Формула любви

Российские компании любят говорить о лояльности клиентов, но клиенты об этом зачастую не догадываются. Преданность – удовольствие дорогое, и мало кто готов платить за нее. Жертвы, на которые идет бизнес, чтобы угодить потребителям, редко дают моментальный эффект. Они окупаются позже, зато многократно.

Басня и мораль

Приблизительно сто лет назад чета зажиточных французов Жозе и Мари Дюваль решила переехать из сельской местности в большой город. Супруги купили дом и на первом этаже открыли пекарню в расчете на спрос жителей окрестных кварталов. Фирменным изделием пекарни стали ароматные булки с марципаном. Они пришлись по вкусу местной публике: каждое утро за ними выстраивалась очередь. Выручка Дюваль росла год от года, пекарня расширяла ассортимент и через десять лет уже снабжала своей продукцией добрую половину жителей города. К тому времени булки, с которых все началось, уже не влияли на продажи. Но в небольшом количестве их все-таки выпекали в угоду старым клиентам.

По прошествии еще тридцати лет пекарня превратилась в хлебобулочный концерн, один из крупнейших во Франции. Производство было полностью автоматизировано. Исключение составляли только те самые булки с марципаном. Из-за специфической формы и способов приготовления, а главное, мизерной партии их приходилось делать вручную, что было абсолютно нерентабельно. Несмотря на это, компания сохраняла их в ассортименте. Тем временем покупатели старели, и в конце концов из них осталась только одна, глубоко пожилая женщина. Персонально для нее компания продолжала ежедневно выпускать эти булки на протяжении нескольких лет – и только когда однажды за ними никто не явился, их производство было прекращено.

Так выглядит корпоративная легенда одной европейской компании. Топ-менеджеры вполне могут рассказать ее своим детям перед сном – исчерпав запас обычных сказок. Но правдоподобность этой истории не так важна, как заключенная в ней идея. Идея любви к клиенту на генетическом уровне корпорации. Она заслуживает серьезного внимания в мире, где поведение потребителя все хуже поддается контролю, а такой актив, как «клиентская лояльность», неуклонно растет в цене.

Приступы любви к клиенту

«Для того чтобы сформировать круг преданных компании клиентов, придется научиться жертвовать собой. Не нужно заваливать людей купонами, пытаться подкупить их. Просто обслуживайте их»,– советует Гарри Беквит, автор популярных книг по маркетингу. А вот что о буме программ лояльности в России думает Екатерина Дворникова, директор консалтинговой фирмы «Дворникова и партнеры»: «Купи две, получи третью, пришли, отошли, оторви… Трудно сказать, понимают ли наши компании, что скидки, подарки и прочие бонусы в основном привлекают так называемых „свичеров” – людей, готовых без раздумий переключиться на другого продавца, предложение которого окажется на пару рублей дешевле. Такая тактика никак не укрепляет лояльность и уж тем более не доводит ее до высшей точки – приверженности».

Превысить ожидания клиента, поразить его воображение сегодня могут не только суперкреативная реклама или продукт на основе новейших технологий. Первоклассный сервис и персональное внимание к клиенту справятся с этим не хуже. Не за горами время, когда только это и даст основания компании рассчитывать, что клиент останется с ней хотя бы на ближайшие год-полтора. Вопрос: что за свои жертвы получает бизнес сегодня?

• Большую уверенность в будущем. Это логически вытекает из долгосрочной клиентской лояльности.
• Экономию. Как это ни странно на первый взгляд. Маркетинг доли потребления обходится дешевле, чем стратегия увеличения доли рынка (рост продаж может быть обеспечен за счет большего вклада существующих клиентов, а не только привлечения новых). Том Осентон в «Новых технологиях в маркетинге» не считает утопической идею таким образом «использовать полную ценность каждого потребителя и решать проблему отказников».
• Преимущество перед конкурентами. Демпинговые войны на рынке уже не так страшны для компании, если ее клиенты уверены в правильности своего выбора. Так, компания «Комус» долгое время увеличивала долю столичного корпоративного рынка, пока не довела ее до 53% (по собственным оценкам фирмы). Но с тех пор направление усилий компании изменилось. Сейчас она стремится защитить клиентскую базу от посягательств конкурентов, усиленно работая над приверженностью своих потребителей.

Большинству сотрудников, закупающих канцтовары в офисы московских фирм, должно быть известно, чем занимается «Комус». Если спросить их, поставляет ли данная компания металлические тросы натяжения для лифтовых шахт, респираторы, банные веники, кресла из оленьих рогов или бразильского палисандра, то они наверняка скажут, что слышат об этом впервые. Тем не менее среди корпоративных клиентов компании нашлись заказчики, посчитавшие, что одновременно с маркерами и степлерами они смогут получить от «Комуса» все эти удивительные предметы.

«Клиенты будут более лояльны, если удовлетворять не только их стандартные, но и неординарные запросы»,– считает Михаил Ахмедов, директор по развитию «Комуса». Поручить такие заказы основным подразделениям, работающим с профильной «канцелярией» и ежедневно оформляющим более тысячи доставок только по Москве, означало бы закрыть глаза на колоссальные убытки. «Это все равно что пустить 100-местный автобус по маршруту, где можно рассчитывать от силы на четырех пассажиров. Закрыть направление, впрочем, тоже нельзя, иначе люди выберут другой автопарк»,– поясняет господин Ахмедов. Поэтому год назад «Комус» решил открыть отдел оперативных дозакупок товара. Доля этой специфической службы в общем объеме заказов компании не превышает 0,5% (в среднем около 270 нестандартных заказов в месяц). Клиентская прихоть имеет ограничения по стоимости: от $100. «Когда речь идет о стратегически важном заказчике, возможна заявка и на меньшую сумму»,– уточняет Михаил Ахмедов.

Отдел дозакупки в «Комусе» считают также своеобразным полигоном, где можно тестировать товары, которые в дальнейшем могут войти в основной ассортимент. Однако часть предметов, как, например, металлическая курительная комната художественной ковки, явно останется только в памяти сотрудников компании. А вот заказавшие их клиенты еще неоднократно напомнят о себе.

Догнать и передать

Пробудить в потребителе сильное чувство можно разными способами. Их больше, чем реальное число компаний, отважившихся ими воспользоваться. Одновременно можно говорить о двух базовых подходах. Прямо или косвенно они дают понять клиенту, что ради удовлетворения его запросов компания готова на многое.

Первый подход маркетологи называют эксклюзивным сервисом, непосредственные исполнители – экстремальным. Все это о нестандартном, непрофильном, неудобном для компании заказе. Связанные с ним издержки обычно слишком велики, чтобы говорить о привлекательной экономике. Слово «высокорентабельный» тут неуместно, скорее – «ноль» и даже «минус». Здравомыслящие компании вежливо отказываются от такой работы. Дальновидные компании изыскивают возможности для ее выполнения. В большинстве случаев перед подобным выбором оказываются участники рынка В2В.

Представим себе обычное рабочее утро гендиректора TNT Express Russia. Он проводит важное совещание или просматривает квартальные планы. Что бы он ни делал, это должно быть что-то соответствующее статусу первого лица компании. Но вдруг этот очень занятой человек, курирующий российский бизнес транснационального оператора экспресс-доставки, срывается с места. Он спешит в аэропорт, чтобы успеть на ближайший рейс, предположим, из Москвы в Брюссель. Делает он это не из-за личных обстоятельств и не по воле вышестоящего руководства. Причина в забывчивости одного из клиентов, который оставил дома важнейший документ. Бумага позарез нужна ему к началу переговоров с иностранными партнерами где-нибудь в Бельгии. И доставить ее туда необходимо не позднее вечера сегодняшнего дня.

«TNT Express работает здесь уже пятнадцать лет. И бывали времена, когда без промедлений отправиться в другую страну могли лишь немногие наши сотрудники: у остальных элементарно не было виз. Я удивлюсь, если кто-нибудь из новых сотрудников TNT Express Russia не слышал истории о том, как однажды один из директоров офиса лично отправился выручать клиента. А все потому, что у него единственного во всем офисе на тот момент оказалась действующая виза страны, где срочно требовался забытый документ»,– рассказывает Светлана Тимченко, менеджер по маркетингу TNT Express в России. Экстравагантный способ доставки не имеет ничего общего с обычной логистикой компании. Однако он оформился в самостоятельную услугу и даже получил отдельное название – «Домашний дипломат».

Услуга до сих пор не значится в стандартных предложениях экпресс-перевозчика, и прибегают к ней довольно редко. Но все же время от времени это случается. А значит, кого-то из сотрудников офиса сразу же отправляют в дорогу. Временно оставив текущие дела и сообщив семье, чтобы не ждали к ужину, этот человек мчится на самолет. По прибытии в аэропорт страны назначения он передает пакет встречающему его курьеру TNT Express, и уже тот доставляет его клиенту. Но иногда менеджер российского офиса вынужден проходить путь «от двери до двери» – если на его долю выпадает доставка в экзотическое государство (то есть туда, где экспресс-перевозчик сам не ведет операций). Впрочем, независимо от маршрута итог сумасшедшей эстафеты, как правило, один и тот же: счастливый клиент, благодарный за доставку «в нереальные сроки».

Доставка легких грузов (всего, что помещается в ручную кладь: бумаг, дискет, книг и т. д.) из одной части земного шара в другую за считанные часы, естественно, стоит недешево – не ниже $1 тыс. даже в пределах России. Но выставленный клиенту счет учитывает только прямые расходы TNT Express. Так, за выдернутого из процесса менеджера, чья работа вдруг превратилась в утомительный бег с препятствиями, возмещений не предусмотрено. Вот что об этом говорит Светлана Тимченко: «Разумеется, наши усилия не напрасны и стоят денег – не сегодняшних, так завтрашних. Они окупаются за счет увеличения числа заказов, лестных рекомендаций, на которые не скупятся клиенты. Людям нравится, когда к ним относятся по-особому. А компания старается делать для них что-то эксклюзивное, чего нет у наших конкурентов. Где-то я прочитала, что важнее быть первым в головах клиентов, чем первым на рынке. На 100% с этим согласна».

Есть идея

Приверженность возникает там, где высока мера ответственности продавца перед клиентом. Ответственности за любые отклонения от заявленных стандартов качества продукта. И это вторая вещь, к которой клиенты проявляют повышенную чувствительность.

Даже фанатично преданный брэнду потребитель изменит свое отношение, если гарантийный ремонт, возврат/обмен дефектного товара или получение компенсации за причиненные неудобства обернутся для него потерей времени и нервов (см. СФ №23/2003). В России это происходит особенно часто. Поэтому клиента приятно удивит сама возможность «обмена или возврата товара без всяких условий». Именно такой принцип уже несколько лет декларирует сеть универсамов эконом-класса «Пятерочка». «Для возврата и обмена товара в наших магазинах от покупателя ничего не требуется, даже чека. Бывает, обратно приносят и качественную продукцию, просто не понравившуюся потребителю или купленную случайно»,– рассказывает Сергей Лепкович, управляющий сети по Санкт-Петербургу и Ленинградской области. Но рост доверия к продукции и повышение лояльности не всегда одно и то же – в особенности там, где критически важным является качество обслуживания.

Готовность решить проблему безоговорочно, уверенно и красиво – преимущество западных клиентоориентированных компаний. Иногда их рутинная работа производит неизгладимое впечатление на наших соотечественников. Неизбалованные заботой и вниманием россияне очень впечатлительны, и это делает нас одной из самых благодарных потребительских аудиторий в мире.

Дмитрий Ильин, возглавляющий отдел маркетинга финансово-информационных продуктов РИА «Росбизнесконсалтинг», пару лет назад купил себе в IKEA диван. «Через полгода у кровати отпаялось и с грохотом пистолетного выстрела отлетело металлическое ушко,– рассказывает он.– За него держалась пружина, позволявшая складывать диван, и теперь эта операция стала невозможна». Дмитрий Ильин позвонил в службу сервиса, чтобы узнать, может ли он рассчитывать на помощь, учитывая шесть месяцев эксплуатации мебели. «В какое время вам удобно подвезти новый корпус?» – ответили там. Приехавшие вскоре сотрудники IKEA без формальностей (в частности, не спрашивая товарного чека) произвели замену.

Примерно год диван не беспокоил своего хозяина. Но затем, после перевозки, вызванной ремонтом, злосчастная мебель снова привлекла к себе внимание – потерялась пластмассовая ножка, из-за чего страдал паркет. Самостоятельный поиск ножки в магазинах ничего не дал. Тогда господин Ильин отправил компании email-запрос. Ответ не заставил себя ждать: Дмитрию предлагали забрать запчасть в сервисной службе одного из гипермаркетов. «На месте мне выдали сверток с ножкой, и на нем была указана моя фамилия. Это было похоже на признание в любви, на которое не смеешь и надеяться!» – восхищается господин Ильин. Довольный как клиент, он говорит, что испытал восторг уже как маркетолог: «Персонифицированное отношение к потребителю на рынках FMCG скорее отличает малый и средний бизнес. Но на собственном опыте я убедился, что на такое способна и глобальная корпорация».

«Лояльность стоит намного меньше, чем может показаться» Борис Щербаков, вице-президент Oracle, генеральный директор «Oracle СНГ»:

– Известно, что стоимость привлечения новых клиентов примерно в четыре-пять раз превышает стоимость поддержания существующей клиентской базы. Парадокс в том, что большинство клиентов как раз хотят быть лояльными именно к тому брэнду, производителю или провайдеру услуги, который был ими когда-то выбран. Причем далеко не бессознательно. Компании остается лишь сделать самую малость: понять, что важно для клиента, и постараться обеспечить предложение этого продукта на период действия покупательского спроса. Иногда кажется, что компании абсолютно не думают не то что про лояльность, а вообще про клиента. К примеру, почему так получается, что у нас могут привезти по заказу точно в срок букет цветов или пиццу, а вот телевизор по необъяснимой причине привезти вовремя нельзя? У интернет-магазинов до сих пор нет такой услуги, и они продолжают работать по принципу сантехника – «ждите в течение дня». Ничего не стоит исключить из прямой рассылки об открытии счета в банке, к примеру, людей, которые там уже обслуживаются, или бесплатно дать дисконтную карточку человеку, который каждый день заходит в магазин и т. д. Недавно моему сыну, когда он в ресторане сделал замечание «У вас тараканы по витрине ползают», ответили с подкупающей простотой: «Не без того». Лояльность стоит намного меньше, чем может показаться, ведь доброе слово и кошке приятно. А все бессмысленные и дорогостоящие рекламные кампании по большей части не для клиента, а для рынка, для того чтобы показать, «какие мы крутые, бюджет у нас вот какой большой». С точки зрения потребителя, намного важнее положительный опыт взаимодействия с поставщиком товара или услуги, степень удовлетворенности, а не кричащая реклама. «Сарафанное радио» увеличивает клиентскую базу значительно надежнее, чем агрессивная реклама. Именно эта форма распространения информации рождается из лояльности.

Наверное, нельзя заставить любить клиента, если этой религией не проникнут сам кодекс поведения компании на рынке, и если в миссии компании отсутствует это понятие. Кто-то сказал: «Больше всего шансов опоздать у того, у кого уйма времени». Так же и на рынке – огромные масштабы и возможность экстенсивного роста могут приводить (и, увы, приводят) к забвению максимы развитого капитализма, да и социализма тоже – «клиент всегда прав».