8 августа 2022 г. Понедельник | Время МСК: 03:25:25
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Модное или пригодное



Светлана АЛЕШИНА
Источник: Журнал "Секрет фирмы"
добавлено: 16-12-2004
просмотров: 8402
Стремясь повысить эффективность своего бизнеса, российские компании все чаще обращаются к передовым управленческим технологиям. Однако, как выяснили «Секрет фирмы» и Ассоциация менеджеров, порой это похоже на попытку построить второй этаж дома, у которого еще нет фундамента. Александр Идрисов:«Даже если процесс выполняется и контролируется, стратегия может разрушаться»

Пять в одном

Как показало исследование СФ и Ассоциации менедежеров (АМ), самое больное место российских компаний — управление эффективностью. 93% опрошенных руководителей заявили, что именно в этой управленческой области сосредоточены основные проблемы, мешающие реализации стратегических целей.

«При налаженной системе бюджетирования у нас практически отсутствует система управления эффективностью, наблюдается разбалансированность бизнес-процессов. Что печально», — говорит Борис Черницын, начальник отдела стратегического планирования ОАО «Рязанская ГРЭС». Когда менеджеры перестают понимать, что именно происходит в компании, возникает потребность измерить реальные результаты деятельности, вклад подразделений и конкретных людей. Об управлении эффективностью говорят и в связи с низкой мотивацией топ-менеджеров. Так, Олег Михайлов, генеральный директор ОАО «Карельский окатыш», отмечает: Во многих российских компаниях акционерами пока еще не установлены четкие ключевые показатели эффективности для топ-менеджмента. Их мотивация в достижении ключевых показателей недостаточна.

Неудивительно, что как только появился инструмент, помогающий измерить результативность бизнеса и решить проблемы мотивации менеджеров, он сразу же привлек к себе внимание. Таким «хитом» для многих компаний стала система управления по целям. 15% опрошенных СФ и АМ компаний уже внедрили ее, а 47% собираются это сделать. В деловом сообществе уже сложилось мнение, что Balansed ScoreCard (система сбалансированных показателей — инструмент для измерения результативности и для стратегического управления бизнесом) и КР1 (ключевые показатели деятельности) — непременный атрибут любой успешной компании.

«Управление эффективностью для нас — это „пять в одном". Анализ ключевых факторов конкурентоспособности компании, выстраивание оптимальных бизнес-процессов по всем функциональным направлениям, оптимизация издержек, повышение производительности и создание работоспособной системы целеполагания и контроллинга»,— поясняет генеральный директор «Северсталь-Метиз» Ольга Наумова. Система управления по целям и, в частности, технология Balansed ScoreCard , по ее словам, стала для компании отличным инструментом и «помимо прочего решила все проблемы, связанные с мотивацией менеджмента. Теперь их вознаграждение увязано с системой сбалансированных показателей, и ни у кого не вызывает вопросов».

Впрочем, как замечает генеральный директор «Магнезит Огпеупор Групп» Владислав Загребенко, «многие компании пытаются варежку на ногу надеть. А ведь все продвинутые концепции — лишь инструмент, который ложится на уже отлаженную технологию». И эта база естьдалеко не у всех компаний.

Александр Идрисов, управляющий партнер компании Strategica , иллюстрирует эту мысль следующим прозаическим примером: «Представьте, что у вас есть дорогой бутик, где поставлена стратегическая цель — обслуживать клиентов наилучшим образом. На ее реализацию мобилизовали всех сотрудников, разработав каждому ключевые показатели эффективности. У уборщицы, например, KPI — чистый пол. И вот она выскакивает со шваброй и бьет ваших посетительниц по ногам. Процесс выполняется и даже контролируется, а стратегия разрушается». В идеале, если компания определилась со стратегией, то у нее должно быть совершенно четкое понимание того, за счет чего и как она будет ее осуществлять. На практике же стратегия, тактика и операции нередко живут своей жизнью и никак не пересекаются.

(Некоторые компании «набивают шишки» па том, что пытаются измерить эффективность еще не отлаженных процессов. От подобных ошибок не застрахованы даже «тяжеловесы» российского бизнеса, утверждает Алексей Луппов , директор отдела управленческого консалтинга компании «Евроменеджмент»: «Например, РАО „ЕЭС России" пару лет назад стало вводить систему управления результативностью (по финансовым показателям) и программы управления издержками. И это притом, что не на всех АО-энерго существовала система бюджетирования. Так что последовательность внедрения новых инструментов и наличие базы для их использования — это вопрос не размера и возраста компании, а готовности ее менеджеров».

Наладить управление эффективностью в российских компаниях мешают но только нерешенные вопросы стратегии, структуры и базовых бизнес-процессов, но и люди. Точнее, слабая дисциплина и отсутствие мотивации у работников. Многим из них не по вкусу новые стандарты работы и возросший уровень ответственности. «Управление эффективностью — проблема, связанная с целым комплексом сложившихся и уже устаревших принципов работы. При попытке их изменить мы неизменно наталкиваемся на сопротивление»,— признается Ольга Наумова.

На фоне множества принимаемых ежедневно управленческих решений не всегда можно четко определить, насколько действенным оказался новый инструмент управления (по неофициальным данным, доля успешных проектов по внедрению Balanced Scorocard пе превышает -10%). Поэтому «при покупке» ореол новизны и активное продвижение той или иной технологии ее авторами и консультантами нередко принимают за гарантию успеха. Тем не менее, Дмитрий Павочка, начальник отдела управленческого консультирования BDO Consulting , уверен, что «через пару лет, например, аббревиатура BSC уже не будет вызывать такого ажиотажа, как сейчас. В последнее время менеджмент становится более образованным и разборчивым и в выборе инструментов управления, и в вопросах их внедрения». Пока же некоторые компании, не решаясь на масштабные, но рискованные эксперименты, внедряют систему управления по целям локально, в отдельных подразделениях. И лишь потом распространяют этот опыт на всю организацию.

Управление неизвестностью

«Управление рисками для российских компаний — terra incognita . Большинство из них выросли в рамках такой экономики, где в принципе не было риска, и не имеют традиций риск-менеджмента»,— считает заместитель декана Высшей школы менеджмента ГУ— ВШЭ Игорь Липсиц. Однако необходимость управления рисками отметили 84% участников опроса (средняя оценка актуальности — 5,7 из 10).

Интерес к риск-менеджменту вызван, прежде всего, двумя факторами. Во-первых, из-за большой скорости изменений внешней среды и нестабильности законодательства компании задумались о том, как повысить качество планирования и застраховаться от неожиданностей. «Управление рисками — важная часть системы планирования. Но пока не очень налаженная»,— с сожалением признает директор департамента но управлению персоналом компании «Русский продукт» Екатерина Тютюникова. Во-вторых, налаженный риск-менеджмент— важный фактор для привлечения инвестиций. «Собственники осознали эффект финансового рычага: лучше расти на чужие деньги. Но инвесторы предъявили свои требования к системе управления бизнесом. Этим объясняется спрос на управление рисками как обязательный атрибут инвестиционной зрелости компании»,— говорит Алексей Лупиов,

Шагать в область управления рисками пока решаются немногие, так как она кажется непривычной п абстрактной. Как показал опрос, технологии Value at Risk (стоимость с учетом риска) и Business Continuality Management (управление непрерывностью бизнеса) внедрили соответственно лишь 12% и 5% опрошенных компаний. Однако эти технологии находят все больший отклик у российского бизнеса: так, 17% опрошенных VaR или ее аналоги (доходы с учетом риска или денежные потоки с учетом риска) и ВСМ собираются внедрять самостоятельно.

Но сделать это, скорее всего, будет весьма проблематично. Для развития риск-менеджмента в российских компаниях нет двух важных опор: прозрачного информационного поля и обмена информацией внутри компании, а также надежных рыночных данных и экономической статистики. Начинающие риск-менеджеры сталкиваются с тем, что, по определению одного топ-менеджера, «сначала выбивают данные из разных департаментов и подразделений, а потом собирают пазлы, пытаясь привести эти данные к общему знаменателю. Можно представить, какая тут получится VaR ».

Если информационные потоки в компании непрозрачны и неконтролируемы, работа специалистов по управлению рисками (кстати, пока весьма немногочисленных) затрудняется многократно. Серьезной преградой является и непрозрачность российской экономики, затрудняющая получение полной и достоверной информации об экономике и рынках. Генеральный директор ЗАО «НП Подольсккабель» Николай Громов отмечает, что «для прогнозирования экономических процессов и управления рисками необходимо получать косвенные данные из разных источников, в том числе официальных, и сопоставлять их. Пока об этом речи быть не может».

Поэтому попытки компаний использовать эти инструменты пока вызывают определенный скепсис. «Странно видеть, как иногда компании, у которых еще бизнес-планирование хромает, вдруг тоже решают внедрить „что-нибудь", чтобы потом говорить, что у них есть риск-менеджмент. Сначала надо освоить азы прогнозирования и сценарного анализа, а потом уже внедрять более сложные инструменты»,— полагает Александр Кузьмичев, управляющий директор PRADO Management Consulting

Слово начальнику транспортного цеха

Решения в области логистики являются приоритетными для 83% опрошенных руководителей: они оценили ее актуальность в среднем на 5,6 баллов из 10. В отличие, например, от управления финансами или качеством, операции логистики имеют четко выраженную отраслевую специфику. Например, в телекоммуникационной отрасли они погоды не делают. «Для нашей компании логистика не является ключевым процессом»,— говорит Вадим Изотов, заместитель генерального директора компании «Ростелеком». А вот для ритейла и FMCG решение логистических проблем (управление складами, своевременная доставка товаров) может стать значительным конкурентным преимуществом. «Затраты на логистику составляют для компаний в среднем 10 — 15% себестоимости. Экономия здесь могла бы дать значительные дивиденды. Но пока не все компании осознали, что это мощный фактор снижения издержек»,— считает директор компании AT Kearney Руслан Корж.

Для решения логистических проблем чаще всего используются такие методики, как ABC-анализ (измеряет в клад конкретного товара в общую прибыль компании или в стоимость запасов) и XYZ-анализ (делит товары на группы в зависимости от стабильности спроса на них). Но обе они довольно «локальны» и решают только узкоспециализированные задачи по управлению запасами. Сталкиваясь же с проблемами грузоперевозок, сохранности грузов и сроков доставки, компании приходят к необходимости комплексных мер. В «Северсталь-Метиз» поясняют: «У нас четыре завода — и ни одного терминала. Страшно даже считать, сколько мы на этом теряем».

Многие компании, особенно из сектора FMCG , уже приступили к разработке сложных логистических схем. Но самостоятельная их реализация, например создание собственного логистического центра,— как правило, очень дорогое удовольствие. А вот, например, внедрение Supply Chain Managemonl, пo информации Международного Центра Логистики при ГУ— ВШЭ, может обойтись заказчикам в $100 тыс. и выше. Поэтому логичным выходом из ситуации становится аутсорсинг всех логистических функций.

Для западных компаний эта практика давно уже стала привычной, в России же ее распространение затруднено, в том числе и внешними факторами. Рынок логистических услуг находится в том возрасте, когда ждать разнообразия и качества предложений от него не приходится. «Трудности связаны с неразвитостью логистической инфраструктуры и рынка специализированных услуг. Я бы, может, и отдал .тгу функцию на аутсорсинг — было бы кому отдать»,— говорит Сергей Иванов, директор по корпоративному развитию «М.Видео». Зато в ближайшие годы ожидается активный рост рынка: спрос рождает предложение. Руслан Корж, например, уверен, что «через пару лет мы увидим совершенно другую картину: и региональную сеть складов и терминалов, инфраструктуру, и компании, которые будут претендовать па статус национальных или, по крайней мере,

региональных логистических операторов. Раньше альтернативы не было вообще, а сейчас этот сектор привлекает не только внимание предпринимателей, но и значительные инвестиции».

Назад — к истокам

Большинство руководителей не скрывают, что проблемы внедрения современных концепций управления кроются, в основном, внутри организации. 53% топ-менеджеров считают, что неготовность к восприятию «нового знания» связана с отсталостью корпоративной культуры. Эксперты предсказывают в связи с этим новую волну интереса к человеческому фактору: непрерывное совершенствование организации через изменение корпоративной (в первую очередь, производственной) культуры и моделей поведения.

Однако в любом случае, перед внедрением той или иной технологии необходима предварительная диагностика организационной структуры, корпоративной культуры, этапа жизненного цикла и существующих бизнес-процессов. Как говорит Дмитрий Павочка, «перед тем как очертя голову насаждать в компании новомодные управленческие технологии, надо попять, есть ли фундамент для их внедрения».

Секрет фирмы 15 ноября – 21 ноября 2004 г.
Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2022, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.106 сек.
Яндекс.Метрика