23 сентября 2019 г. Понедельник | Время МСК: 05:28:29
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Единая среда преобразований, или швейная машинка для менеджера



Александр Алексеев, Алексей Матвеев
Источник: Журнал "Управление компанией"
добавлено: 05-10-2004
просмотров: 9630
Наверное, многие люди, интересующиеся практикой управления бизнес-организациями, периодически задаются вопросом, почему в одних случаях действия руководства компании вопреки канонам управленческой теории приводят к выдающимся результатам, а в других досконально просчитанные и подготовленные с использованием современных подходов планы оптимизации управления остаются на бумаге или хуже того — их реализация приводит к плачевным для компании последствиям. Получается, что, занимаясь оптимизацией управления, компании не только не обеспечивают себе преимущества на рынке, но и создают дополнительные риски. Осознают ли это руководители? И если да, что может быть сделано для сокращения таких рисков? Авторы данной статьи, не претендуя на утверждение истины в последней инстанции или особую оригинальность, хотели бы поделиться с читателями мыслями по поводу вышеназванных вопросов. Они представляются тем более злободневными, что в настоящее время проблемы оптимизации управления становятся все важнее и заметно обостряется интерес к управленческим технологиям, призванным облегчить жизнь менеджерам компаний.

В плену организационных разрывов

Анализируя многочисленный управленческий опыт, точнее его печальные стороны, часто приходишь к выводу, что причиной очередного промаха стали сугубо внутренние причины. Приведем пару примеров, не называя, разумеется, организации и действующих лиц.

В крупной компании внедряли сложную информационную систему управления. Не внедрили. То есть формально, конечно, внедрили, а на самом деле дорогая система работает, используя лишь малую долю своих возможностей. Причины? В них, конечно, можно и нужно разбираться, но примечательно другое: задачи, которые должна была решать система, теперь выполняются достаточно архаичными и примитивными способами — быстрее, проще и на два порядка дешевле. Совершенная система на поверку оказалась ненужной. Спрашивается, для чего была затрачена уйма сил, времени и средств?

Другой пример. На промышленном предприятии ввели систему управления качеством в соответствии с популярным стандартом. Была проделана колоссальная работа: составлены регламенты основных процессов, подготовлены положения и должностные инструкции. Получили желанный сертификат. А через год генеральный директор компании с болью в голосе говорил авторам статьи: “Раньше, когда мы работали без всяких регламентов, у нас, конечно, были проблемы со взаимодействием подразделений, но мы всегда их успешно решали — все знали, что делают общее дело, и как-то договаривались. Теперь ситуация значительно хуже. Создается впечатление, что, описав регламенты, мы вырыли окопы и натянули колючую проволоку между подразделениями”.

При всем внешнем отличии двух ситуаций в их основе лежат одни и те же проблемы внутренней дезинтегрированности организации. Такие проблемы часто называют организационными разрывами (см. рис. 1). Название, по сути, очень верное: возникает ассоциация с рвущейся тканью — организация как бы расползается на части, отдельные фрагменты отрываются и начинают жить собственной жизнью (см. рис. 2).

Организационный разрыв

Можно сказать, что любая организация изначально шьется из разных “лоскутов”, ведь для ее создания необходимо объединить в общую систему большое количество всевозможных и разных по своей природе элементов: бизнес-идей, стратегий, технологий и методов работы и, наконец, людей, каждый из которых имеет свои особенности. Этот список, конечно, можно продолжать. Процесс управления, по сути, сводится к обеспечению согласованного взаимодействия элементов организации для достижения поставленных целей, постоянному устранению возникающих противоречий и подстройке системы к меняющимся требованиям. Другими словами, способности компании достигать своих целей (или, как сейчас модно говорить, компетенции организации) зависят не только от свойств отдельных ее элементов, но и от их взаимосвязей, создающих внутреннюю целостность организации. Организационные разрывы возникают, когда между разными элементами возникают противоречия или теряются взаимосвязи.

Последствия организационных разрывов достаточно очевидны: как правило, это прямые издержки, нарушения в работе компании, потери времени, упущенные возможности, внутренние конфликты и другие малоприятные вещи. Осознавая проблемы разрывов (а точнее, их разнообразные внешние проявления), руководство компании, разумеется, не сидит сложа руки и в поисках приемлемого решения обращается к различным управленческим технологиям, которые, устраняя одну проблему, зачастую приводят к возникновению новых разрывов. “Швейная машинка” оказывается сверхмощной и, делая отличный шов, рвет ткань в другом месте.

Здесь следует отметить еще один немаловажный момент: проблемы внутренней интеграции существовали всегда, но в последнее время приобрели особую актуальность. Причина, на наш взгляд, состоит в следующем: по мере усложнения и роста неопределенности внешней среды повышается необходимость организационной гибкости, усложняется система управления, растет количество взаимосвязей элементов организации, которые в какой-то момент начинают нарушаться, приводя к организационным разрывам. Все это повышает значение внутренней интеграции.

Иначе говоря, современное управление сталкивается с необходимостью управления организацией как единым целым, а не отдельными ее элементами (подсистемами). Более того, на смену представлению об организации как о системе, состоящей из отдельных подсистем, приходит понимание единства системы как сети взаимосвязанных процессов. Это новая область для дальнейших исследований теоретиками управления. Возможно, развитие данного подхода может опираться на теории самоорганизующихся систем. Для практиков же важно другое: по-видимому, многие наши традиционные взгляды на подходы и технологии управления организациями, а точнее методы их практического применения, к началу XXI в. выглядят не так однозначно и требуют учета новых реалий. Не дожидаясь появления принципиально новых стройных концепций и технологий управления, необходимо уже сейчас проанализировать существующий арсенал средств борьбы с организационными разрывами и научиться применять эти средства. Возможно, такая работа, идущая от практических проблем, и послужит основой для разработки будущих теорий.

План организационного развития

Итак, как было отмечено, организационные разрывы однозначно вредны для организации. Поставим задачу их минимизации и для начала объясним себе и другим людям, работающим с целями организации, что это цель наивысшего порядка. Далее отметим необходимость плана действий (назовем его планом организационного развития) по приведению организации в состояние существенно более интегрированное и внутренне непротиворечивое, чем сегодня, Это должен быть особенный план, который наверняка не создаст новых разрывов и будет хорошо сочетаться со стратегическими и бизнес-планами компании. Он должен решать две основные задачи:

- во-первых, определять целесообразность различных действий, затрагивающих систему управления, согласовывать их друг с другом, выявлять и устранять возможные противоречия. Б конечном счете план должен фокусировать систему управления на стратегических целях компании;

- во-вторых, оценивать отдельные цели и элементы стратегии компании на предмет рисков возникновения организационных разрывов.

Правильный подход видится нам примерно следующим образом (см. рис. 3).

Под действиями применительно к данному рисунку мы можем понимать любые организационные решения, серьезно затрагивающие целостность организации, например освоение технологий, создание новых подразделений, кадровые перемещения на верхнем уровне управления и пр. Все эти действия, будучи изначально разнонаправленными, в рамках общего плана по организационному развитию должны быть постепенно подчинены общей цели — достижению запланированного состояния организации. Если быть еще точнее, то работа по плану организационного развития идет как бы “из будущего” навстречу тактическим планам действий. Мы приближаемся к планируемой модели организации методом последовательных итераций.

Говорит генеральный директор НПП “.Биотехпрогресс” С. В. Петров: "Столкнувшись с необходимостью реагировать на существенный рост масштабов бизнеса и появление новых задач, два года назад мы начали программу последовательных изменений. Определили, какой мы видим компанию в идеале, исходя из потребностей рынка и наших возможностей. А дальше встал вопрос, как двигаться к этому идеалу. Постепенно пришло понимание, что изменения должны затрагивать все стороны работы компании, причем оказалось, что где-то мы уже впереди, а где-то отстаем, где-то нужно начинать с самого начала, а еще где-то мы идем в другую сторону. Мы понимали, что сразу изменить ситуацию не получится. Главное — это последовательное движение в выбранном направлении, поэтапное изменение в системе управления, мотивация и обучение людей работе в новых условиях. Составили план преобразований, определили для себя этапы и начали работу. Сейчас мы видим, что это было правильное решение”.

Каждое серьезное организационное действие должно предварительно сопоставляться с планом организационного развития. Никакая чудодейственная управленческая новация не должна быть самоцелью и в случае необходимости ее внедрения следует предварительно оценивать как степень приближения к планируемой модели организации, так и риски возникновения новых организационных разрывов.

Технологии против технологий

В предыдущем разделе была отмечена необходимость планирования работы ; по сокращению организационных разрывов. Попробуем теперь оглянуться по сторонам в поисках подходящих инструментов для этой работы (для краткости будем называть различные управленческие подходы, методики, технологии инструментами). Коль скоро мы уже использовали метафору “швейной машинки” — средства, которое сшивает куски ткани и штопает дырки, — возникает вопрос о том, что могло бы послужить такой “машинкой” для организационной ткани. На первый взгляд, существует множество разнообразных инструментов, доступных предпринимателю. Вспомним только некоторые из хорошо известных и постараемся оценить их пригодность к решению поставленной выше задачи:

  • МВО (Management by Objectives, управление по целям) — подход специально задуман для увязки множества разных целей как по подразделениям, так и по отдельным сотрудникам, что, несомненно, устраняет многие организационные разрывы;
  • TQM (Total Quality Management, тотальное управление качеством) — если качество воспринимать в самом широком контексте, а именно к этому призывали нас основатели подхода, то управление качеством, несомненно, должно быть высокоэффективным средством устранения внутриорганизационных противоречий;
  • BPR (Business Process Re-engineering, реинжиниринг бизнес-процессов) — технология, позволяющая провести оптимизацию по крайней мере большинства процессов в организации. Как представляется, это могло бы уничтожить проблему многих нестыковок в ее функционировании;
  • BSC (Balanced Scorecard, система сбалансированных показателей) — система, позволяющая согласовывать комплексные цели по различным аспектам деятельности компании и доводить целевые показатели до структурных подразделений и отдельных сотрудников (многие специалисты считают данную технологию коммерческой переупаковкой более старых подходов, что отчасти справедливо). Метод как будто специально создан для предотвращения организационных разрывов.

Этот список управленческих технологий можно было бы продолжить. Более того, на рынке появляются все новые и новые технологии, в значительной степени похожие на уже существующие. Однако при этом можно припомнить лишь считанные случаи успешного внедрения. Значительная часть проблем с внедрением обусловлена образованием новых организационных разрывов, появляющихся при “штопании” старых. Думается, дело здесь не в слабости самих подходов как таковых, а в способе их внедрения — излишнем увлечении отдельными инструментами при недостаточном внимании к проблемам реальной организации.

Говорит руководитель одного из подмосковных промышленных предприятий: “Когда мы всерьез задумались об оптимизации работы предприятия, решили поискать подходящие управленческие методики. Посетили массу специализированных семинаров, провели встречи с консультантами — каждый предлагал свой подход: карты сбалансированных показателей, реинжиниринг... да много еще чего. Но нам-то ведь нужно комплексное решение, и такое, чтобы персонал был готов его воспринять. Складывается впечатление, что продавцы консалтинговых услуг больше озабочены своими подходами, чем проблемами нашего предприятия”.

Получается, что внедрение инструмента, пусть даже и для решения конкретной управленческой задачи, становится конечной целью. А так не должно быть — есть цели более высокого порядка. Зачастую, знакомясь с практикой внедрения управленческих технологий, ловишь себя на мысли, что реальная работа организации со всеми ее разнообразными и порой причудливыми переплетениями проблем и внедрение красивой и стройной технологии происходят как бы в разных измерениях. Комплексность проблем организации вступает в противоречие с технологиями, разработанными для решения отдельных и специальных задач. Сила технологии превращается в слабость, и вместо решения проблем рождаются организационные разрывы.

И вот что еще достаточно характерно: высшее руководство чаще всего достаточно активно участвует в выборе инструмента. Тендер, поиск поставщиков и консультантов, красивая презентация, волнение тех, кто все это предложил, — ведь докладывать-то надо не кому-нибудь, а “самому”. Потом все успокаиваются, потому что внедрение идет уже без участия “верхнего эшелона”. А ведь действовать, возможно, следует прямо наоборот. Выбор инструмента — дело специалистов, а руководителю, по идее, должно быть намного интереснее и важнее, как этим инструментом будут работать, как будут “сшивать” с его помощью отдельные куски организационной “ткани” и не нарушится ли при этом целостность организации, не появятся ли новые разрывы.

С точки зрения практики бессмысленно прямое применение эталонных управленческих технологий к организациям, где накопилось большое количество внутренних противоречий. В этом смысле идеальна не та технология, которая строит идеальную модель предприятия, а та, которая способна постепенно собирать разрозненные “кусочки” организации в цельную мозаику, устраняя организационные разрывы. Такая технология должна одновременно решать задачи двух типов. К первому типу относится формальное описание модели организации (точнее нескольких моделей, отражающих этапы перехода организации к желаемому состоянию) в различных измерениях: распределение целей и функций в структуре компании, требования к квалификации персонала и пр. для дальнейшего анализа, выявления и устранения организационных разрывов (например, между целями и функциями — цели без функций, функции без целей, дублирующиеся функции и пр.). Второй тип задач связан с известным свойством инерционности организаций — сопротивлением всяческим изменениям, включая и те, с которыми на словах согласны все сотрудники компании. Условно данный тип задач можно назвать коммуникационным.

Процесс организационного развития — это всегда процесс многосторонних коммуникаций людей, представляющих различные части организации по направлениям деятельности, функциям, процессам, внутренним группировкам, существующим в большинстве организаций, и пр. Возможность организационного развития и его скорость определяются готовностью сотрудников организации работать по новым единым правилам.

Здесь происходит смычка задач первого и второго типов, которые на практике всегда приходится решать ОДНОВРЕМЕННО. При этом встает вопрос: каким образом (с помощью каких инструментов) возможно одновременное решение таких разных задач организационного развития?

Пространство изменений

Попробуем рассмотреть в качестве такого инструмента подходящую информационную среду, созданную по принципу “все в одном” (см. рис. 4).

Она должна позволять, во-первых, описывать структуру организации, создавать и хранить большое количество ее моделей. Причем такое описание должно быть по возможности многосторонним. Анализируя те или иные действия с точки зрения возможных организационных разрывов, мы должны одновременно проанализировать распределение ответственности или функций по подразделениям или отдельным позициям, сопоставить цели и результаты работы отдельных исполнителей, оценить недостаточность или избыточность знаний и навыков и их распределение по организации.

Во-вторых, необходимо предоставить отдельным службам компании право вести свободный обмен различными видами информации. Важно, чтобы информационная система была не только средством описания моделей организации, но и одновременно позволяла организовать процесс коммуникаций и обмена информацией в ходе создания, согласования, уточнения и использования моделей руководителями всех уровней и специалистами по системе управления. Для эффективного обмена информацией нужна информационная среда, в которой могут достаточно свободно перемещаться документы, но при этом может быть задана жесткая иерархия.

В-третьих, информационная система, обеспечивающая среду, должна позволять обмениваться данными с другими информационными системами организации.

Основой такой среды сегодня, скорее всего, могут выступать продукты класса groupware (например, Lotus Notes) или Интернет-порталы, где настроены функции совместной работы с документами.

Схематично данную работу можно было бы представить в следующем виде (см. рис. 5).

Из рисунка видно, что разрозненные элементы системы управления “обмениваются” информацией через общую среду, в результате чего происходит их корректировка и “притирка” друг к другу. Пример таких элементов — цели и функции или функции и показатели эффективности. Отметим, что функционирование подобной информационной оболочки никоим образом не противоречит функционированию других информационных систем, будь то локальные решения или сложные системы, например класса ERP. Скорее даже, речь идет о дополнении.

В результате постепенного пополнения оболочки информацией из самых разных источников (собеседования с людьми, совещания, распечатанные документы, данные других информационных систем и т. д.) она становится готовой для анализа более сложных организационных противоречий. Кроме того, происходит постоянное “возвращение” полученных ранее и переработанных данных, но уже в существенно ином качестве — в виде вариантов управленческих решений, приближающих нас к выбранной модели организации.

Два описанных выше решения — единый организационный план, консолидирующий многие разнонаправленные планы и действия, и построенная по такому же принципу информационная оболочка организации, применяемые совместно, способны стать эффективным средством борьбы с организационными разрывами. Однако авторы считают необходимым подчеркнуть, что никакой инструментарий сам по себе не способен решить проблемы организации; более того, любой инструментарий вторичен. Руководителям и специалистам, желающим достичь существенного повышения эффективности организации, требуется, в первую очередь, новый взгляд на управление XXI в., отказ от многих отживших стереотипов и поиска панацеи в виде очередного управленческого инструмента. Сегодня необходимо понимать, что управление предприятием — это непрерывная кропотливая работа по “тонкой настройке” организации в меняющихся условиях и обеспечению ее внутренней целостности.

Журнал "Управление компанией" 09(40) 2004
Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.631 сек.
Яндекс.Метрика