников с целью сокращения затрат на оплату единицы продукции;
уменьшение объемов материальных отходов и рассмотрение возможности их использования для производства сопутствующей продукции.
Схема 7. Уменьшение оттока денежных средств:
разделение поставщиков на категории по степени их важности для деятельности организации в целях определения приоритетности оплаты кредиторской задолженности;
удлинение сроков платежей менее важным поставщикам;
нахождение альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия оплаты или более качественную продукцию, что уменьшает затраты в производстве.
определение перечня кредиторов, долги которым следует погасить полностью или частично в первую очередь (просроченная задолженность составляет более трех месяцев, объем более 100 тыс. руб.);
определение возможности переноса срока оплаты задолженности с учетом дополнительного вознаграждения с целью своевременной оплаты в будущем;
изыскание дополнительных источников финансовых ресурсов за счет эмиссии акций, облигаций;
индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей одним, своевременная оплата другим);
всевозможные соглашения в части уступки кредиторов (сокращения общей суммы задолженности, освобождение от уплаты полностью или части процентов, сокращение процентной ставки, отсрочка платежа, рассрочка платежа);
переоформление задолженности в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов, увеличение срока погашения долга.
оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого (товарного) кредита;
систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;
применение скидок в обмен на ускорение платежа (дебиторам, которые вряд ли заплатят в ближайшее время, и т.д.);
продажа долга с дисконтом третьей стороне или дебитору дебитора.
Схема 10. Реструктуризация банковских кредитов:
пересмотр условий кредита (отсрочка выплаты основного долга, снижение процентной ставки), рассмотрение возможности рефинансирования полученного кредита в другом банке;
переоформление краткосрочного кредита в долгосрочный;
заключение договора финансирования под уступку прав требования (договор факторинга).
Схема 11. Увеличение объемов продаж:
проведение маркетинговых исследований и наблюдений за различными оптовыми ценами по аналогичной продукции в данном и соседних регионах;
определение групп продуктов, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям, определение конкурентных преимуществ своей продукции и возможности извлечения выгоды из них;
проведение анализа цены и объема реализуемой продукции и нахождение наиболее разумного компромисса: уменьшение отпускной цены для того, чтобы увеличить долю предприятия на рынке и объем продаж, и др.
Схема 12. Совершенствование организации маркетинга для увеличения объема продаж:
поиск сегментов рынка профильной продукции предприятия или технологически близких видов продукции, на которые существует неудовлетворенный платежеспособный спрос;
информирование потребителей о свойствах продукции, ее качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» продукции;
формирование сбытовой и дилерской сети (агентские договора, договора с оптовыми покупателями, создание организационных торговых точек и т.д.);
формирование системы послепродажного обслуживания продукции;
внедрение (применение) системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров, рассрочка платежей на условиях коммерческого кредита и т.д.);
развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и снижения затрат;
обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия и др.
Схема 13. Реорганизация системы производства и управления:
разделение организации на ряд самостоятельных фирм;
выделение наиболее рентабельных производств в самостоятельные организации и ликвидация убыточных производств;
присоединение организации к другой, близкой по производству продукции, и ликвидация юридического лица должника;
соединение (слияние) организации с другой, близкой по производству продукции, и образование нового юридического лица;
преобразование ООО (ЗАО) организации-должника в открытое акционерное общество и др.
Схема 14. Совершенствование системы бухгалтерского учета:
проведение переоценки имущества в связи с изменением рыночных условий;
составление налогового календаря;
внедрение информационных программ по обработке бухгалтерских документов и предоставлению информации для руководителя.
Схема 15. Совершенствование организации управления:
сокращение числа звеньев и уровней управления;
централизация или децентрализация функций управления в зависимости от конкретных условий производства;
разработка новых функциональных положений, уменьшающих дублирование функций;
увольнение малоквалифицированных руководящих работников или повышение их квалификации;
создание новых функциональных подразделений, ответственных за финансовое оздоровление предприятия;