28 октября 2020 г. Среда | Время МСК: 09:13:30
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Манифест жесткой игры



Джордж Сток, Роберт Лэйхенауэр
Источник: E-xecutive
добавлено: 23-11-2004
просмотров: 14376

Первая глава книги Джорджа Стока и Роберта Лэйхенауэра «Жесткая игра» ( Hard Ball). Русский перевод книги готовится к выпуску в издательстве Hippo.

Манифест жесткой игрыВ бизнесе побеждают те, кто «играет жестко». Для компании «жестко играть» значит добиваться преимущества над конкурентами всеми возможными законными способами и стратегиями. Достигнув конкурентного преимущества, компания привлечет больше клиентов, займет свою нишу на рынке, в должной мере поощрит сотрудников и ослабит позиции конкурентов. Прибыль она вложит в бизнес – улучшит качество продукции, расширит ассортимент, усовершенствует технологии производства и еще больше укрепит конкурентное преимущество. Если компания и дальше сможет следовать этой модели роста, то сумеет обратить конкурентное преимущество в решающее, гораздо более веское и более желанное преимущество, а значит, получит еще больше власти и влияния, чем просто ведущая компания. С решающим преимуществом компания сможет произвести существенные изменения во всей отрасли, поставить конкурентов в зависимое положение, заставить партнеров и поставщиков приспосабливаться и принесет такую пользу клиентам, что ее доля на рынке вырастет еще больше.

Может быть, способ побеждать через конкурентное преимущество и выглядит просто как добротная, серьезная и благоразумная практика деловых отношений. Но компании, играющие жестко, отличают также их позиция и поведение. Они вступают в игру с такой отдачей, играют так яростно и с таким напором стремятся к росту, что становятся абсолютно непохожи на другие компании, даже на те, что имеют превосходные характеристики и большой опыт в бизнесе. Жесткий игрок играет ради победы. Решительной победы. Ему не нужен счет 2:1 – победа с натяжкой. Он предпочтет 9:2 – полный разгром.

У мягкого игрока нет конкурентного преимущества, а если и есть, то он о нем не знает или не может им воспользоваться. Некоторые мягкие компании годами могут плыть по течению, снова и снова находя способы удержаться на плаву – увеличивая товарооборот или, скажем, пытаясь уменьшить издержки. Другие пытаются скрыть свое бедственное положение, создавая, например, формальную клиентуру, что сомнительно, если не сказать – незаконно. Проще говоря – пускают пыль в глаза.

Мы считаем, что в нашем обществе основная цель компаний – как можно жестче соревноваться друг с другом. В журнале New York Times Magazine за 13 сентября 1970 года лауреат Нобелевской премии Милтон Фридман приводит цитату из своей книги «Капитализм и свобода». Он пишет: «У бизнеса есть одна, и только одна, обязанность перед обществом – увеличивать прибыль любыми средствами и способами, не выходящими за рамки правил игры. В этом случае конкуренция будет открытой и свободной, без обмана и мошенничества».

Высказывания Фридмана вызвали яростные споры о корпоративных задачах на совещаниях по всей стране и во всем мире, в научных кругах и на посиделках влиятельнейших кругов американской столицы. Дебаты продолжаются до сих пор.

Брюс Хендерсон, основатель The Boston Consulting Group, полностью согласился с Фридманом, но еще больше подчеркивал важность конкурентной борьбы. В 1973 году, под впечатлением от нападок на компании IBM и AT&T, совершенных во имя конкурентной «честности», Хендерсон пишет: «Ведущий конкурент в любой сфере бизнеса должен постоянно расширять свою долю рынка. Неспособность следовать этому правилу неопровержимо доказывает саму неспособность участия в конкурентной борьбе».

Далее Хендерсон описывает модель появления решающего преимущества. «Доли участников рынка не должны быть устойчивыми. Конкуренты с меньшими издержками производства должны вытеснять конкурентов с большими издержками. Клиенты разделят выгоду от низких издержек, а значит и низких цен, с теми поставщиками, которые могут себе это позволить. Неспособность занять рынок даже при условии низких издержек – самый верный ограничитель торговли…»

В заключение Хендерсон пишет, что компании, действующие иначе, мешают другим компаниям своей отрасли «концентрироваться» (консолидироваться и улучшаться), что, в свою очередь, мешает экономике всей страны увеличить производительность и снизить инфляцию». Другими словами, как бы эгоистично ни выглядели жесткая игра и стремление к победе, они тем не менее жизненно важны для здоровья и силы большой экономики и общества.

Эта книга следует традициям Милтона Фридмана, Брюса Хендерсона и многих других – тех, кто видел задачу компании прежде всего в жесточайшей борьбе за клиентов и прибыль. А цель борьбы – полное преимущество над конкурентами.

Наш опыт работы с клиентами на протяжении многих лет во многих отраслях и многих странах мира показывает, что самые успешные в мире компании – победители жесткой игры – считают, что их долг перед акционерами, клиентами, сотрудниками и обществом – добиваться конкурентного преимущества и в полной мере использовать его. Жесткие компании будут наращивать свое преимущество до тех пор, пока не свяжут конкурентов по рукам и ногам. Когда это произойдет, конкурентам останется одно из двух: они могут сыграть мягко, то есть нестратегическими средствами склонить общество на свою сторону и тем самым навредить жестким игрокам, или найти слабые места в обороне жестких и изменить правила игры в свою пользу. Нам ближе второй способ. Бизнес, как и жизнь, движется по бесконечному кругу – бороться за преимущество, встретиться с противником более сильным и инновативным, ответить на вызов или уступить.

Однако когда та или иная компания получает преимущество, у нее развивается приверженность к той стратегии или тому методу, которым она этого преимущества добилась. В этом случае главная задача лидера – подогревать поиски преимущества. Как сказал нам Роджер Энрико, бывший президент компании PepsiCo, нельзя допустить, чтобы укрепление преимущества ушло на второй план. Задача лидера – убедить сотрудников, что преимущество их компании всегда под угрозой, а если будет нужно, придумать противника, на борьбу с которым они все смогут направить усилия.

Кроме сильных лидеров, жесткие компании располагают тем, что обычно называют «хорошим менеджментом». Пока готовилась эта книга, пока писалась обзорная статья в Harward Business Rewiew, ей предшествующая, нас обвиняли в преуменьшении роли мягких факторов, таких как культура и взаимоотношения сотрудников. Мы не умаляем их значения, а скорее помещаем их в контекст стратегии. Хороший менеджмент необходим, но сам по себе не обеспечивает успех в бизнесе. Доходность предприятия напрямую зависит от его конкурентного преимущества. Мы считаем, что команда менеджеров, которая сможет разработать стратегию жесткой игры и заставит компанию следовать ей, чтобы с ее помощью получить конкурентное преимущество, непременно принесет своим людям много пользы – в эмоциональном, интеллектуальном, социальном, финансовом и профессиональном плане. Отстаивая принципы жесткой игры, мы не предлагаем пренебречь или отказаться от накопленных знаний о том, как строить хорошие взаимоотношения с людьми внутри и за пределами компании. Напротив, мы верим, что люди, которые работают на жестких игроков и вместе с ними, - самые ценные и самые цельные люди, которых только можно найти в бизнесе.

Жесткие игроки играют прежде всего ради победы. Они вырабатывают такие стратегии, которые обеспечивают им конкурентное преимущество, а оно, в свою очередь, приносит значительное увеличение объема продаж, прибыль выше средней, задолженность ниже средней, кредитные ставки выше средних, а самое главное – большую долю рынка.

Компания Dell – жесткий игрок. Ее конкурентное преимущество – это ее структура издержек. Как только ценовая конкуренция на рынке персональных компьютеров достаточно ослабила Hewlett Packard, Dell объявила о крупном снижении цен – сильный удар по ослабевшему сопернику. Ни один производитель персональных компьютеров не смог даже приблизиться к доходности или рыночной доле Dell.

Жесткие игроки никогда не останавливаются на конкурентном преимуществе. Как они наращивают выручку, прибыль и рыночную долю, точно так же, без устали, они уменьшают издержки, совершенствуют производство и представляют новые товары и услуги – все, чтобы привлечь новых клиентов. Их цель – укрепить свое конкурентное преимущество настолько, чтобы оно стало решающим, и тогда они будут диктовать, когда и какие инновации проводить в отрасли. А так как они снова и снова запускают этот эффективный процесс, то никогда не останавливаются, и срок их жизни гораздо дольше среднего.

Компания Toyota – жесткий игрок. Ее конкурентное преимущество в системе производства, которая позволяет компании с непревзойденной продуктивностью выпускать автомобили несравненного качества. С этой системой Toyota постоянно наступала на пятки "большой тройке" производителей автомобилей, именно там, где их защита была слабее всего: в 80-х годах она начала с малолитражек, затем стала выпускать средние и крупные машины, а совсем недавно нанесла решающий удар – грузовики и внедорожники, последнее прибыльное подразделение компаний из Детройта. Система производства Toyota уже не секрет, многие производители пытались применить ее у себя, но по сей день ни одна компания не смогла с ее помощью потеснить Toyota с лидирующих позиций.

Жестким игрокам случается сделать грубый ход, но если и так, извинений не последует. Но они никогда не станут рисковать клиентами, никогда не сделают ничего, что может ослабить их отрасль или будет выгодным только для них, и, конечно, не выйдут за рамки закона.

Компания Wal-Mart добилась конкурентного преимущества превосходной системой логистики, которая позволяет ей урезать издержки и увеличивать оборот. Компания требует от своих поставщиков работать по ее системе, что позволяет уменьшить издержки на всей цепи поставок. Когда компания Rubbermaid не смогла, или не захотела, улучшить систему сбыта, чтобы объединить поставки с различных заводов, Wal-Mart сама взялась за упрощение, из-за чего у Rubbermaid весомо уменьшилось количество имеющихся на складе товаров. Этот жесткий ход значительно повлиял на общий объем продаж Rubbermaid.

Жесткие игроки создают конкурентное преимущество и превращают его в решающее, концентрируясь на самом главном – небольшом наборе жизненно важных вопросов, от решения которых зависит будущее всего предприятия. Жесткие лидеры заставляют своих подчиненных заниматься главным и не размениваться на пустяки.

Президент компании Wausau Papers, например, считал, что их серенькое подразделение в Брокау смогло бы добиться конкурентного преимущества, серьезно усовершенствовав обслуживание клиентов, особенно в отношении малосерийных специализированных товаров. На несколько лет компания полностью сосредоточилась на снижении затрат, ограничила товарный ряд и никогда не отправляла фургон, не заполнив его полностью заказами. Президент заставил своих подчиненных обратить внимание на то, что определяет качественное обслуживание: квалифицированный прием заказов, быстрый автоматический контроль установок и производства, прочная упаковка и обязательное наличие грузовиков для доставки. Если руководитель отдела логистики не видел главного, президент компании делал жесткий ход и увольнял его.

Жесткая игра приносит успех не только игроку, но и всей экономике – утверждают и Милтон Фридман и Брюс Хендерсон. Она действенна. Она «встряхивает» рынок, делает компании сильнее и жизнеспособнее, ведет к появлению новых товаров и услуг, более доступных, и все больше клиентов остаются довольными.

Тем не менее методы жестких игроков часто вызывают удивление и провоцируют критику. «Может ли что-то помешать Toyota?» – вопрошает заголовок BusinessWeek . «Хороша ли Wal-Mart для Америки?» – беспокоится New York Times. «Dell: самый крутой и жесткий парень в квартале», – высказался Fortune . Далеко не все в том, как жесткие игроки добиваются победы, выглядит чисто и невинно.

Многие нападки общественности вызваны предосудительным, часто незаконным поведением истинных «плохишей» от бизнеса, разоблаченных, низложенных и даже лишенных свободы в прошлом десятилетии. Они вовсе не были жесткими игроками. Это были мягкие игроки, чьи компании изображали конкурентное преимущество и высокую доходность. Но преимущество было мнимым и, как оказалось, основывалось на бухгалтерских уловках и эфемерных поглощениях.

Негативному отношению к жестким игрокам способствует еще и состояние дисциплины управления в настоящий момент, по крайней мере то, как она отражена в прессе, популярной литературе по менеджменту и в учебных планах множества бизнес-школ. Многие годы мир бизнеса все силы направлял на вопросы, которые обычно называют «мягкими», – забота о клиентах, полномочия служащих, грамотное управление, корпоративная культура и корпоративное руководство. Все это, безусловно, важно, но проблема в том, что обычно эти вопросы воспринимали как изолированные сферы деятельности, как если бы они были стратегиями. Однако без подлинной стратегии управления бизнесом, которая обеспечит или укрепит конкурентное преимущество, никакая забота о клиентах и никакая мотивация сотрудников не принесут компании успех и долголетие.

Жесткие компании уделяют много внимания мягким вопросам – поощрениям, корпоративной культуре, отношениям с клиентами и лидерству, но решают их в контексте своей бизнес-стратегии. Сотрудники в таких компаниях довольны, они знают, что играют ради победы, а люди бизнеса любят побеждать. Жесткие компании живут долго потому, что видят самое главное, а людям нравится осознавать правильность и важность своих действий. Жесткие компании привлекают и сохраняют талантливых людей, потому что они достаточно сильны, чтобы хорошо платить сотрудникам и обеспечить им светлое будущее.

При всем этом для многих слова «жесткая игра» по-прежнему звучат непривычно. Многие из наших коллег и обозревателей беспокоились, что читатели поймут нас неправильно и решат, что мы превозносим бессердечных ростовщиков, безжалостных скупщиков и снедаемых жадностью управленцев. Совсем наоборот.

Жесткая игра не имеет ничего общего с радикальным поведением руководства, беззаконием и даже со скупостью. Жестко играть – это значит, притеснять других и терпеть такое притеснение самому. В бейсболе жесткий ход можно увидеть, когда подающий играет против опасного бьющего и посылает ему высокий крученый мяч, летящий со скоростью 98 миль в час. Подающий ведь не собирается бить по бьющему, у него хватает мастерства и выдержки, чтобы не делать этого. Это просто твердый, совершенно законный и очень действенный жесткий ход.

Частично отрицательное отношение к жестким игрокам идет от игроков мягких, тех, кому не хватает ресурсов, навыков или желания соревноваться с жесткими. Поискам слабых мест в обороне сильного противника или нового источника конкурентного преимущества для самих себя мягкие игроки предпочитают мягкую тактику. В бейсболе мягкие игроки швыряют грязью в судью, плюют в сторону скамейки противников или демонстрируют шипы на подошвах, перебегая с первой на вторую базу. Мягкие компании пытаются добиться торговых ограничений и стремятся к таким рыночным правилам, которые стеснят движения лидера. Они производят плохие копии продуктов своих конкурентов. Они сеют в прессе грязные сплетни о конкурентах и изнуряют их беспочвенными судебными разбирательствами. Однако такие тактики (вовсе не стратегии) едва ли изменят игру или принесут конкурентное преимущество компании, которая их применяет. Пока мягкие компании встают в позу и надувают щеки, миллиарды долларов биржевой стоимости их акций цент за центом утекают в трубу.

В течение следующих десяти лет компании будут расти быстрее, действовать умнее и бороться неистовее, чем когда-либо раньше. На рынке будут игроки-лидеры и множество узкоспециализированных компаний, но очень мало, если вообще таковые будут, компаний промежуточных. Мягким компаниям, дожившим до сегодняшних дней (многим авиакомпаниям, некоторым производителям автомобилей, множеству поставщиков услуг в сфере здравоохранения), осталось недолго жить.

Выживут только жесткие игроки. Только они и должны выжить.

Принципы жесткой игры

Жесткие игроки живут в соответствии с пятью принципами:

Они постоянно работают над конкурентным преимуществом. История бизнеса изобилует примерами компаний, чье когда-то непоколебимое конкурентное преимущество окончательно зачахло. Жесткие игроки стараются как можно больше оторваться от конкурентов. Их не устраивает имеющееся конкурентное преимущество – они хотят большего.

Жесткие игроки верят в преимущество, проверенное опытом. Они знают, какое у них преимущество, и используют все его возможности. Они не обманывают себя и не лукавят перед собой. Они адекватно оценивают свое преимущество и отличают его от преимущества конкурентов. Мягкие игроки тоже говорят о конкурентном преимуществе, но немногие из них могут точно указать, в чем оно состоит для их компании, или измерить его.

Жесткие компании беспрестанно работают над конкурентным преимуществом и создают модель роста, которая постоянно его укрепляет. Wal-Mart начала жесткую игру с создания системы распространения, которая позволила уменьшить транспортные расходы, увеличить товарооборот и тем самым обеспечила конкурентное преимущество. Затем она перешла к методу «низкая цена каждый день», чтобы стабилизировать спрос, еще больше сократить издержки и увеличить оборот. Большими объемами продаж она добилась влияния на отгрузки поставщиков и смогла сама выбирать рынки сбыта и ассортимент товаров, сделав цены еще ниже и еще больше увеличив оборот. По сей день Wal-Mart затягивает болты на этой системе без малейшего намека на провал.

Стремление обратить конкурентное преимущество в решающее. В отличие от старого доброго конкурентного преимущества, которое может быть скоротечным, решающее преимущество ставит вас вне зоны досягаемости конкурентов. Решающее преимущество подкрепляет само себя. Чем оно больше, тем труднее конкурентам бороться с ним или отнять его. Например, когда ваша компания становится крупнее компаний конкурентов, издержки уменьшаются, и это позволяет вам увеличивать свою долю на рынке. Это могут быть экономическая система, которую невозможно воспроизвести, или отношения с клиентом или поставщиком, недоступным для конкурентов, или такие способности, как, например, быстрая разработка новых продуктов, или превосходное знание клиентуры, которые нельзя повторить.

Решающее преимущество компании Toyota, основанное на совершенной системе производства, позволило ей увеличить свою долю на мировом рынке с 5% в 1980 году до 11% на сегодняшний день, причем каждый пункт рыночной доли оценивается в 10 млрд долларов. Рыночная цена Toyota на 2003 год составила больше, чем цена GM и Ford вместе взятых. К 2010 году компания планирует увеличить свою долю мирового рынка до 15%. Кто хочет поспорить, что она этого не добьется?

Применение косвенных атак. Жесткие игроки часто избегают прямого противоборства. Может быть, это и неожиданно: от жесткого игрока ждут агрессивного выпада в лицо, – но история войн показывает, что самые решительные победы одержаны с помощью косвенных атак. «Косвенные атаки по сей день остаются самой надежной и экономичной формой реализации стратегии, – пишет Б. Г. Лиддел Харт , военный историк. – Самые успешные полководцы почти никогда не бросались в лобовую атаку на врага, даже если превосходили противника в силах и средствах».

Компания Southwest Airlines (SWA) воспользовалась классической косвенной атакой. Она не стала соревноваться с крупными компаниями лицом к лицу, в узловых аэропортах больших городов, где крупные компании были самыми сильными. Вместо этого Southwest развернула работу в периферийных аэропортах. В Вашингтоне, например, Southwest начала работать в аэропорту Балтимор Вашингтон – третьем по величине аэропорту в регионе – с 12 рейсов в день. Сейчас из аэропорта Балтимор-Вашингтон (BWI) ежедневно выполняются 163 рейса компании.

Когда Southwest обжилась и наработала клиентскую базу в небольших аэропортах, крупные перевозчики столкнулись с дилеммой. Нужно ли им соревноваться напрямую с Southwest в периферийных аэропортах, где у них нет конкурентного преимущества? Если они это сделают и если у них получится, то, вероятно, их бизнес в больших транспортных узлах развиваться не будет. А может, нужно создать новые авиакомпании для конкуренции с Southwest? Ни один крупный перевозчик еще не нашел удачного решения.

Использование воли сотрудников к победе. Чтобы жестко играть, нужен не только ум. Как сказал Джимми Дулиттл, генерал военно-воздушных сил, совершивший знаменитый налет во Вторую мировую войну: «Победа достается тем, кто верит в нее больше всех». (По крайней мере именно так высказался Алек Болдуин, сыгравший Дулиттла в фильме «Перл Харбор».)

Пытаясь расширить Batesville Casket Company, Билл Ирвин столкнулся с сопротивлением команды менеджеров центрального офиса, персонала, занятого на производстве, менеджеров центра дистрибуции и поставщиков сырья. Чтобы обратить внимание команды менеджеров на важность качества, он поставил гроб с многочисленными производственными дефектами в зале совещаний, где управляющие не могли его не увидеть. Чтобы воодушевить рабочих, он провел много времени на фабрике, говоря о преимуществах своей стратегии, объясняя важность новых производственных процессов.

Чтобы добиться хорошей работы поставщиков, он пообещал им платить быстрее, если они начнут доставлять материалы прямо на фабрику. Он проявил упрямство и требовательность как настоящий жесткий игрок. Он хотел победы для своей компании, склонил на свою сторону людей, и Batesville добилась решающего преимущества на рынке ритуальных услуг.

Чтобы добиться конкурентного преимущества, нужно постоянно действовать и не останавливаться на достигнутом. К счастью, волю к победе можно воспитать, мягкие игроки тоже могут стать жесткими. Но чем больше становится ваше конкурентное преимущество, тем труднее использовать волю служащих к победе. «Наш главный враг – это мы сами, – говорил Херб Келлехер , бывший исполнительный директор Southwest Airlines, на внутреннем собрании сотрудников компании. – Нельзя допустить, чтобы успех превратился в самодовольство, самонадеянность, жадность, лень, безразличие, пустячество, бюрократию, иерархию, склоки или невнимание к угрозам окружающего мира».

Четкое определение опасной зоны. Жестко играть – значит представлять себе, где начинается опасная зона: участок больших возможностей, лежащий между «можно» и «нельзя». Прежде чем войти в опасную зону, нужно хорошо представлять, где начинается недопустимая область, и ясно обозначить для своей компании черту, отмечающую край, за которым вы не будете рисковать. Именно лидер несет ответственность за то, чтобы эта черта была ясной и четкой. Недопустимо оставлять своих работников в опасной зоне без чуткого руководства. Так жесткие игроки выполняют свое домашнее задание.

Они досконально знают свою отрасль. У них есть консультанты по юридическим и бухгалтерским вопросам, которые помогают им определить, что можно делать и чего делать нельзя. Их руководители знают, где черта, и предупреждают, когда кто-нибудь к ней приближается, исправляют ситуацию, когда кто-нибудь за нее заступает.

Определить границы опасной зоны бывает очень сложно. Иногда лидер определяет черту неправильно, иногда организация неверно понимает, где она находится. Многие говорят, что Microsoft настолько углубилась в опасную зону, что часто заступает за черту. Не придав значения тому, что отказ поделиться местом на Рабочем столе ПК может принести большие убытки конкурирующим компаниям, Microsoft угодила в болото судебных тяжб. Однако, доказав, что пользователи от такого подхода только выигрывают, она восстановила свои позиции, чем сильно уменьшила влияние бесчисленных исков конкурентов и регулирующих органов.

Когда жесткий игрок вступает в опасную зону, он должен быть предельно осторожен. Если черту, отделяющую законные действия от незаконных, увидеть достаточно просто (правда, не всегда), то определить границу между приемлемой обществом и моралью практикой деловых отношений и тем, что считается недопустимым и бесчестным, гораздо сложнее. Общество воспринимает некоторые методы ведения конкурентной борьбы как часть игры, и применять их бывает рискованно. Финт, уловка или ложный выпад – типичный жесткий ход в любом командном виде спорта и в бизнесе. В индустрии высоких технологий уловки используют уже многие годы – то самое фантомное программное обеспечение, объявляемое лучшим, чем все существующие аналоги. В автомобильной промышленности, чтобы сбить с толку конкурентов, проводят испытательные пробеги и публикуют фотографии несуществующих автомобилей. Уловки прочно вошли в деловую жизнь, а хорошие специалисты в этой сфере вызывают восхищение.

Многие маневры незаконны или лежат на грани законности – такие антиконкурентные методы и грязные приемчики, как взятки, подкупы, клевета и угрозы. Жесткие игроки такими делами не занимаются. Если в их компании кто-то позволит себе такое, они примут меры против него. Вот почему компания Gillette , претендующая название жесткого игрока, осудила одного из своих управляющих сбытом за то, что он брал взятки от продавцов. Впоследствии его приговорили к трем годам лишения свободы.

Перед тем, как действовать, задайте себе несколько вопросов, которые помогут определить опасную зону и установить ее крайнюю границу:

  • Нарушит ли мое действие закон? Если ответ «да», то не делайте этого. (Как же!) Жесткая игра – это вовсе не бухгалтерские махинации, подделка договоров, похищение коммерческих тайн или хищническая ценовая политика.
  • Будет ли это выгодно для клиента? Если да, то даже сомнительной законности действия могут быть признаны в суде допустимыми. А если нет, вы рискуете нажить армию протестующих, готовых поспособствовать вашему падению. Жесткие игроки не будут добиваться конкурентного преимущества, манипулируя своими клиентами или действуя им в убыток.
  • Навредит ли мое действие конкурентам? Вполне приемлемо создавать для конкурентов ситуации, в которых они навредят сами себе, - например, убедить соперника вложить средства в изначально безнадежную область. Открыто вредить конкуренту, перекупая ключевого поставщика и тем самым потопляя конкурента, может быть, и законно, но приведет в ярость других ваших партнеров.
  • Не заденет ли это действие интересы определенной группы так, что это навредит компании? Существует множество организаций, которые выражают свои общественные и политические взгляды с помощью акций протеста. Противники внедорожников, например, громят агентства по продаже автомобилей. Противники тестовых испытаний на животных заявляются на презентации новых продуктов Gillette, нарядившись кроликами. Такие случаи могут сильно подпортить отношение к компании, навредить продажам и всей торговой марке.
  • Повлечет ли мое действие положительные перемены? Иногда имеет смысл бросить вызов определенным группам, регулятивным органам и другим организациям с тем, чтобы улучшить деловую конъюнктуру или изменить статус-кво в сторону, выгодную покупателям. Компания Ryanair восстала против промышленных ограничений, чтобы катализировать уменьшение вмешательства государства в управление авиакомпаниями в Европе. Сегодня перелет из одного города Европы в другой стоит в десять раз дешевле. Уолтер Ристон, председатель Citibank (теперь просто Citi), оспорил банковские регулятивные правила, которые ограничивали возможности вкладчиков получать прибыль на определенных видах счетов. Такие жесткие игроки, взявшись за дело, которое считают полезным для себя и для общества, способны передвинуть черту.

Стратегии жесткой игры

В арсенале жесткого игрока множество стратегий; любая стратегия, ведущая к конкурентному преимуществу, уже и есть жесткая. Но есть набор классических жестких стратегий, проверенных временем и особенно эффективных в борьбе за конкурентное преимущество. Именно их мы опишем в этой книге:

Массовый удар превосходящими силами. Хотя жесткие игроки и предпочитают косвенную атаку, иногда они неожиданно нападают и одолевают противников прямым штурмом. Массовый удар превосходящими силами должен быть как удар молота – аккуратный, прямой и быстрый. Не стоит применять его до тех пор, пока компания не будет готова вложить в него всю свою энергию. Компания должна быть уверена, что ее предполагаемое конкурентное преимущество действительно позволяет такую атаку. На бумаге сила всех ее элементов, возможно, и кажется крепче, чем у конкурента, но смогут ли они все вместе оказать решающее влияние на исход битвы?

Когда компания выбирает стратегию прямой атаки, будет полезно тщательно изучить свои возможности прежде чем нападать. Это может выглядеть как полный переворот успешной компании, парадоксальная ситуация, крайне неприятная для укрепившихся руководителей. Только те, кто смел и дальновиден, могут использовать эту смелую, зачастую публичную жесткую стратегию.

Хотя удар и должен быть внушительным, не всегда разумно разбивать противника наголову. Лучше ослабить его, оставив силы на борьбу, чем довести до банкротства, из которого он выйдет крепким, подтянутым и жаждущим мщения. (См. главу 2.)

Использование аномалий. Иногда возможность роста глубоко заложена в явлениях, с первого взгляда к делу не относящихся или даже противоречащих текущему положению вещей. Однако аномалии, такие как специфические предпочтения клиентов, неожиданное поведение работников или внедрение новых методов и идей из других отраслей, могут подсказать путь к конкурентному и даже решающему преимуществу.

Мягкие игроки стараются не замечать аномалии или пытаются их подавить, потому что те не вписываются в привычную жизнь. Старшие менеджеры таких компаний обычно отвергают аномалии, потому что они имеют характер случайности, ведь управлять бизнесом сложно даже в обычных условиях, что уж говорить о всяких всплывающих отклонениях.

Жесткие руководители, напротив, любят аномалии. Они ищут способы использовать их, находя ответы на вопросы: что происходит на самом деле, чему это может нас научить, есть ли в этом что-то, что выведет наш бизнес на совершенно новый уровень.

Чтобы сыграть на аномалии, нужно из отдельного редкого случая сделать ее массовым явлением. Часто приходится приспосабливать к аномалиям свои методы и системы ведения бизнеса, чтобы ими усилить и поощрить аномальное явление и так достичь конкурентного преимущества в издержках, качестве, времени или себестоимости. Реакцию же конкурентов нужно предвидеть, предупредить или нейтрализовать. (См. главу 3.)

Угроза источнику прибыли конкурента. Источник прибыли – эта та область бизнеса, на которой компания зарабатывает больше всего и накапливает благосостояние, как медведь копит жир на зиму. В определенных обстоятельствах жесткий игрок может получить конкурентное преимущество, нападая на источники прибыли конкурента. Это замечательная стратегия ответного удара. Заступит конкурент на твою территорию – получит по «пухлому пузику». Тогда до него быстро все дойдет.

Эта стратегия тоже рискованна. Она может втянуть в опасную зону, где каждый ход придется оценивать по его собственным критериям законности. Противник наверняка попробует в ответ напасть на ваш источник прибыли. Может статься, что финансовые запасы у него больше, чем вы думали, а в кустах сидит с мешком денег ангел-хранитель, готовый прилететь и спасти его шкуру. Тут можно даже столкнуться с обвинением в монополистическом поведении. Так что, если решили поймать медведя, неплохо бы прихватить с собой юрисконсульта. (См. главу 4.)

Изучение и присвоение. Мягкие игроки предпочитают думать, что их светлые идеи неприкосновенны. Жесткие игроки понимают, что это не так. Они готовы взять на вооружение любую хорошую идею (по крайней мере, если она не имеет патента или другой правовой защиты) и с ее помощью добиться конкурентного преимущества.

Однако заимствования в жесткой игре не так просты, как кажутся. Нельзя просто присвоить чужую идею – ее надо улучшить. Гарри Б. Каннингэм, создавший в начале 60-х годов компанию Kmart, признался, что Сэм Уолтон в деятельности магазинов Wal-Mart «не просто скопировал его идеи, а усовершенствовал их». Идею нужно «присвоить», привить ее своей организации и заставить людей поверить в нее. Недостаточно просто воспроизвести все детали. Спросите все авиакомпании, которые пытались, но не смогли повторить Southwest.

Заимствовать можно не только у конкурентов. Можно подсмотреть идею на рынке одной страны и применить ее в другой, так Ryanair применила модель Southwest в Европе. Идеи можно пересаживать из одной отрасли в другую, как сделала Batesville. Она применила методы производственной системы Toyota в изготовлении гробов и оживила умирающую отрасль.

Некоторые люди не любят, когда их называют подражателями. Жестких игроков это не волнует. Если бы Стив Джобс не обратил внимания на графический интерфейс пользователя у Xerox PARС, компьютеры Apple никогда бы не увидели свет. Не узнай в свое время Киичиро Тойода о технике синхронной работы всех звеньев производства Ford, Toyota ни за что бы не обогнала Nissan в 50-х гг. и гораздо меньше преуспела бы в Соединенных Штатах. (См. главу 5.)

Заманить конкурента в ловушку. Иногда, превосходно разбираясь в своем бизнесе и в своей отрасли, можно предпринять такие действия, которые запутают конкурента и заставят его действовать, казалось бы, с выгодой для себя, а на самом деле – себе во вред. Если вы хорошо знаете свои издержки, например, то можно установить такие цены, на которые конкурент ответит действиями, которые считает выгодными для себя, а на самом деле они лишь увеличат его издержки и уменьшат прибыль.

Вынуждать конкурента заняться делом, которое увеличит его издержки, – одна из самых сложных и хитрых стратегий в жесткой игре, рискованная и очень опасная. Лучше всего она работает в комплексном бизнесе, где издержки могут быть распределены между предприятиями. Вот уж где можно наделать ошибок. Надо хорошо постараться, чтобы верно оценить действительные и видимые издержки по продукту, услуге или покупателю и соответственно анализу построить свою стратегию. (См. главу 6.)

Разбивание компромиссов. Когда жесткий игрок хочет взрывного роста, он думает, какой бы сломать компромисс. Производители навязывают, а потребители часто идут на компромиссы, потому что верят, что «так и должно быть».

Компания Circuit City`s CarMax сломала компромисс на рынке подержанных автомобилей: она предложила больший выбор машин различных марок и годов выпуска, с помощью компьютерного каталога упростила поиск и сам процесс продажи, так что покупатель мог уехать на купленной машине уже через 90 минут. CarMax обставила многих устоявшихся на рынке дилеров и набрала достаточно сил, чтобы отразить выпады подражателей, таких как AutoNation . (См. главу 7.)

Часто, раздумывая, как применить ту или иную классическую стратегию жесткой игры, компания понимает, что не совсем готова к ней, или не располагает достаточными средствами, чтобы начать. Один из самых лучших и надежных способов подготовиться к использованию выбранной стратегии – это объединиться с такой компанией, у которой есть необходимые возможности и средства. В главе 8 мы обсудим, как можно использовать поглощение и слияние, не в качестве отдельной стратегии, а как способ развить свою стратегию жесткой игры или усилить конкурентное преимущество.

Игровое поле

В следующих главах мы хотим показать изнутри мир жестких соревнований и жестких противников и разобраться, кто, где, когда и как использует жесткие стратегии. Некоторые из рассказанных историй разворачиваются в настоящее время, другие произошли много лет назад. Многие примеры взяты из автомобильной промышленности, каждый из которых представляет игру разной степени жесткости, но все они выбраны потому, что их стратегии не теряют актуальности, пригодны для любой отрасли промышленности (и сегодня и завтра) и, что самое главное, ярко иллюстрируют классическую стратегию. Приводя примеры, мы стараемся точно придерживаться фактов, что бы дать четкое представление о том, что значит жесткая игра.

Хотя правила жесткой игры и применимы к любой отрасли, больше всего ее стратегии помогут в тех областях, где можно добиться преимущества в издержках или возможностях. В капиталоемких отраслях, таких как авиаперевозки, бумажная или сталелитейная промышленность, сократить издержки и увеличить производительность сложно, если вообще возможно. Когда основные средства производства доступны любому желающему вложить в них средства, достаточно легко войти в отрасль и конкурировать на ценах. В отрасли авиаперевозок, например, практически любая компания может купить несколько самолетов, нанять опытных управляющих, установить низкие цены и запустить рейсы. Такой противник может и переполошить конкурентов, но ненадолго – любое его преимущество будет временным, потому что конкуренты тут же поставят такие же или еще более низкие цены. Создать и сохранить преимущество в авиаперевозках может только очень сильный жесткий игрок, такой как Southwest или Ryanair.

А вот в отраслях, требующих больших затрат, компании должны осуществлять вложение средств раньше конкурентов, только так можно действительно добиться настоящего преимущества, которое если и возможно повторить, то трудно и дорого. Нельзя просто скупить несколько больших универмагов с большими автостоянками и ожидать снижения издержек и увеличения производительности до уровня Wal-Mart. Нельзя купить завод по производству автомобилей и сразу начать штамповать машины, как Toyota. То же самое можно сказать о преимуществах, которых добились Viktoria`s Secret, Intel или Batesville Casket Company. Никакие деньги не принесут вам их преимущества: знания, продукты, системы, месторасположение, людей, репутацию и связи.

Компании, которые добились сильного конкурентного преимущества, а в особенности те, кто развивает его в преимущество решающее, гораздо дольше наслаждаются успехом, чем их конкуренты. Нет предела, за которым кончается преимущество, не измерена средняя продолжительность жизни компаний, имеющих их. Обычно руководитель виновен в потере решающего преимущества – подчас из-за серьезной ошибки, а чаще всего потому, что перестал за него бороться или не смог приспособиться к новым условиям. Если компания работает над своим конкурентным преимуществом, совершенствует его, она живет действительно долго, как Wal-Mart, Intel, Toyota, Canon и многие другие.

Но в какой бы отрасли ни велась игра, жесткие конкуренты знают, что на вершине лидерства недолго бывает спокойно. В любой сфере бизнеса есть умные конкуренты, которые быстро определят, в чем ваш успех, и попытаются найти способ урвать и себе кусок пирога.

В результате выходит, что нет ничего труднее жесткой игры. Не пытайтесь играть в нее, если вы мягки в управлении. Не думайте, что долго продержитесь на поле, если не будете оттачивать преимущество, постоянно пополняя знания. Прежде чем играть, убедитесь, что обладаете полным комплектом профессионального обмундирования для жесткой игры – инструментами для измерения издержек, навыками разборок с конкурентами и набором для анализа клиентских стереотипов, – которые помогут определить наилучший жесткий ход и развить в себе способность предвидеть ответ конкурента. И самое главное – не думайте, что сможете сыграть в одиночку. Жесткая игра – это командный спорт. По правде говоря, вам понадобится целая сеть клиентов, поставщиков, служащих и консультантов, которым можно доверять.

Жесткая игра – не лучший способ расслабиться. Хотите быть дома к пяти? Ходить по магазинам? Хотите уйти на пенсию, прежде чем перед вашей фирмой встанет проблема Китая? Дудки. Чтобы побеждать в жесткой игре, вам и вашей организации нужно с головой в нее влезть и там остаться. Вам придется терпеть лишения. Вы должны стремиться побольнее ударить противника, и нужны высокий энергетический уровень и способность быстро его восстанавливать. (См. главу 9.)

В жесткие игры играют смельчаки, а не хвастуны. Многие из компаний, о которых мы пишем в этой книге, – клиенты Boston Consulting Group. Некоторые из них вошли в книгу под настоящими именами, после обсуждения их историй. Многие из этих людей и компаний перебрались на новое место и сменили стратегии, а значит, разглашение информации, которое, будь оно сделано раньше, могло им навредить, больше не представляет для них опасности. Другие игроки – их меньше – еще не готовы рассекретить свои стратегии успеха, и потому, уважая их желание остаться неизвестными, мы скрыли их личности, компании, в которых они работают, и отрасли, в которых играют.

Но все эти истории – подлинные. А все достижения представлены здесь, чтобы помочь вам создать свое собственное преимущество, построить свою модель роста и найти свой путь к решающей победе.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2020, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Кузьмина Ксения Алексеевна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.189 сек.
Яндекс.Метрика