28 октября 2020 г. Среда | Время МСК: 09:27:45
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Сначала надо подготовить почву

Директор московского офиса McKinsey Геннадий Газин считает, что российские компании, внедряющие передовые управленческие методики, нередко совершают как минимум две роковые ошибки.



Текст: Светлана АЛЕШИНА
Источник: Журнал "Секрет фирмы"
добавлено: 16-12-2004
просмотров: 9651

СЕКРЕТФИРМЫ: Как вы считае­те, в каких областях управления сосредоточены основные проблемы российских компа­ний?

ГЕННАДИЙ ГАЗИН : Обобщать здесь очень сложно. Компа­нии, которые занимаются природными ресурсами, обес­покоены одними вещами, за­нимающиеся же потребитель­скими товарами — совсем дру­гими. Общая же тенденция та­кова: бизнес перестает конку­рировать на локальных рын­ках и начинает выходить за пределы своего региона. Мир становится маленьким, а рын­ки — тесными. Параллельно идет масштабная консолида­ция отраслей. Для многих ком­паний сейчас очень актуальны вопросы логистики. Еще я бы добавил управление персоналом. На примере мно­гих проектов мы видим, что ключевые проблемы компаний обусловлены не нехваткой денег, не низ­кой эффективностью внутренних процессов, а дефи­цитом профессионалов, как в сфере маркетинга или закупок, так и на производстве. СФ: А какими факторами вызван рост спроса на но­вые управленческие концепции и технологии? ГГ: Естественно, в первую очередь внешними: проис­ходит интеграция бизнеса на национальном и даже мировом уровне, и растет конкуренция. Однако вну­тренние стимулы тоже есть. Так, многие компании уже переболели детскими болезнями и достигли ста­дии стабильности. Сейчас, когда акционеры контро­лируют финансовые потоки, а отношения с государ­ственными органами уже налажены, у них появляет­ся время, ресурсы и возможности обращать внима­ние на более продвинутые инструменты. Кроме того, в компаниях появляется новое поколение менедже­ров, эти специалисты вполне интегрированы в миро­вой поток знаний за счет того, что учились на Западе, читают за рубежную литературу. Они-то и начинают прививать в своих компаниях новое мышление. Еще один важный, уже внутренний фактор — специали­зация знаний в российских компаниях. Если раньше теми же ИТ, персоналом или финансами управляли не специалисты, а скорее талантливые предприни-

матели, то теперь организационные структуры крис­таллизовались, появились люди, которые занимают­ся каждый своей профессиональной областью. Они изобретают, ищут, как улучшить деятельность ком­пании, а с другой стороны, проявить себя и разви­ваться. И эти люди активно интересуются новыми управленческими подходами.

СФ: И насколько успешно внедряются эти передовые технологии?

ГГ: Бывает, что компании выделяют на них огромные ресурсы, и организационные, и финансовые, а КПД управленческих новшеств оказывается невысок. И это происходит повсеместно. Даже BSC , например, можно трактовать очень узко, механистически: за­полнять раз в год колонки, привязывать к ним размер бонуса и т. д. Па подобные действия можно потра­тить очень много времени и сил, по через пару лет но­вая методика забудется, потому что она по будет ис­пользоваться как реальный инструмент управления и люди не поверят в нее.

Все должно ложиться на правильную почву. А пра­вильная почва — это полная связь всех областей уп­равления компанией. Внедрять продвинутые техно­логии можно, только когда процессы стратегическо­го и операционного планирования, бюджетные про­цессы, управление эффективностью и персоналом ужеотлажепы и взаимосвязаны.

Вторая роковая ошибка внедрения — игнориро­вание человеческого фактора. Да, инициироваться процесс должен сверху, но три, пять или даже десять топ-менеджеров ничего не решат, когда дело дойдет до «прозы жизни». Людей, непосредственно вовле­ченных в работу с новой технологией, надо задейст­вовать, мотивировать, обучать и делать «агентами влияния». Вот тогда результат будет долгосрочным. СФ: Несколько лет назад был бум внедрения стан­дартов ИСО и реинжиниринга. Сейчас актуальны ло­гистические решения и методы управления эффек­тивностью. К чему возрастет интерес в ближайшем будущем?

ГГ: Стопроцентно — к аутсорсингу. Причем во всех областях, будьте информационные технологии, ло­гистика, кадровые вопросы (не путать с управлением персоналом), неключевые бэк-офисные процессы... Но пока этот интерес невысок, и причина — пробле-ма.доверия. Ведь многие компании до сих пор рабо­тают в каком-то сером пространстве. А для аутсор­синга требуется обмен информацией между всеми организациями, прозрачность. Это вопрос време­ни — за один день доверие не рождается.

СЕКРЕТФИРМЫ 15-25 ноября

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2020, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Кузьмина Ксения Алексеевна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.180 сек.
Яндекс.Метрика