23 сентября 2019 г. Понедельник | Время МСК: 12:26:32
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Банковское совершенство: проблемы, критерии, подходы



Пашкус Вадим Юрьевич

Пашкус Вадим Юрьевич
Доцент Санкт-Петербургского Государственного университета

добавлено: 17-12-2004
просмотров: 43291
Пашкус В.Ю., Пашкус Н.А., Хоменкова С.А.

“Достичь совершенства, процветать, защищать себя”, ¾ так определил деятельность одного из своих филиалов его глава барон Ги де Ротшильд. Эти слова актуальны и для российских банков, которые в условиях трансформационной экономики постоянно вынуждены разрабатывать четкие и слаженные системы управления для реализации выбранной ими стратегии развития. Ведь достичь совершенства – значит процветать, выйти на более качественный уровень развития. Любой банк должен стремиться к совершенству.

Специфика экономической ситуации в России поставила коммерческие банки перед необходимостью разработки четкой и слаженной системы управления для реализации выбранной ими стратегии развития.

До сих пор проблема банковского совершенства в современной России не была предметом специального рассмотрения. В периодической печати появлялись статьи, в которых рассматривались только отдельные стороны успешного функционирования банков. Таким образом, проблема обобщения опыта деятельности банков в России и определения наиболее важных составляющих их успеха, основываясь на системном подходе и учитывая российскую действительность представляется достаточно актуальной.

В условиях радикальных экономических преобразований в Российской Федерации, коммерческие банки были поставлены перед необходимостью разработки четкой и слаженной системы управления для реализации выбранной ими стратегии существования, не говоря уже о б успешном развитии. В сложившейся экономической ситуации современной России «тема банковского совершенства» вообще не была предметом рассмотрения. Ведь отечественным банкам, к сожалению, приходится функционировать:

•  во-первых, в условиях переходной экономики;

•  во-вторых, при неопределенности стратегических целей;

•  в-третьих, в условия отсутствия (или непризнания) основных принципов эффективного управления банком.

Так, на вопрос «Что сдерживает развитие банковской системы России?», участники конференции “Развитие банковской системы России: Современные проблемы и перспективы” ответили следующим образом:

•  80%-незначительный объем капитала банков

•  60%-существующий порядок налогообложения

•  47%-наличие недобросовестной конкуренции в банковской среде

•  40%-отсутствие необходимой нормативно правовой базы

•  34%-медленный переход банков на международные стандарты финансовой отчетности

•  30%-недостаточно высокий уровень управления банками.

Вместе с тем, большинство опрошенных не отчаивается и считает, что “положительные изменения есть, хотя они незначительны”.

Поэтому на данном этапе развития возникла необходимость определения наиболее важных составляющих успешного функционирования банков и разработки общего подхода к управлению банком с позиций высшего менеджмента, которые, однако, стоит осуществлять, исключительно, учитывая российскую действительность.

Критерии успешной деятельности банков. В то же время в странах с развитыми банковскими системами критерии успешной деятельности, которые влияют и на практическую политику ведущих банков мира, давно определены. Так, S . Davis в своей книге « Exellence in Banking » выделяет следующие критерии:

•  Высокая культура взаимоотношений , которая является основой для принятия правильных решений. Ведь выбор единственно верного решения, по его словам, зависит не столько от скорости его принятия, сколько от разумной расчетливости.

•  Наличие общих ценностей , что является ядром культуры общения. Самый верный путь к этому – пополнение руководящих кадров из собственного штата сотрудников.

•  Уделять внимание нематериальным ценностям , несмотря на то, что получение прибыли – цель деятельности любого коммерческого банка, таким как высокое качество обслуживания, поощрение творческого подхода сотрудников к поиску оптимальных решений и т. д.

•  Борьба за клиента, его доверие , здесь речь идет об «ориентации на вкладчика», что характерно для успешных банков, которые прилагают все усилия, чтобы помочь клиентам в решении их проблем.

•  Инновационная деятельность в виде разработки новых услуг . Многие успешные банки стремятся инвестировать свои ресурсы и управленческие усилия в инновационные проекты, разрабатывать новые механизмы использования пластиковых карт, системы электронных платежей.

•  Уверенное руководство , умение отличить главное от второстепенного.

•  Лучшие специалисты , интеллектуальная подкованность не всегда является главным критерием процветания, более важно сотруднику, впитав в себя задачи и цели банка, своей деятельностью способствовать его процветанию, для чего важны такие качества, как: умение работать в команде, гибкость, лояльность (по крайней мере, к основным ценностям организации): успешные банки, как правило, делают крупные инвестиции в человеческий капитал

•  Наличие взвешенного и устойчивого процесса кредитования.

•  Развитие информационных систем управления и информационного менеджмента в банке: важно то, что успешными банками информационные технологии рассматриваются не как источник затрат, а как активы, дающие средства для обхода конкурентов и прямого выхода на потребителей – вот ядро успеха.

•  • Гибкая и адекватная политика в области управления собственными и заемными средствами, которая бы способствовала прибыльной работе банка при одновременном следовании требованиям закона .

Поскольку Россия относится к числу стран с переходной экономикой отечественные банки несут большие затраты по отношению к своим, довольно ограниченным ресурсам, имеют менее свободный, чем зарубежные банки, доступ к отечественному и иностранному капиталу. Все это заставляет делать определенные коррективы при анализе российской действительности.

Приоритетные направления деятельности успешных банков в условиях российской действительности. С учетом всего вышеперечисленных проблем, решения стандартных ситуаций должны разрабатываться с учетом условий работы российских банков. В силу этих условий, очевидно, что критерии эффективного управления банков Российской Федерации являются особенными, более того исключительными. Рассмотрим их более подробно:

•  Первостепенное значение для всех банков России имеет ликвидность (особенно остро эта проблема проявила себя в 1998 году, вылившись в кризис финансовой системы РФ 17 августа, «кризис ликвидности», – как говорили о нем).

Главной стратегической целью коммерческого банка яв ляется достижение прибыльной работы банка при одновременном обеспечении его ликвидности. Исходя из системы управления ликвидностью и рентабельностью, возможными вариантами являются:

•  работать на фиксированную рентабельность и максимальную ликвидность

•  зафиксировать уровень ликвидности и «лезть из кожи вон» ради максимальной рентабельности

В условиях российской действительности правильнее – «задание определенного уровня ликвидности и стремление к максимальной рентабельности при заданных параметрах надежности работы на рынке». Обеспечение дополнительной ликвидности также немаловажный аспект, осуществляющийся за счет страховых механизмов.

•  Успешным отечественным банкам следует повышать эффективность своей работы за счет:

•  расширения клиентской базы ( индивидуальный подход ко всем клиентам, независимо от суммы вклада: хотя это и требует кропотливой работы – «цель оправдывает средства»);

•  увеличения ассортимента услуг (например: услуг, связанных с программами по выпуску пластиковых карт, консультационными услугами предприятиям по управлению финансовыми потоками и др.);

Однако, подобного рода деятельность должна быть продуманной, иначе все может кончиться провалом. Так, известен пример одного петербургского банка, который ввел у себя должность менеджера счетов и разработал, по этому поводу, инструкцию для клиентов (страниц этак на 60). В результате, все это осталось невостребованным (а клиенты – как правило недовольными (или даже испуганными) подобным сервисом).

•  Работа на международных рынках – непременное условие эффективной деятельности кредитных учреждений. В силу специфики ситуации на российском рынке:

•  стоимость займов меняется в соответствии с общей экономической ситуацией;

•  премия уменьшается по мере «нарабатывания» банком кредитной истории .

•  Разработка долгосрочных стратегий развития отечественными банками, не свойственное, однако, очень перспективное направление совершенствования для успешных банков.

Данный критерий выделяется, в силу необходимости изменения тактики «наращивания активов», ибо возникла проблема отсутствия роста капитализации этих активов. Обеспечение роста капитализации бизнеса в долговременной перспективе может осуществляться за счет формирования устойчивых конкурентных преимуществ, которые в большинстве случаев принадлежат крупным корпорациям, контролирующим значительную часть рынка. Однако успешные банки вынуждены прекратить щедрое финансирование «своих» предприятий, поскольку это отрицательно влияет на сбалансированность инвестиционного портфеля, где собраны в основном долгосрочные и, незначительные по объему, краткосрочные активы. Именно поэтому в данной ситуации главная задача банка, управляющего промышленными активами, – «формирование философии управления не на антикризисной, а на постоянной основе, и выработка единой для всей банковской группы структуры, информационных потоков, позволяющих банку осуществлять «полный контроль» за деятельностью предприятия без оперативного вмешательства».

•  Формирование имиджа банка. Здесь необходимо выделить такие основные качественные составляющие, которые жизненно необходимы не только для успешной жизнедеятельности, но для эффективного функционирования любого успешного банка (в рамках стратегии «укрепления позиций и расширения сферы деятельности»):

•  солидные учредители

•  надежные партнеры

•  новые банковские технологии

•  высококвалифицированный персонал

•  Современная система управления, осуществляющая оперативное информационное обеспечение менеджмента, используется для реализации всех вышеперечисленных задач.

Организация работы успешного банка требует четкой и слаженной системы управления. Повышенные требования к ней вызваны:

•  высокой динамикой изменения законодательных актов

•  частой сменой приоритетов в формировании рынка банковских услуг

•  высокой динамикой развития банковских технологий.

Под «системой управления банком» понимается совокупность организационной структуры банка и его подразделений с:

•  четко сформулированными задачами для каждого подразделения и сотрудника

•  общими целями, задачами и регламентируемыми потоками информации, обращающимися внутри банка и поступающими извне

•  фиксированными технологиями обработки этой информации

Современные «системы управления» создаются не столько путем разработки организационной структуры, сколько путем формирования информационно-управляющих потоков по сбору, обработке, сжатию и представлению информации для каждого структурного подразделения с соблюдением ряда принципов:

•  использовать методы распознавания будущих ситуаций;

•  управлять будущим (причем, желательно использовать активную маркетинговую стратегию: «создай потребность, а затем наилучшим образом удовлетвори ее!»);

•  поддерживать автономность подразделений, которые могут самоопределяться, но в рамках единственного правила: оставаться частью данной организации;

•  определять способ измерения эффективности функционирования каждой структурной единицы, который учитывал бы динамику роста производительности подразделения в определенном временном интервале и эффективность использования его скрытых ресурсов;

•  формировать цели для каждого подразделения, оценивать их реальность, применять принцип обратной связи;

•  формировать информационно-управляющие потоки жизнеспособной системы многомерными, состоящими из горизонтальных и вертикальных связей и имеющих иерархическую структуру с несколькими вертикальными управляющими каналами на каждом иерархическом уровне.

Информационные банковские технологии. 2000. №10. С. 12.

Davis S . Exellence in Banking . N .- Y ., 1985. P . 119.

Вишняков И.В., Пашкус В.Ю., Российские банки: классические подходы и современное состояние. СПб., 1998. С.44.

Там же.

См ., например : Donskaya V., Pashkus V., Sokolova E. Model of Distribution of Expenses at United Business-processes // Economics & Management –2000: Anilities and Methodology. The Articles of International Conference. Kaunas, 2000.

1.4. Эффективная система управления совершенным банком.

Эффективное управление должно:

•  быть постоянным,

•  быть непрерывным

•  быть последовательным.

•  соответствовать задачам, стоящим перед банком

•  обеспечивать эффективную работу банка

В системе управления необходимо:

- существование вертикальных и горизонтальных потоков информации

- фиксирование этих потоков регламентирующими документами

Система управления подразумевает:

- разграничение полномочий для каждого уровня управления, подразделения и сотрудника (однако, каждый уровень управления решает свои задачи, но в то же время сотрудник взаимодействует с сотрудниками своего или другого уровней управления).

С точки зрения принятия управленческих решений, коммерческий банк рассматривается как четырехуровневая организационная структура. Рассмотрим подробнее «элементы эффективности» работы каждого уровня:

•  первый уровень — это уровень принятия стратегических решений (Совет, Правление), где необходимо принимать решения не только по наиболее ответственным вопросам текущего момента, но и на перспективу. На этот уровень влияет целый ряд обстоятельств:

• Число должностных лиц, работающих на этом уровне, должно быть минимальным;

• Жесткое разделение полномочий между должностными лицами по принятию решений должно сочетаться с полной взаимной информированностью по принятым и готовящимся решениям, дабы каждый руководитель мог «иметь в виду» влияние положений готовящегося документа на принимаемые им решения;

• Каждая действующая модель работы банка должна разрабатываться и модифицироваться, адекватно новым обстоятельствам. В этой модели структурные подразделения должны быть увязаны с функциональными обязанностями с учетом реальных задач, стоящих перед банком. Это позволит оперативно и целенаправленно проводить мероприятия по стабилизации работы банка после воздействия внешних факторов. Такая модель определяет и закрепляет личную ответственность должностных лиц банка за определенными направлениями работы.

• В настоящее время в банковских структурах программное обеспечение решает задачи технологического характера. В остальном, управленческая деятельность автоматизирована в незначительной степени. Имеющаяся методика по управлению отдельными процессами западных банков, на базе которой можно было бы создать автоматизированные управленческие технологии, весьма мало подходит для российской специфики. Следовательно, успешным банкам придется самостоятельно создавать методические и программные средства для обеспечения проблем управления, хотя уже есть: SAP , BAAN , Orade ;

•  второй — уровень разработки решений по отдельным направлениям деятельности банка (Дирекции). На этом уровне происходит трансформация принятых стратегических решений в нормативные, регламентирующие и технологические документы. Главной задачей этого уровня является превращение стратегических решений Правления в технологические решения по мероприятиям, намеченным в концепции и планах развития банка. Основой для организации работы этого уровня служат функциональные обязанности (где в наиболее общей форме описываются задачи и цели, стоящие перед Дирекцией) и входящая информация (которая содержит сведения о задачах, которые решает банк, и задачах, которые следует решить данной Дирекции);

•  третий — уровень управления операционной деятельностью банка (Дирекции и филиалы), т.к. функции и структура этого уровня сильно зависят от организации работы вышестоящих уровней;

•  четвертый — уровень предоставления услуг банка (сотрудники филиалов и отделений) - этот уровень является чисто производственным и активно в организации управления не участвует.

В связи с постоянным усложнением условий работы на банковском рынке, когда интуитивные методы управления теряют эффективность, необходимы другие методы, однако многие руководители банков испытывают недостаток «спасательных методик», помогающих управлять банком. А в то же время, и рынок требует создания и поддержания четких управленческих стандартов, которые представляют собой шаблоны управленческих процедур.

Создать ком­плексную систему управления банком и формализовать решение большей части управленческих задач позволяют техноло­гии Business Unit Management , Marketing Planning и Risk Management . ( Более подробно «Функции управленческих технологий: Business Unit Management , Marketing Planning и Risk Management рассмотрены в приложении №2).

Разработанные технологии предназначены для решения типичных проблем управления:

1. Они позво­ляют не просто точечно «лечить» биз­нес в местах, где он уже явно не работает, то есть устранять след­ствия, а провести комплексную ин­вентаризацию бизнеса и построить его на новых принципах. «Образно говоря, не латать разбитую дорогу, а снять старый асфальт и раскатать новый по современной технологии». Результатом является самоустранение первопричин, ведущих к проблемам, которые, как правило, лежат в области несовершенства управления.

2. Использование, так называемого «управленческого комплекса» помогает банку создать систему стратегического управления и выполнить главную задачу - обес­печить рентабельность и конкурен­тоспособность своего бизнеса.

Банки-нерезиденты, работая в ус­ловиях жесткой конкуренции, по­стоянно совершенствуются и овла­девают самыми передовыми управ­ленческими технологиями, которые позволяют им максимально опти­мизировать свою деятельность. И как результат - их услуги имеют ми­нимальную себестоимость, а их ас­сортимент во многом превосходит суммарный арсенал продуктов, представленных на отечественном рынке. Поэтому конкуренция с банками-нерезидентами будет возможна толь­ко при условии внедрения российс­кими банками тех управленческих технологий, которые предлагает за­падная практика менеджмента. Ина­че мы проиграем технологически. О своение современных управлен­ческих технологий приближает рос­сийские банки к международному стандарту управления и способству­ет повышению их конкурентоспособности.

В условиях «российской действительности», в кризисное время, оптимизироваться гораздо сложнее: когда возникают срочные проблемы и реализация идей стратегической перестройки уходит на второй план. Поэтому только предварительное овладение механизмами собственной оптими­зации, заложенными в управленчес­кие технологии, позволит не толь­ко успешно противостоять кризис­ным изменениям во внешней сре­де, но и извлекать из них пользу. Опыт кризиса 1998 г., это только подтвердил, когда выжили и вышли в лидеры, в основном, именно те банки, которые задолго до него на­чали внедрять современные управ­ленческие технологии. Другим немаловажным «моментом» для эффективной системы управления совершенным баком является то, что любой руководитель желает знать, что происходит в его организации. В рамках традиционного механизма управления это можно осуществить лишь в непосредственном контакте с людьми. Но ведь как только структура организации становится «разделенной в пространстве», руководитель практически теряет объективное представление о том, там происходит. Если учесть еще и необходимость быстрого и адекватного изменения управляющей системы в ответ на изменения окружающей среды, можно постулировать необходимость гибкой ячейки информационно-управляющих потоков организации. В настоящее время, в рамках концепции «совершенного банка» ощущается необходимость поиска новых подходов к построению систем управления, их использованию и модификации, ведь зачастую все проблемы будь то банкротства, кризисы, разорения, связаны с тем, что управление построено не на детальном анализе информационных потоков, а на ощущениях, интуиции, чисто психологических моментах. Однако, напротив структура организаций должна в большей степени основываться на системе тщательного анализа информационных потоков (не только вне, но и внутри компании). Наиболее эффективно такой анализ в иерархической структуре производится с помощью аппарата информационного менеджмента, ибо информационно-управляющие потоки в организации, использующей в работе подобный аппарат, легко поддаются модификации. Вообще вопрос модификации управляющей структуры, гибкой ее реакции на изменения внешней среды является в настоящее время одним из ключевых вопросов при рассмотрении таких структур.

Мы обычно подразумеваем организационную схему, говоря о системе управления банком, но она есть только приблизительная расстановка людей по уровням иерархии, а не их непосредственная работа. Современные системы управления создаются не столько путем разработки организационной структуры, сколько через формирование информационно-управляющих потоков по сбору, обработке, сжатию и предоставлению информации для каждого структурного подразделения, которые и дает использование аппарата информационного менеджмента.

Таким образом, оптимальное управление успешным банком предполагает предвидение перемен, приспособление к ним и контроль за процессом во благо клиентов, акционеров, служащих, отдельных социальных групп и общества в целом. Оно также подразумевает постоянное укрепление сильных сторон, реализацию вновь открывающихся возможностей и уменьшение рисков, устранение опасных ситуаций, а это единственно верный путь к повышению эффективности и совершенствованию.

Темников В.Ф. Некоторые проблемы организации управления коммерческим банком // Банковское дело. 1995. № 5. С.   2.

Это такие стандартные процедуры, которые проводят ме­неджера по логической цепочке, пред­лагая на каждом этапе дискретный на­бор решений, освобождая тем самым от необходимости каждый раз изобре­тать оригинальный способ решения за­дачи. Таким образом, это ограничивает выбор и снижа­ет вероятность принятия менеджером ошибочного решения. По сути, весь про­цесс подготовки решения проходит по стандартному сценарию, и менеджеру остается только в конце этого процесса выбрать один из вариантов, обладая зна­ниями о последствиях того или иного решения. Это так называемая «работа с управленческими стандартами», которая позволяет полностью контролировать бизнес и точно просматривать перспек­тиву принимаемых решений, что немаловажно.( Лунин В.Г. Комплексная система управления банком. // Банковское дело /2001/№7/С.6.)

Там же.

Там же. С.8.

Внедрение современных управ­ленческих технологий актуально еще и потому, что программа ре­формы банковской системы Герма­на Грефа предполагает, с одной стороны, ужесточение режима фун­ кционирования российских банков, введение торговли банковскими лицензиями на аукционах и дове­дение численности банков до 400 единиц, а с другой - снятие огра­ничений и предоставление режима наибольшего благоприятствования банкам-нерезидентам.

Реализация этой программы при­ ведет к обострению конкурентной борьбы на банковском рынке. И те банки, которые не освоят современ­ ные управленческие технологии, проиграют в качестве и стоимости предоставляемых услуг.. ( Лунин В.Г. Комплексная система управления банком. // Банковское дело /2001/№7/С.6.)

При формировании таких потоков необходимо использовать системный подход, включающий рассмотрение всей проблемы в целом и учет при управлении эмержентных эффектов. Следовательно, в основе системы управления совершенным банком лежит концепция информационного менеджмента как некой интерфейсной оболочки, вникающей в процессе принятия решений между системой и миром. ( Вишняков И.В., Пашкус В.Ю., Российские банки: классические подходы и современное состояние. СПБ., 1998, С.83.).

1.5. Информационно-аналитические технологии в развитии и совершенствовании банковской деятельности.

Одной из задач, стоящих перед руководите­лями российских банков, является повы­шение эффективности управления финан­совыми, интеллектуальными, материаль­ными, информационными и другими ресурсами для достижения целей устойчивого развития в условиях нестабильности. Совершенствование управления не представляется возможным без создания и внедрения в реальную практику новых по качеству организаци­онно-технологических систем ин­формационно-аналитической направленности.

В настоящее время ученые многих стран продолжают работать над созданием автоматизированных систем управления процессами так называемого «адаптивного» типа, которые позволяют существенно повысить эффективность управления, в том числе финансовыми, экономическими, гуманитарными процессами независимо от их масштабов и уровней.

Это информационно-аналитические системы, построенные на основе имитационного, структурно-динамического моделирования, представляют собой интеллектуальные системы нового поколения, так называемого «надстроечного» типа и благодаря своим высоким аналитическим способностям должны получить широкое развитие в наступившем XXI веке.

Шагом в будущее по направлению к повышению эффективности банковской деятельности является внедрение методов, средств и организационно-технологических структур аналитической деятельности. Потребности выходят на более высокий уровень и первое место выдвигаются и становятся востребованными не просто ин­формационные, а более интеллектуальные — ана­литические технологии, позволяющие повышать эффективность управления.

Созданы такие механизмы создания внутренних банковских специализиро­ванных информационно-аналитических центров, в задачи которых входит не автоматизация и инфор­матизация процессов, а сам процесс подготовки ин­формации для обоснования управленческих реше­ний. В банке создается информа­ционно-аналитическая система с единым центром, в котором сосредоточиваются системные техноло­гии работы с управленческой информацией, позво­ляющие минимальными силами и средствами обра­батывать и анализировать большие объемы данных и получать общие и детальные характеристики про­цессов в реальном масштабе времени.

Характерными отличиями этих технологий от технологий предшествующего уровня являются:

•  осуществление системной обработки управленчес­кой информации методами моделирования и опера­тивного отображения реальной обстановки и состо­яния деловых процессов;

•  обеспечение возможности проигрывать и производить мониторинг текущих процессов, а также последствий принимаемых решений , контролировать исполнение решений и достижение результатов, исключать субъективизм и неоднозначность в понимании информации руководителями и специалистами.

Для организации работы банковской информационно-аналитической системы на первом этапе предусматривается создание трех главных направлений:

информационного , которое осуществляет подбор, сбор и первичную обработку информации, анализ ее достоверности, полноты и своевременности; производит контроль и ввод информации в автоматизированную систему моделирования банковских процессов для решения поставленных задач.

аналитического , которое проводит вторичную обработку информации, выполняет проектирование и моделирование деловых процессов, на основе полученных данных готовит управленческие и анали­тические отчеты, экспертные заключения, выводы и предложения для решения поставленных задач.

оперативное , которое реализует оператив­ную подготовку информации для доклада руководителям, осуществляет распределение, координацию и взаимодействие потоков управленческой информации и доводит ее до потребителей для принятия решений поставленных задач. Основными аналитическими продуктами работы центра являются:

•  управляющие ме­ханизмы, позволяющие банку: * вскрывать сильные и слабые стороны в различных областях деятельнос­ти; *управлять рисками и устранять диспропорции в ресурсах, тарифах, ценах и задолженностях; *адекватно реагировать на изменения правовых и других регулирующих документов;

•  обос­нования по управлению банковскими позициями: ликвидности, процентного риска, валютной, хеджи­рования и др.

•  улучшение качества обслуживания клиентов на основе информационно-справочного материала, по­лучаемого в режиме реального времени (является уникальным продуктом центра).

Выполнение своего рода «программы повышения эффективности управления» приведет к созданию в банках методов и инструментов системной аналитической работы и новой по каче­ству информационно-аналитической системы. Возрастет точность и скорость достижения целей и повысится эффективность управления по всему спектру менеджмента: финансовому, товарному, материальному, коммерческому, инвестиционному, производственному, правовому, информационному и др. И самое главное — банки начнут устойчиво развиваться.

Использование новых инструментальных средств моделирования банковских процессов сократит неблагоприятные последствия влияния внешней среды (такие как, например, поте­ри от неплатежей), повысит прибыльность, рентабель­ность, производительность труда, усилит инвестици­онную привлекательность, устойчивость, стабиль­ность, позволит решать многие, ранее недоступные проблемы.

2.2. Информатизация банковской деятельности в стремлении достижения конкурентных преимуществ (информационные технологии в процессах реинжиниринга).

Повсеместное использование информационных технологий стало объективной необходимостью. Одна из сфер, где их значение традиционно велико - финансовая. В настоящее время рынок програм­мных продуктов для кредитных органи­заций представлен широким спектром си­стем управления деятельностью, различающихся как функциональ­ной частью, так и технической реализа­цией, аппаратной платформой, уровнем системного сервиса, методами защиты информации и т.д. (они на сегод­няшний день представляют собой самостоятельное направление в сфере информационного бизнеса).

•  Информационные системы для кредитных организаций прошли достаточ­ но долгий путь развития: от простых, раз­ работанных на персональных системах уп­ равления базами данных СУБД (например, Clipper , dBase , Foxpro );

•  до современных — на основе клиент/серверных решений про­ мышленных СУБД ( Oracle , Informix , Sybase , MS SQL Server ), которые позволяют авто­ матизировать весь спектр банковских биз­нес-процессов: управление ликвидностью, кадрами, банковскими рисками и т.д.

Однако любая банков­ская информационная система обязатель­но должна отвечать следующим требова­ниям:

•  возможность сетевой работы мно­гих пользователей;

•  реализация всего ком­плекса банковских операций по расчетно-кассовому обслуживанию;

•  кредитно-депозитной деятельности, валют­ным операциям;

•  гибкая настройка для до­ступа конечных пользователей;

•  поддерж­ка нескольких аппаратных платформ;

•  иерархический доступ;

•  ав­томатизированное формирование большей части отчетных форм, возмож­ность их перенастройки и т.д.

Этим требованиям в настоящее время удовлетво­ряют большинство систем для финансо­вых организаций, представленных на рын­ке программных продуктов.

При выборе банком информационной системы, безусловно, следует руководство­ваться не только стремлением к использо­ванию последних достижений в данной об­ласти, но и объективными требованиями:

  1. В первую очередь необходимо учитывать размер банка :

•  число работников и автоматизированных рабочих мест

•  объем и структуру документообо­рота

•  количество внутри банковских и клиентских счетов

•  наличие филиальной сети

•  наличие валютных опе­раций и т.д.

Это определяет требо­вания к функциональности и про­изводительности информационной системы.

2. Оп­ределенные требования к информа­ционной системе предъявляет спе­циализация банка . Главным образом это касается ее функциональных воз­можностей и особенностей настрой­ки на конкретную технологию рабо­ты кредитной организации.

Помимо собственно програм­много обеспечения банковские ин­формационные технологии решают еще целый комплекс задач, касаю­щихся информационного и аппаратно-технического обеспечения банковских операций.

Основными функциональ­ными направлениями применения банковских ин­формационных технологий являются:

•  Информационные технологии для ведения бухгалтерского учета , которые дол­жны дать возможность обрабатывать все операции, проводимые банком, с приемлемой степенью скорости и надежности, а также осуществлять всю бухгалтерскую и финансовую отчетность. Они должны автомати­зировать реальный банковский до­кументооборот, т.е. быть построены «не от проводок, а от операций»;

•  Информационные технологии для управленческого учета и стратеги­ческого планирования , которые должны пре­доставлять широкие возможности для контроля и анализа управлен­ческой и учетной информации. По­мимо этого, система должна обес­печивать обмен данными с про­граммными продуктами и инстру­ментальными средствами для финансового и статистического ана­лиза;

•  Информационные технологии для передачи информации - это различные электронные расчетные межбанковские системы, системы электронной связи отделений и филиалов банка с головным офисом. За последнее время значитель­но возросло значение новых бан­ковских услуг, предоставляемых клиентам посредством Internet -тех­нологий. Данная проблема также актуальна для банков с развитой сетью филиалов, работающих с ними в режиме On - line .

Средства защиты информации многие разработчики информаци­онных систем включают в собствен­ные программные продукты. Поми­мо этого существуют различные средства независимых разработчи­ков, осуществляющие защиту пере­даваемой информации от несанк­ционированного просмотра и из­менения.

Отдельную и важную роль бан­ковские информационные техноло­гии играют в процессах реинжини­ринга и совершенствования кредит­ных организаций , в организацион­но-технологической перестройке работы банка .

Несмотря на универсальность (по спектру операций) большинства российских банков, практически не­возможно найти два банка, похо­жих друг на друга организацион­ной структурой, технологией пре­доставления клиентам услуг, струк­турой документооборота и т.д. Хотя экономический смысл банковских операций в любом случае остается неизменным, каждый коммерчес­кий банк работает по собственной сложившейся технологии. Она мо­жет быть не всегда оптимальной, ха­рактеризоваться неоправданно вы­сокими затратами, но, тем не ме­нее, эта технология является «исто­рически сложившейся» для данного банка и при отсутствии каких-либо внешних или внутренних побужда­ющих факторов продолжает ис­пользоваться.

Однако лишь в течение ограни­ченного промежутка времени тех­нология отвечает потребностям банка, а вносимые изменения име­ют скорее косметический характер и не затрагивают организационной структуры, сути бизнес-процессов. Наступает момент, когда любая тех­нология теряет свою актуальность в изменившихся рыночных услови­ях и становится сдерживающим фактором на пути дальнейшего раз­вития бизнеса.

Переход банка на качественно иной уровень развития, в рамках идеи совершенствования, неизбежно требует внедрения в банковскую практику: *новых технологий, *новых подходов и методов работы.

Эти процессы часто сопровождаются:

•  пересмотром организационной структуры;

•  изменением спектра предлагаемых банковских продук­тов и услуг;

•  внедрением новых ин­формационных технологий;

•  реинжинирингом бизнес-процессов (т.е. фундаменталь­ным переосмыслением и радикаль­ным перепланированием, когда целью является существенное улучше­ние показателей деятельности, таких как: *рез­кое сокращение затрат, *рост каче­ства сервиса и скорости обслужи­вания клиентов и др.)

Однако, кардинальные изменения в технологии работы кредитной организации, появление новых продуктов и услуг приводят к тому, что система автоматизации и управления деятельностью бан­ка, которая использовалась ранее, перестает отвечать новым изменив­шимся требованиям. Распространенно заблуждение, что во главе процесса организаци­онно-технологической перестройки банка стоит информационная сис­тема, ее функциональные возмож­ности. Зачастую после выбора но­вой системы в банке предпринима­ются попытки адаптировать под нее собственную технологию работы, что в принципе неверно. Такое решение только усугубляет негатив­ную ситуацию, фактически «закреп­ляя» недостатки банковской техно­логии посредством их переноса в банковскую информационную си­стему. Наоборот, организационно-техноло­гическая перестройка банка долж­на рассматриваться как первичный процесс, определяющий изменения в информационных технологиях.

Действительно, реинжиниринг кредитных организаций и внедре­ние новых банковских и информа­ционных технологий являются тес­но взаимосвязанными процессами и включают в себя ряд этапов – от предпроектного обследования до организационно-технологической перестройки банка.

Однако, для достижения успеха в процессе ре инжиниринга банка, как и в любой другой деятельности, необходимо четко определить, что именно пред­ стоит сделать. Реинжиниринг кредитной организации предполагает, как один из вариантов, построение бизнес-модели банка на настоящий момент и целевой бизнес-модели на будущее. Бизнес-модель должна включать формализованное описание орга­ низационной структуры банка, схе­ му информационных потоков и документопотоков между струк­ турными подразделениями, описа­ ние банковских бизнес-процессов, которые должны быть впослед­ствии отражены в информацион­ной системе банка. Источником этой информации могут быть све­дения, полученные в результате оп­роса специалистов банка, руково­дящих работников. Однако полу­ченная таким образом информа­ция носит достаточно запутанный и противоречивый характер и дол­жна быть структурирована и фор­мализована с помощью некоторой методологии. Требуется, чтобы описания бизнес-процессов соот­ветствовали стандартам бизнес-моделирования, что частично мо­жет быть выполнено за счет ис­пользования специализированных CASE -средств, большинство из ко­торых поддерживают целый спектр подобных стандартов.

Процесс информатизации банковской деятельности продолжится в дальнейшем. В банковском секторе в ближайшем будущем будут преобладать тенденции к повышению качества и надежности предлагаемых продуктов и услуг, увеличению скорости проведения расчетных операций, организации электронного доступа клиентов к банковским продуктам. Это обусловлено, прежде всего, стремлением банков к достижению конкурентных преимуществ на финансовых рынках и совершенствованию.

Литература

•  Информационные банковские технологии. 2000. №10. С. 12.

•  Davis S . Exellence in Banking . N .- Y ., 1985.

•  Вишняков И.В., Пашкус В.Ю. Российские банки: классические подходы и современное состояние. СПб., 1998.

•  Темников В.Ф. Некоторые проблемы организации управления коммерческим банком // Банковское дело. 1995. № 5. С. 2.

•  Лунин В.Г. Комплексная система управления банком // Банковское дело. 2001. №7. С.6.

•  Бекренев В.Л. Информационно-аналитической системы как органическая часть банка // Банковские технологии 2002. №6. С.32.

•  Тютюнник А.В. Банковские информационные технологии // Банковское дело. 2002. №3. С.37.

Дальнейшая литература

•  Киселев В. В. Управление коммерческим банком в переходный период. Учебное пособие. М.: 1997. 144 с.

•  Российские банки: современнное состояние и перспективы развития / Под. ред. В.Ю. Пашкуса. СПб., 1998. 64 с.

•  Bird A. Supercommunity banking strategies: winning the war for the customer relationship. Chicago, 1997, 396 p.

•  Sinkey Y. F. Commercial bank financial management . N.-Y., 1992. 1192 p.

  1. Аллен П. Реинжиниринг банка: программа выживания и успеха. М., 2002.
  2. Масленченков Ю.С., Дубанков А.П. Экономика банка: разработка по управлению. М., 2002;
  3. Ханс-Ульрих Дериг Универсальный банк-банк будущего. М., 2001;
  4. Хаммер М, Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революциибизнесе. СПб., 1997;

Адаптивными эти системы называются потому, что они строятся и функционируют в соответствии с логикой человеческого мышления. ( Бекренев В.Л. Информационно-аналитической системы как органическая часть банка. // Банковские технологии 2002/№6/С.32.).

Там же.

Все банковские информационные систе­мы можно разделить на две большие груп­ пы: разработанные на основе технологии файл/сервер или клиент/сервер. Последняя стала фактически стандартом. Она имеет такие очевидные преимущества, как высо­кая скорость обработки информации, сла­бо зависящая от количества пользователей и объема обрабатываемых данных; разви­ тые возможности защиты информации, что, в свою очередь, обусловлено обработкой основного ее объема на сервере, доступ к которому может быть физически ограни­чен; гибкость в отношении выборки и ана­лиза данных. Хотя необходимо отметить, что такая технология предъявляет повышен­ ные требования к аппаратно-техническому обеспечению кредитной организации, прежде всего к серверному и сетевому обо­ рудованию, на которые ложится большая часть нагрузки при обработке данных. Пре­ имущества реализации клиент/серверной системы в полной мере проявляются при обработке значительных объемов инфор­мации большим числом одновременно ра­ ботающих пользователей. ( Тютюнник А.В. Банковские информационные технологии. // Банковское дело 2002/№3/С.35. ).

Например, если банк до­статочно крупный, с десятками ты­сяч счетов, более чем сотней со­трудников в головном офисе и оборотом документов в несколько тысяч в день, филиалами, работаю­щими в режиме On - line , то с уверен­ностью можно предположить, что требуется система на основе клиент/ серверного решения на платформе одной из промышленных СУБД.

 

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.241 сек.
Яндекс.Метрика