7 августа 2020 г. Пятница | Время МСК: 01:13:35
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Аутсорсинг - что за зверь такой?

Отдать или не отдать? Вот в чем вопрос.



Кушниров Владимир Борисович

Кушниров Владимир Борисович

  • Консультант по вопросам организации производства;
  • Директор бюро технологического консалтинга "Знаю как" Консалтинговая группа "Воронов и Максимов",

добавлено: 23-09-2004
просмотров: 18768
За последние десять-пятнадцать в русском языке появилось огромное количество иностранных слов. Понятных и не совсем. Благозвучных и не очень. Обозначающих (давно) известные понятия и нечто ранее неслыханное. Мы с ними потихоньку разобрались и освоились, стали употреблять к месту и со знанием дела. Но, как выясняется, велик не только русский язык. К ранее освоенным иностранным словам то и дело добавляются новые.

Одно из таких новых - "outsoursing" (аутсорсинг) - настолько "свежее", что точного перевода не найти даже в быстро обновляемых интернет - словарях. И, пока смысл его несколько туманен, оно применяется как некий синоним словам субконтрактинг и кооперация.

Буквальный перевод слова "outsoursing" - "втекающий извне / снаружи". В бизнес - практике это понимают как "(нечто) имеющее внешний (по отношению к фирме) источник / происхождение". Этим словом принято обозначать вынесение бизнес-функций за пределы компании, передачу их для исполнения другим фирмам. Но, не просто передачу:

  • аутсорсинг есть форма взаимодействия, при которой "внешнее" предприятие (продавая заказчику свои товары/услуги) включается в "управленческие контуры" заказчика как функциональное подразделение, оставаясь при этом юридически и организационно независимым.

Для сравнения:

  • кооперация есть форма взаимодействия, при которой предприятие приобретает у контрагентов готовые изделия (детали / узлы / агрегаты);
  • субконтрактинг есть форма взаимодействия, при которой предприятие приобретает у контрагента услуги по выполнению (технологических) операций.

Нельзя сказать, что аутсорсинг (как организационное решение) для отечественных предприятий экзотическое явление. Можно привести многочисленные примеры его использования малым и средним бизнесом, особенно в части услуг:

  • бухгалтерское обслуживание и юридическое сопровождение;
  • информационное обслуживание в самых разных сферах: от патентного поиска до тематического мониторинга СМИ;
  • различные виды охраны,
  • уборка (производственных) помещений;
  • обслуживание и поддержание компьютерных сетей и ПК.

Что же касается непосредственно промышленного производства, то здесь дальше обслуживания оборудования дело продвинулось не очень.

По мнению консультантов БТК "Знаю как", среди основных причин неразвитости аутсорсинга в машиностроении следует назвать:

a. Недостаток предложения (производственных) услуг.

Во-первых, (в силу исторических причин) производственная структура предприятий практически одинакова - у всех есть все переделы. Но, обычно, это универсальное оборудование, на котором трудно получить ощутимые конкурентные преимущества. Другими словами: внешнее предложение производственных функций ни по цене, ни по качеству не слишком отличаются от "своего";

Во-вторых, промышленное производство - отрасль пока еще не самая прибыльная и здесь еще нет ни больших инвестиций в (технологически) специализированные (высокопроизводительные) производства, ни достаточного предложения разного рода инжиниринговых услуг.

b. Проблемы взаимодействия.

Аутсорсинг это форма взаимодействия, наиболее близкая предприятиям с матричной структурой. Матричная структура предполагает высокий уровень управленческой культуры: целеполагание, четкая формализация (управленческих) процедур и организационных регламентов, недвусмысленные критерии оценки результатов работы, ясные обязанности и ответственность. Привлекая внешнее предприятие к аутсорсингу необходимо все эти вопросы продумать, оговорить и зафиксировать. Увы, готовы к этому (морально и профессионально) далеко не все менеджеры.

c. Риски

Одним из недостатков такого тесного взаимодействия как аутсорсинг является возрастание (количества) рисков, которым подвергается производственная система. В каком-то смысле эти риски даже удваиваются.

Кроме того, есть специфические риски:

  • любой из партнеров по аутсорсингу имеет возможность проявить рыночную силу в большей мере, чем это осуществимо при других формах взаимодействия;
  • аутсорсинг - прекрасный способ "вырастить" (в средне-догосрочной перспективе) хорошего конкурента. Примером этого может служить "экономическое чудо" Южной Кореи и стран Юго-восточной Азии, появившееся из аутсорсинга японских и американских фирм.

d. Психологические барьеры

Существенным препятствием к привлечению внешних организаций является моральная неготовность доверить внутрифирменную информацию и положиться на "варягов". Существуют подобные барьеры и у "дающей" стороны, и у "принимающей".

Однако, у аутсорсинга есть неоспоримые достоинства, которые во многом компенсируют недостатки.

Главнейшие из достоинств аутсорсинга:

  • способность обеспечить высочайшую гибкость производства для предприятия, "отдающего" функцию. В случаях, когда требуется освоить ранее неиспользовавшиеся технологии, разница между аутсорсингом и освоением "у себя" особенно впечатляет - время необходимое для запуска новой продукции сокращается многократно, месяцы превращаются в недели, иногда даже дни.
  • возможность (для "отдающего") быстрого достижения максимальной компетентности в отданной функции.

Кроме этого, есть и другие положительные моменты:

  • переданная функция (практически, гарантированно) будет выполняться с конкурентоспособным качеством и конкурентоспособной стоимостью, что "у себя" достигается далеко не всегда;
  • предприятие "отдающее" функцию, имеет возможность (значительной) экономии затрат на приобретении оборудования, организации рабочих мест, наборе и обучении персонала и т.д.;
  • особенно хорош аутсорсинг в ситуациях с неясными рыночными перспективами выбранного направления и/или коротким жизненным циклом выпускаемой продукции, поскольку позволяет снизить потери от ошибок в выборе направления развития
  • затраты на поддержание "отданной" функции не будут превышать аналогичных затрат "у себя";
  • отдельно следует отметить возможность экономии организационных ресурсов (у "отдающего") и концентрации их на ключевых аспектах бизнеса.

Общих рекомендаций на тему: "Отдавать или не отдавать функцию на аутсорсинг?",- безусловно, нет. Этот вопрос каждое предприятие решает само для себя, исходя из своих целей, своего понимания путей их достижения и имеющихся ресурсов. Думаю, излишне говорить что в основе решения об аутсорсинге лежит экономическая эффективность вариантов " сделать самим / отдать на аутсорсинг".

Но, можно обозначить категории функций, для которых использование аутсорсинга наиболее эффективно.

I. "Второстепенная" функция

Речь идет о функции, которая сама по себе не создает добавленной стоимости и/или не приносит прибыли предприятию, хотя и является необходимой. Это могут быть упоминавшие выше бухгалтерские функции и функции системного администратора, кадровый учет, обучение персонала и т.п.

К этой же категории могут быть отнесены любые функции (даже основные) имеющие разовый характер, скажем, работы связанные с перепроектированием / реструктуризацией / модернизацией производства.

Эти функции вполне успешно могут взять на себя различные консалтинговые и инжиниринговые компании:

  • компания "Северсталь-Авто" передала функции управления (!) одним из своих производств компании Gemco . Цель взаимодействия: достижение в течение года заданных показателей качества и производительности труда, проведение реструктуризации предприятия, обучение персонала и внедрение современной культуры производства;
  • Онежский тракторный завод " и ЗАО "Масса-К доверили функцию отдела главного технолога Бюро технологического консалтинга "Знаю как". Цель взаимодействия: проведение технико-экономического анализа, технологическое проектирование производства, достижение заданных технико-экономических показателей производства;
  • компания "Чистые технологии" использовала фирму "Рокад" в функции отдела главного конструктора при постановке на производство новой техники. Цель взаимодействия: достижение целевых производственных и эксплуатационных показателей выпускаемой продукции.

II. "Новая" функция

Сюда относятся функции, которых ранее не было, и необходимость которых возникла в процессе развития предприятия. Характерной особенностью новых функций является отсутствие достаточной собственной компетентности в вопросе и риски потерь, связанных с освоением неизведанного.

Примеры "новых" функций:

  • маркетинг и сбыт на новых (для предприятия) товарных и/или географических рынках;
  • разработка непрофильных (по специализации), но принципиально значимых компонентов выпускаемой продукции (приводов, электронных блоков и т.п.);
  • освоение новых (производственных) технологий.

III. "Существующая" функция

Выполнение части производственных функций своими силами не всегда возможно с конкурентоспособными ценой / качеством. Особенно часто это происходит на операциях с небольшим объемом работ, требующих высокой квалификации и/или специализированного (дорогостоящего) оборудования. Примером такой функции могут быть разного рода (климатические или механические) испытания. Передать такие функции на аутсорсинг - святое дело. Специализированные центры берутся за это весьма охотно.

Еще одни повод для аутсорсинга - загрузка производственных мощностей близкая к максимальной величине. По имеющейся информации, С-Пб завод металлоконструкций в 2003 году в связи с полной загрузкой собственных производственных мощностей искал возможности аутсорсинга "избыточных" заказов.

Подводя итог сказанному, хочу отметить: во многом аутсорсинг - организационная "технология" завтрашнего дня. По инфраструктурным причинам мы еще не вполне готовы к ее использованию, еще следует "потренироваться" на субконтрактинге. Но, это самый перспективный путь к достижению конкурентоспособности мирового уровня. Мы обязательно научимся.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2020, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Кузьмина Ксения Алексеевна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.194 сек.
Яндекс.Метрика