Простые качества современного лидера :: Почему идеи модернизации трудно превратить в программу действий для директора или мэра?

Несмотря на то что о приоритетах и составляющих модернизации в России говорится много, беседы с потенциальными лидерами показывают, что конкретные цели модернизации недостаточно «операционны»: их трудно превратить в программу действий для директора предприятия или мэра небольшого города. Все говорят о важной, но, на мой взгляд, вторичной стороне модернизации — технической. Здесь прослеживается историческая беда России — отождествлять модернизацию лишь с осовремениванием технической стороны жизни, приведением ее в соответствие с лучшими мировыми образцами. Так было во времена Петра I, который, по словам Ключевского, «взял из старой Руси государственные силы, а у Запада заимствовал технические средства». Так было в 1930-е годы, когда Советский Союз закупал за границей современные станки и целые заводы, на которых производительность труда согнанных из деревень рабочих никогда не достигала уровня стран, откуда было завезено оборудование. Так случилось и с купленным в конце 1960-х в Италии ВАЗом.

Как говорит старший партнер компании Ward Howell Сергей Воробьев, «все наши модернизации проваливаются, потому что мы понимаем их технократически и упускаем из внимания человека и сложившиеся в обществе нормы взаимодействия». Глупо спорить с необходимостью строительства современных дорог или обеспечения жителей высокоскоростным интернетом, однако для того, чтобы такие вопросы решались у нас естественным путем, как это происходит в уже модернизировавшихся странах, естественно, нужна модернизация не технической, а гуманитарной составляющей общества — людей, их взаимоотношений и среды.

Наиболее впечатляющие «модернизации» в корпоративной сфере носили именно гуманитарный, а не технический характер. Превращение IBM из высокотехнологичной, но производственной компании в глобального провайдера бизнес-решений началось с изменения взгляда на мир ключевых сотрудников, их трансформации из продавцов продукции в продавцов решений.

Что означает «гуманитарная модернизация» для лидера, который решил осовременить свой «кусок родины»? Мне представляется, ему следует заниматься тремя составляющими своей управленческой системы: собой (руководитель), своими людьми (сотрудники) и средой, в которой происходит взаимодействие, — своей организацией.

Начинать надо с себя. Следует уделить внимание модернизации как своего сознания, так и поведения. Современное лидерство — это диалог, делегирование полномочий, создание условий для результативности подчиненных, работа над их развитием, коучинг.

В поведенческом плане лидеры должны сделать правила цивилизованного взаимодействия частью своего «я». Несколько лет назад я написал памятку цивилизованного общения для своей дочери. Большинство ее пунктов актуально для руководителей: держать слово, быть пунктуальным, отвечать на письма и звонки, одинаково относиться к людям с высоким и низким социальным статусом, благодарить, предлагать помощь, давать обратную связь, не перебивать и т. д. Из этих простых вещей складывается облик современного лидера.

Что касается целей лидера в отношении подчиненных, то, как сказал один руководитель, «мы должны заняться просвещением своих сотрудников, дать им света, вывести из тьмы устаревших представлений о том, как устроен бизнес и мир». Ключевую роль в «просвещении» сотрудников должны играть те организации, в которых они работают.

Макс Вебер считал: основной отличительной чертой модернизации является переход от систем власти, в которых решения принимаются на основе межличностных отношений и традиционных форм организации, к рационально-правовым системам, где основой управления становятся институциолизированные правила. В подавляющем большинстве наших организаций такой переход еще не произошел. Модернистская же организация — это прежде всего профессионализм, универсальные прозрачные правила, меритократия. Над внедрением этих ценностей и поддерживающих их формальных и неформальных инструментов и следует работать лидерам модернизации.