23 октября 2019 г. Среда | Время МСК: 01:51:09
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Создание системы управления персоналом - инвестиционный проект компании. Интервью с В.Нашивочниковой



добавлено: 14-10-2004
просмотров: 25803
"В 1991 году, когда я начала работать начальником отдела кадров, все приходилось постигать на собственном опыте, методом проб и ошибок", - с таких слов начался наш разговор с В.Н. Нашивочниковой, генеральным директором компании "Глакон".
А потом появилась мечта - начать собственное дело.
В.Н. Нашивочникова, генеральный директор компании Глакон

Почему вы решили заниматься консалтингом именно в области управления персоналом?
В 1998 году, будучи директором по персоналу крупной динамично развивающейся компании, я поняла, что мои знания и опыт могут быть востребованы не только одним работодателем, поскольку ко мне часто обращались за консультациями руководители других предприятий. Я поняла, что пришло время создать собственное дело для того, чтобы помогать руководителям в решении вопросов, связанных с управлением персоналом.

Ваши преимущества перед другими консалтинговыми компаниями? Почему клиенты выбирают именно вашу компанию?
Мы - одна из первых консалтинговых компаний, которая имеет сертификат качества в соответствии с международными стандартами серии ИСО. Наша работа основана на принципах и требованиях международных стандартов качества.Все наши консультанты имеют высокий профессиональный уровень и большой опыт практической работы в различных отраслях. Именно это преимущество позволяет нам наиболее продуктивно работать с нашими клиентами, не отвлекая их от своей текущей работы на выяснение особенностей бизнеса. Начало любых преобразований - оценка и анализ ситуации. Поэтому с первых шагов совместной работы мы полностью продумываем возможности решения той или иной проблемы и сразу предлагаем несколько вариантов ее решения. Мы - партнеры, и в первую очередь для того и нужны нашим клиентам, что делаем за них большую часть работы. Наша жизнь 24 часа в сутки, 365 дней в году посвящена нашим клиентам.

Расскажите о наиболее интересном консультационном проекте, разработанном вашей компанией?
Все выполненные и внедренные нами проекты были по-своему сложными и интересными. Но, на мой взгляд, одним из самых интересных проектов, завершенных нами недавно, стал проект по разработке стратегии управления человеческими ресурсами и кадровой политики для компании с разветвленной филиальной сетью и численностью персонала более 60 тысяч человек.

Какие подходы использовались в создании стратегии?
При создании стратегии управления человеческими ресурсами использовалась технология "Управление проектами". При этом предприятие рассматривалось как открытая социально-техническая система, а одним из основных принципов управления человеческими ресурсами являлся принцип целеориентированности, то есть принцип движения к достижению стратегических целей компании.
Особенностью этого проекта явилось то, что создание и внедрение стратегии управления человеческими ресурсами рассматривалось как инвестиционный проект. В современных условиях создание оптимальной системы управления человеческими ресурсами на любом предприятии необходимо рассматривать как инвестиционную акцию, предусматривающую вложения определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для достижения целей, получения ожидаемых результатов в запланированное время. Одной из основных задач стратегии в области управления человеческими ресурсами должно быть достижение максимальной эффективности инвестиций в управление персоналом.

Можно ли уже проанализировать результаты данного консультационного проекта и сделать какие-либо выводы?
На данном этапе консультационный проект "Стратегия управления человеческими ресурсами" принят заказчиком и утверждается высшим руководством компании. На сегодняшний день нашей главной задачей остается разработка тактики достижения поставленных стратегических целей в области управления человеческими ресурсами.
Стратегия управления человеческими ресурсами является долгосрочным проектом и рассчитана на 5 лет. Мы знаем, что она принесет компании позитивные результаты в области управления человеческими ресурсами и позволит достичь максимального значения показателей эффективности компании.

Какие системы управления персоналом сейчас в моде?
Системы управления человеческими ресурсами, способствующие созданию и функционированию социально-эффективного предприятия, позволяющие управлять эффективностью и качеством, а главное - достичь стратегических целей компании.

Что вы думаете о концепции управления по целям?
Управление по целям - это системный и организованный подход к управлению предприятием, позволяющий высшему руководству сосредоточиться на достижении стратегических целей и добиваться максимального результата с имеющимися ресурсами. Несомненно - это перспективный метод управления. Но для того чтобы его внедрить, руководству необходимо четко понимать стратегические цели компании. А затем подвергать стратегические цели декомпозиции и устанавливать их обособленным подразделениям, структурным единицам, отдельным работникам. При этом должен соблюдаться принцип SMART: цели должны быть специфичными для данного предприятия, подразделения, работника; измеримыми, достижимыми и реалистичными, ориентированными на результат, а не на усилия, и установлены на определенный промежуток времени. Я добавила бы, что они должны быть экологичны, то есть не наносить вред окружающей среде.
Еще раз отмечу: для внедрения системы управления по целям необходимо четко определиться в стратегических целях компании и на основании выработанной стратегии выстроить сбалансированную систему показателей.
Построение сбалансированной системы показателей должно базироваться на 5 ключевых принципах:
1. Руководство изменениями должно осуществляться высшим руководством компании.
2. Должно осуществляться непрерывное стратегическое управление.
3. Каждый сотрудник должен быть вовлечен в реализацию стратегии.
4. Организационная структура должна быть приведена в соответствие с задачами компании для реализации стратегии.
5. Стратегия должна быть доведена до каждого члена команды.

Вы говорили о том, что предложенная вами система управления в стратегии управления человеческими ресурсами построена на принципе целеориентированного центра действий. Означает ли это, что вы внедрили систему управления по целям на предприятии заказчика?
Достижение стратегических целей в области управления человеческими ресурсами невозможно без внедрения системы управления по целям. В настоящий момент мы создаем фундамент для дальнейшего внедрения данной технологии. Прежде всего - это разработка банка компетенций человеческого ресурса компании, политики в области компенсации и мотивации и оценки персонала.

Существует миф, что данная технология позволит руководителю поставить цели и ехать на дачу?
Это действительно миф и иллюзия. Обязательно должны быть выстроены все процессы управления: планирование, организация и контроль, анализ и регулирование. Изменяется внешняя среда, в связи с чем могут меняться и дополняться стратегические цели компании, следовательно, изменяются и дополняются цели на всех уровнях иерархии управления. Необходим постоянный контроль отклонений в выполнении поставленных целей и принятие управленческих решений по регулированию этих отклонений.

Среди ваших клиентов, партнеров кто-то уже внедрил управление по целям? Как данная технология работает в России?
Попытки предпринимались, но существуют некоторые проблемы с внедрением данной системы управления, связанные с тем, что руководители сами не могут определить те стратегические цели, которые необходимо достичь. Также у наших руководителей возникают некоторые проблемы с делегированием полномочий и постановкой целей своим подчиненным.

С какими еще проблемами сталкиваются российские компании при внедрении технологии управления по целям?
Во-первых, отсутствие у работников мотивации для повышения эффективности их собственной работы и деятельности компании в целом. Собственно оклад не является средством мотивации. Если человек, работая чуть лучше или чуть хуже, получает одну и ту же заработную плату, то он будет работать, конечно же, хуже. Премирование каждый месяц или раз в квартал не работает как элемент системы мотивации, так как человек привыкает к таким надбавкам и считает их неотъемлемой частью заработной платы, а депремирование скорее демотивирует сотрудника.
Во-вторых, незнание персоналом задач, которые ему требуется решить. Как правило, это происходит в организациях, когда цели самой компании непрозрачны для всех сотрудников, когда не сформулированы миссия и стратегия. Наличие должностных инструкций - это только формальная часть, которая описывает общий круг обязанностей.
В-третьих, - инертность по отношению к изменениям. Если меняются цели компании, работник может этого и не понять. Продолжать двигаться дальше в старом направлении и тянуть команду против течения. Компания должна работать как единый организм. Каждый должен выполнять собственные функции и помогать выполнять функции другим. В идеале система должна быть самокоординирующейся на всех уровнях. Это обеспечит быстрое реагирование на проблемы и эффективный поиск решений.
Эти проблемы нельзя решить сразу и быстро. Как показывает практика, люди не любят перемен. И изменения, которые требуются для внедрения управления по целям, не пройдут безболезненно.

Какие условия должны быть для внедрения данной технологии?
Первое и самое главное - это желание высшего руководящего состава использовать данный метод. Во-вторых, нужно понимать, что результаты не появятся быстро. В-третьих, необходимо четкое понимание задач и целей компании. Если данные условия невыполнимы, то не стоит и начинать. Поддержка должна быть "сверху". Сотрудники других уровней поймут полезность чуть позже, но на первом этапе они могут выступать как противники. Хорошо, если вся компания подвергнется изменениям, это даст наибольший эффект. Компания - это живой организм, и все органы должны работать в едином ритме.

Вы говорили, что заработная плата работника зависит от выполненных целей. Означает ли это, что мотивация персонала, а в частности оплата труда, должна зависеть от конечных результатов?
Помимо того, что оплата труда должна зависеть от конечных результатов, она также зависит от вклада работника в достижение стратегических целей, меры его ответственности и компетенции.

Мы перешли к другой интересной теме. Все специалисты говорят, что мотивация вообще должна быть индивидуальной. Что используют передовые компании?
Успешно развивающиеся компании, ориентированные на достижение стратегических целей, используют как индивидуальное, так и групповое стимулирование работников. Стимулирование работников основано на прямо пропорциональной связи между вознаграждением и ключевыми показателями деятельности (KPIs). При данной системе размеры и виды материального и нематериального вознаграждения зависят от конечного результата.
Другие компании используют метод Хэя: весь персонал по результатам оценки выполняемых работ ранжируют, а затем выстраивают систему грейдов (разрядов). Здесь вознаграждение зависит от опыта, знаний, навыков и уровня ответственности работников.Применение тех или иных форм мотивации зависит от специфики компании и численности персонала.

Многие руководители этого даже не знают. Они думают, что если руководитель платит деньги, работник должен хорошо работать.
Деньги не являются мотивационным фактором. Любая зарплата удовлетворяет только первые три месяца, а потом работник к ней привыкает, и она опять кажется недостаточной.

Какие методы используются при оценке персонала. И насколько результаты ее объективны?
В настоящее время в оценке персонала используется большее количество разнообразных методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Прежде чем выбирать метод оценки, необходимо определить цели проводимой оценки: зачем мы ее проводим. Определить категории персонала: кого мы будем оценивать. Разработать критерии оценки для каждой категории персонала: что мы будем оценивать. И только после этого выбираются технологии и методы оценки. Как правило, мы используем прямую и косвенную оценку. Прямая оценка позволяет оценить результаты работы персонала за определенный период, то есть в данном случае для каждого работника должны быть разработаны показатели его производственной деятельности. Для работников кадровых служб это, например, показатели текучести персонала, потерь рабочего времени, показатели уровня трудовой дисциплины персонала, показатели эффективности работы с кадровым резервом, эффективности подбора и адаптации персонала. Косвенная оценка позволяет оценить уровень квалификации, деловых, личностных качеств и поведения, влияющих на результаты работы. В этом случае очень важно иметь банк компетенций на каждую должность, имеющуюся в компании, для того, чтобы имелся "эталон" для сравнения. Для проведения косвенной оценки персонала в арсенале имеется много методов - это и 360 градусов, и поведенческие шкалы (BARS). Одной из наших авторских разработок является "Словарь деловых характеристик", который позволяет с помощью экспертной оценки сформировать наиболее объективный "деловой портрет" работника. Объективность оценки персонала зависит от того, насколько профессионально она подготовлена и насколько серьезно подошли к ней специалисты, участвующие в оценке. Поэтому уже на этапе подготовки процедуры оценки необходимо проводить обучение по развитию навыков оценки у руководителей и специалистов, которые будут в ней участвовать. Насколько важно само проведение оценки, настолько важна и обратная связь с оцениваемым работником, которая также позволяет определить, объективно ли была проведена оценка персонала. Результаты оценки объективны настолько, насколько они позволят принять эффективные управленческие решения.

Есть ли какие-то особые методики по оценке топ-менеджеров?
Опять же методик очень много - важно установить, какую цель мы преследуем, оценивая руководителя? Разумеется, при подборе на руководящую должность оцениваются, помимо профессиональных знаний, управленческие и деловые навыки, поведенческие установки и способности. Как правило, при оценке претендента на руководящую должность кандидату предлагается решить ряд заданий, максимально приближенных к реальной ситуации в компании. Решение оценивается с точки зрения того, насколько кандидат проявляет стратегическое и аналитическое мышление в той или иной ситуации, насколько грамотно он излагает свои мысли. При этом учитывается, разбирается ли кандидат в специфике бизнеса и понимает ли требования к своей будущей должности, стиль принятия решений, умение оценивать риск, уровень мотивации, коммуникабельность, уровень интеллекта и многое другое.
На многих крупных предприятиях существует такая персонал-технология, как работа с резервом на руководящие должности. При оценке готовности занять руководящую должность кандидата из резерва используются те же методы, что и при подборе, но здесь добавляются также и деловые групповые игры. Одним из очень действенных методов оценки кандидатов резерва на руководящие должности является деловая игра-конкурс "Молодой лидер", которая позволяет выявлять профессиональный уровень, личностные и деловые качества будущих руководителей, а также определить зоны их дальнейшего развития.
Плановая оценка уже работающих руководителей также необходима и важна, поскольку прибыльность предприятия обеспечивают топ-менеджеры, и каждая их ошибка может очень дорого обходиться компании. По результатам проведения комплексной оценки, включающей использование специально разработанных заданий, профессиональных и психологических тестов, руководитель компании может получить информацию о профессиональном уровне топ-менеджеров, об их управленческом потенциале, психологических особенностях и мотивационных установках.

Недавно мне рассказывали о конфликте в одной крупной компании, которая скупила ряд заводов и попыталась построить единую сбытовую систему, единую систему качества. Руководство столкнулось, прежде всего, с оппортунизмом со стороны коллектива во главе с генеральными директорами. И что самое интересное, генеральные директора смогли направить массы против новых собственников. Как можно было бы избежать данного конфликта?
Главная причина сопротивления персонала - страх. Страх потери и страх перед неизвестностью. Это может быть боязнь потерять рабочее место, не суметь приспособиться к новым требованиям, лишиться статуса - и все это ради каких-то целей, необходимость которых совершенно не понятна для рядовых работников. Скорее всего, на этих заводах прошел "слух" о массовом сокращении персонала, что повлекло за собой сопротивление и возникновение конфликта.

Да, руководители холдинга сказали, что этот бизнес убыточен, поэтому первым делом необходимо уволить избыточный персонал. А коллектив этого не хотел, он готов был работать и дальше.
Следует понимать, что подобное поведение персонала неизбежно при любых слияниях и поглощениях. Данное поведение является нормальной психологической реакцией на изменения и представляет собой попытку адаптации к новым условиям. Основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям - максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней, максимум информации о происходящем, дополнительное обучение сотрудников и вовлечение их в процесс изменений. Вовлечение персонала в создание чего-то нового - один из способов снижения сопротивления.
Практика показала, что при слиянии компаний сокращение персонала неизбежно. Прежде чем приступить к сокращению, следует рассмотреть возможные альтернативы, опять-таки привлекая к этому персонал. Любое сокращение должно проводиться по справедливой, заранее установленной и продуманной схеме. Работникам должны быть разъяснены причины, цели, основные принципы и сроки планируемого сокращения. Необходимо помнить, что восприятие "справедливости" различается у руководства и рядовых работников, поэтому следует постараться свести к минимуму этот разрыв. Также можно порекомендовать провести хотя бы минимальную подготовку менеджеров, которые будут вовлечены в работу по сокращению.

Как можно минимизировать сопротивление изменениям?
Для обеспечения успешной реализации изменений, как я уже говорила, необходимо проведение информационной кампании, обеспечивающей, в том числе, и эмоциональную поддержку персонала, построение единой команды и дополнительное обучение сотрудников. Успех интеграционных процессов в большой степени зависит от продуманности информационной кампании, которая должна быть запущена до начала преобразований. Неясность целей и перспектив создания холдинга и конкретной личности ведет к состоянию беспокойства, страха, тревоги сотрудников, что вызывает сопротивление изменениям. Если же сотрудники четко представляют, что происходит вокруг, они способны активно включиться в реализацию организационных изменений. Поэтому важно сделать процесс изменений "прозрачным" для каждого сотрудника. Информационная кампания должна не только объявлять новые принципы работы и разъяснять причины их возникновения, но и отражать понимание руководством переживаний сотрудников. Человеческое понимание и сопереживание оказывает серьезное положительное влияние на персонал. Некоторые собственники убеждены, что информированность каждого работника о деятельности компании приводит к утечке ценных сведений. Однако, информируя своих подчиненных, руководство тем самым показывает, что рассматривает их как партнеров, а также позволяет создать дух внутреннего предпринимательства, делая организацию более гибкой и адаптивной в условиях современного рынка.

Всем известная строительная компания недавно обнародовала факт, что у них за месяц каждый водитель в среднем украл бетона на 20 тысяч долларов. Первое - как могла компания допустить прием на работу таких людей, второе - длительное время терпеть криминальные группы и третье - не побоялась огласки?
Причиной воровства является комбинация мотивационных и ситуационных факторов, среди которых на первое место выходит представившийся случай. Нечестный работник воспользуется таким случаем, когда вероятность успешного совершения преступления будет очень высока. Если жесткий контроль на предприятии применяется своевременно, постоянно и комплексно, причем о таких процедурах известно всему персоналу, а также последствия хищений придаются огласке всему коллективу и преследуются по закону, то возможностей для совершения воровства будет гораздо меньше. Отсутствие системы постоянного контроля над сотрудниками позволяет нечестным работникам совершать кражи и хищения на предприятии. Я думаю, эта строительная компания не побоялась огласки, чтобы другие подобные компании внимательно отнеслись к существующей проблеме.
Единственная мера противодействия - хорошо задокументированный контроль всех материалов, приобретаемых компанией. А также мотивировать работников к честному труду через систему вознаграждения. Например, чем ниже затраты и производственные потери, тем выше премиальная часть всего персонала компании.

Но частные рецепты могут быть? К примеру, Б. Хигер утверждает, что может по списку сотрудников предприятия определить людей с криминальными наклонностями. Какие бы вы дали рекомендации, чтобы не допускать ситуации с недобросовестностью работников?
Существует такая методика, как рисуночные тесты. Особенностью тестов этой группы является то, что тестируемого просят нарисовать определенный рисунок. Затем некоторые качественные и количественные характеристики рисунка подвергаются анализу, интерпретируются и делаются выводы о тех или иных чертах характера. Например, руки у нарисованного человека изображены не слитно с туловищем, а отдельно или поперек спины, вытянуты в стороны, это может говорить о том, что тестируемый ловит себя иногда на действиях или поступках, которые вышли у него из-под контроля.

Много ли ошибок допускают предприятия в кадровом делопроизводстве на этапе приема человека на работу?
Сказать много - это не сказать ничего. Большая консультационная практика показывает, что у работодателей возникают некоторые проблемы с оформлением трудовых договоров с работниками. И хотя Трудовой кодекс мало чем отличается от КЗоТа, следует обратить внимание на взаимосвязь Трудового и Налогового кодексов в части оплаты труда. Ситуация на предприятиях сейчас такова, что многие руководители не всегда считают нужным заключать трудовые договоры со своим персоналом. Отсутствие трудового договора влечет за собой не только предписания со стороны трудовой инспекции, но и штраф с руководителя предприятия. Штрафы, конечно, невелики, но это не значит, что к трудовым договорам надо относиться как к формальности. Важность наличия грамотно составленного трудового договора с работником обусловлена не только Трудовым кодексом, но и Налоговым. В соответствии с Налоговым кодексом в состав расходов на оплату труда, которые уменьшают налогооблагаемую прибыль предприятия, включаются все начисленные работникам суммы, предусмотренные либо трудовым, либо коллективным договором. Отсутствие трудового договора или неправильное его оформление может привести к тому, что при проверках налоговыми органами из себестоимости будут исключены все суммы, начисленные в пользу работников, не предусмотренные трудовыми договорами. Следует также обратить внимание на то, как на предприятии оформляются кадровые приказы, штатное расписание, график отпусков. С 5 января 2004 года были введены новые унифицированные формы по учету труда и его оплаты, и эти документы должны составляться только по унифицированным формам.

Насколько важен для компании верный кадровый документооборот?
Верный кадровый документооборот важен для компании настолько, насколько для нее важен цивилизованный менеджмент. Ведь каждая компания понимает важность заключения правовых договоров со своими контрагентами, понимает необходимость бухгалтерского и налогового учета. В процессе своей деятельности каждое предприятие несет обязательства перед государством, своими клиентами и партнерами, но часто не каждое предприятие считает нужным нести обязательства перед своими работниками. Поэтому та компания, которая является открытой социальной системой, имеющей цивилизованный менеджмент, будет формировать трудовые правоотношения в соответствии с законодательством, а верный кадровый документооборот - это фундамент цивилизованного менеджмента компании.
Не секрет, что в настоящее время на рынке труда существует определенная конкуренция среди работодателей, связанная с привлечением наиболее высококвалифицированного персонала. В свою очередь специалист, имеющий определенную ценность для компании, при всех равных условиях пойдет работать к тому работодателю, который обеспечивает социальные и трудовые гарантии.
Часто у работодателей могут возникать проблемы с формированием трудовых правоотношений не из-за того, что они этого не хотят, а из-за того, что отсутствуют грамотные специалисты, которые могут работать с персоналом в этом направлении. В таких случаях мы рекомендуем разработать определенный корпоративный стандарт оформления трудовых правоотношений, использующий процессный подход к каждому направлению этой деятельности. Такой стандарт позволит свести к минимуму все риски - как финансовые, так и социальные, связанные с оформлением трудовых правоотношений в компании.

Наше издание журнал "Трудовое право" объединил вокруг себя широкий спектр мнений и взглядов ведущих специалистов в области трудового права по новому Трудовому кодексу. Трудно понять, кто же из них прав. Но к вам вопрос как к практику. Какие бы вы дали рекомендации работодателям (поскольку речь сейчас идет о них) при заключении контрактов с работниками, исходя из современной практики и существующей нормативной базы? На что обращать внимание?
Как я уже сказала, в первую очередь стоит обращать внимание на оформление в трудовом договоре раздела, касающегося оплаты труда работника, это наиболее важный и ответственный момент. Затем стоит уделить внимание обязанностям работника, то есть той трудовой функции, которую работник будет выполнять. Обязанности, права и ответственность работника я бы рекомендовала оформлять как отдельный документ и приложение к трудовому договору. Это может быть должностная или рабочая инструкция. Особое внимание также необходимо обратить на то, как в трудовом договоре прописана обязанность работника сохранять коммерческую тайну и другую служебную информацию, есть ли ссылки на перечень сведений, составляющих коммерческую тайну, и ознакомлен ли работник с этим перечнем под роспись.
Эти и многие другие вопросы освещены в справочно-методическом издании "Энциклопедия "Кадровый учет", выпускаемом нашей консультационной компаний.

В чем заключается суть проекта "Энциклопедия "Кадровый учет"?
Справочно-методические издания, выпускаемые нашей компанией, - это структурированные издания с заменяемыми страницами, в которых читатель всегда легко найдет и поймет нужную ему информацию. Папка издания оборудована разъемным блоком. Каждое наше издание посвящено какой-либо теме, по которой оно содержит абсолютно полную информацию. Например, Энциклопедия "Кадровый учет" состоит из 14 разделов и более 1000 страниц и содержит всю информацию о формировании трудовых правоотношений на предприятии. При этом это издание всегда актуально, какие бы ни произошли изменения в трудовом законодательстве. Консультанты компании отслеживают все изменения, происходящие в законодательстве, и с их учетом отпечатывают новые страницы; рассылают их нашим клиентам. Клиент заменяет страницы, и, таким образом, его Энциклопедия содержит всегда актуальную информацию.
Все материалы написаны подробно, доступно и сопровождаются примерами, расчетами, образцами необходимых документов. Энциклопедия "Кадровый учет" построена таким образом, что каждый специалист в области управления персоналом, как опытный, так и начинающий, сможет получить полноценную информацию на любом этапе работы по оформлению трудовых правоотношений без использования какой-либо другой дополнительной литературы.
Уникальность данного продукта состоит в том, что после приобретения Энциклопедии наши клиенты могут в любой момент получить исчерпывающую консультацию по вопросу, связанному с оформлением трудовых правоотношений, у консультантов нашей компании.В декабре этого года в свет выходит наше очередное издание - Энциклопедия "Охрана труда", которое, несомненно, будет также являться бестселлером среди изданий, освещающих данную тематику.
В течение 2005 года нашим клиентам будут представлены еще 2 тома справочно-информационных изданий "Управление персоналом" и "Управленческие стандарты предприятия".

Компании, которые пользуются услугами консультантов, уже знают, как с ними работать. Просветите немного по расценкам на услуги консультантов на примере вашей компании. Из чего складывается стоимость услуг?
Для краткосрочных проектов, например аудит документов кадрового учета, в нашей компании применяется почасовая оплата. Стоимость человеко-часа консультантов различной квалификации составляет от 20 до 100 долларов США. Цена на услуги по подбору персонала зависит от вакансии, обычно составляет при подборе специалиста - размер его месячной заработной платы, при подборе топ-менеджера - 15 % его годового дохода в данной компании. Для долгосрочных проектов (до двух месяцев и более) устанавливается фиксированная оплата за проект в зависимости от сложности решаемых задач, квалификации консультантов и сроков выполнения работы.

Кто ваша команда?
Наша команда - это высокопрофессиональные специалисты - управленцы, экономисты, психологи, имеющие огромный опыт практической работы в различных отраслях и научные знания в области управления. Наша команда - это основное преимущество нашей компании.

Что вы окончили?
Я окончила Московский Институт связи и проработала более 20 лет в области телекоммуникаций. Затем окончила Всесоюзный заочный университет управления по специальности управление персоналом. Выбрала для себя это направление и иду по этому пути.

Фамилия у вас интересная...
Когда-то у меня была другая фамилия - Хаустова. Я решила изменить свою жизнь, а для этого надо было изменить фамилию. Я изучала труды Бориса Хигера, не всегда, правда, согласна с ним, но тем не менее на собственном опыте убедилась, что наше имя, фамилия и отчество влияют на нашу судьбу. Я изучила воздействие каждого звука своего полного имени и решила, что пора менять фамилию, и будет меняться жизнь. И она изменилась.

Управление персоналом N18 2004 год
Популярные статьи по теме:
Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.190 сек.
Яндекс.Метрика