Тактичный стратег

«Мне просто обидно: в Москве уже несколько сотен ночных клубов, морду на танцах уже давно не бьют, а аэропорт как был «совком», так им до сих пор и остался», – так объясняет председатель совета директоров группы «Каскол» Сергей Недорослев свое решение о переходе на работу в Шереметьево. Для того чтобы избавиться от стыда за аэропорт, главе «Каскола» придется резко изменить среду обитания. В авиапроме и ВПК (в этих отраслях сосредоточен бизнес компании) партнерами Недорослева были выходцы из советских конструкторских бюро и «почтовых ящиков». Люди образованные, но отличающиеся некоторой непрактичностью. «Шереметьевский» бизнес, напротив, никогда не выделялся избытком романтики, а практичных до агрессивности людей, желающих открыть свое дело в аэропорту, всегда хватало с лихвой. Впрочем, это не единственный риск нового проекта Недорослева. Соглашаясь на должность наемного менеджера, Сергей сознательно отказался от важного правила, которого строго придерживался прежде. Условием реализации проектов «Каскола» на предприятиях авиакомлекса и судостроительных верфях всегда являлась возможность покупки крупного пакета их акций как гарантии добросовестного партнерства. В новом проекте у Недорослева этих гарантий нет.

Хорошее воспитание

Регулярная смена амплуа, пожалуй, единственный постоянный элемент в бизнес-карьере Сергея Недорослева. До конца 1980-х годов его биография не отличалась от биографий огромной массы других научных сотрудников КБ и преподавателей вузов: барнаульская физико-математическая школа, затем физический факультет Алтайского госуниверситета и научная работа на кафедрах радиофизики и общей физики того же университета. В 1988-м Недорослев вместе с двумя партнерами создали компанию «Алтан». На деньги, вырученные от продажи личных автомобилей, они открыли игровые салоны. Спрос в Барнауле оказался ажиотажным. Через восемь месяцев партнеры решились на инвестиции в более сложные направления. Они занялись перепродажей компьютеров и системной интеграцией. Со временем даже наладили собственную сборку, закупая комплектующие в Сингапуре и Гонконге. Клиенты «Алтана» в основном находились в столице. Когда оборот перевалил за миллион, всерьез встал вопрос о переносе бизнеса в Москву. Вскоре так и произошло. Результатом «бизнес-эмиграции» стал полюбовный раздел дела алтайской компании. В Барнауле из отцов-основателей остался Валерий Покорняк, впоследствии превративший барнаульскую часть «Алтана» в крупного производителя макаронной продукции.

Между тем московский бизнес Недорослева и его партнеров, связанный с системной интеграцией уже под маркой группы компаний «Каскол», также не стоял на месте. Постепенно фокус деятельности все больше смещался с поставок компьютерной техники и системной интеграции к оказанию консалтинговых услуг и комплексной разработке корпоративной стратегии. Именно в этот период команда Недорослева впервые столкнулась с проблемой расчетов предприятий ВПК с заказчиками и клиринговым бизнесом. Один из заводов, который консультировал в то время «Каскол», собирался обновить автопарк. В том числе планировалось купить несколько импортных мини-автобусов, но валюты у предприятия не было. Зато были бартерные квоты. Помочь конвертировать эти активы в необходимые доллары директор завода предложил «Касколу». С той сделки, по словам Недорослева, и начался клиринговый бизнес компании. «В начале 1990-х многие производства лишились сервисных подразделений, поэтому мы получили возможность предоставлять обслуживание, в том числе и финансовое, которого у них тогда не было», – рассказывает Сергей. Организационно новый бизнес оформился в 1994 году после регистрации компании «Востоквнешторг», которая вскоре стала одним из основных игроков в этой сфере. Основная схема тогдашнего бизнеса Недорослева состояла в параллельной работе с заявками предприятий, менявших свои бартерные квоты на финансирование импортных закупок, и на аукционах Минфина, где продавались советские долги стран Юго-Восточной Азии. К тем же временам относится и «чайная эпопея» в истории «Каскола». По словам Сергея Недорослева, чайную фабрику пришлось открыть в начале 1990-х, когда Индия расплатилась с ними за поставки самолетов чаем. «Тогда мы отдали весь чай на переработку одной из чаеразвесочных фабрик. Приезжаем его забирать, а нам говорят: «Все бандиты украли». Спросили у бандитов, и оказалось, что директор все сам и украл, а потом еще и скрылся. Поэтому нам пришлось создавать собственное производство. Но как только на рынок пришли нормальные компании, мы свой завод продали», – рассказывает Недорослев. «Востоквнешторг» существовал, пока жила оставшаяся от Советского Союза система клиринговых расчетов. Как только за поставки стали платить реальными деньгами, необходимость в этой компании отпала.

Скорая помощь

Впрочем, финансовые и торговые операции служили лишь дополнением к основному бизнесу «Каскола» – реанимации «мертвых» компаний. Благодаря солидной технической подготовке Недорослев имел отличную возможность оценить потенциал авиастроительных предприятий и верфей, которые обращались к нему за консультациями. Когда критическая масса опыта, информации и связей в этом бизнесе была накоплена, «Каскол» начал реализацию собственных проектов. Сергей Недорослев отрицает, что скупка акций предприятий была мотивирована расчетами на последующую выгодную перепродажу. По его словам, начиная очередной проект на том или ином заводе, команда «Каскола» всегда стремилась приобрести в собственность пакет акций предприятия и таким образом обеспечить стабильность своего положения на время сотрудничества с управленцами завода. Не имея доли в производстве, Недорослев попадал бы в зависимость от желания и настроения основных собственников или менеджмента, которые в любой момент могли бы инициировать «развод» с «Касколом». Огромных вложений в акции не требовалось, поскольку стоили они недорого. Например, в 1992 году 20% ИАПО (будущего «Иркута») были куплены компанией «Микродин» на ваучерном аукционе за сумму эквивалентную всего $50 000. Происходившую тогда распродажу председатель совета директоров «Каскола» сейчас квалифицирует как «сумасшествие». «Мы не участвовали в чековых аукционах, не купили за ваучеры ни одного предприятия. Это было каким-то сумасшествием, нам не хотелось в этом участвовать. Мы все покупали на вторичном рынке», – рассказывает бизнесмен. Интерес представляет схема финансирования проектов «Каскола» в тот период. Условно ее можно назвать «каскадной». Для финансирования проектов и приобретения «спасательного жилета» в виде пакета акций привлекались кредитные средства. Этим отчасти объясняется и то, что почти всегда после завершения проекта пакет продавался – кредиты необходимо было погашать без задержек. В итоге в одном из своих интервью глава «Каскола» заметил, что «нет крупного авиационного завода с участием частного капитала, акциями которого группа не владела бы сегодня или вчера».

Самыми известными приобретениями «Каскола» в авиапромышленности считаются пакет акций Нижегородского авиастроительного завода «Сокол» (занимается производством и модернизацией самолетов МиГ), завода «Гидромаш» (монополист на российском рынке гидравлики и шасси для авиакосмической промышленности). Эти предприятия впоследствии стали ядром «Каскола». В различное время группе компаний принадлежали также акции «Балтийского завода» в Санкт-Петербурге, Рыбинской судостроительной верфи, судостроительного завода в Комсомольске-на-Амуре, а также нескольких конструкторских бюро. Всеядность бизнеса Недорослева, впрочем, имела весьма жесткое ограничение. Глава «Каскола» признает, что основной недостаток диверсифицированного бизнеса такой: топ-менеджменту группы слишком сложно следить за процессами, происходящими во всех компаниях. «Я могу найти профессионалов для каждой конкретной компании, для каждой отрасли, но мне физически невозможно вникнуть во все происходящее», – говорит предприниматель. «Лет в 40 мы уже другие, не такие, как в 25. Это как в институте: сначала изучаешь все подряд, потом специализируешься. Так было и с нами. Лет пять назад мы спросили себя, на что мы потратили больше всего времени и сил, что мы знаем лучше всего? Авиастроение? На этом и решили сосредоточиться. Проекты по строительству судов тоже шли хорошо, но через пять – семь лет металла у нас будет столько же, сколько на Западе, а изотерма января у нас – минус 15. И как конкурировать с Кореей, где суда строятся в неотапливаемых эллингах?». Впрочем, прощание с многопрофильностью «Каскола» происходило при весьма специфических обстоятельствах, принесших Недорослеву не только славу удачливого корпоративного рейдера. Схватка за Дукатский ГОК наверняка дала Сергею больше оснований задуматься над будущим его компании, чем любые академические аналогии.

Серебро на финише

Бывший бизнес-партнер Недорослева Валерий Покорняк, вспоминая о совместном бизнесе, отмечает что глава «Каскола», как и многие люди с физико-математическим образованием, обладает четким логическим мышлением. Однако до сих пор многие не могут понять, зачем в конце 1990-х годов группе Недорослева понадобилось вступить в спор за крупнейшее в России и третье в мире месторождение серебра в Магаданской области. В 1999-м «Каскол» на аукционе выкупил имущество и инфраструктуру обанкротившегося Дукатского ГОКа. Лицензию на разработку месторождения за несколько лет до этого приобрела канадская компания Pan American Silver. Канадцы считали, что они будут единственными претендентами на имущество Дукатского ГОКа и предложили за него $8 млн. Но в последний момент неожиданно появилась группа «Каскол» и приобрела лот за $12 млн. Объясняя участие в аукционе, Недорослев тогда говорил, что планирует выйти на новый для себя горнодобывающий рынок. Однако этого не произошло, несмотря на то, что Сергею удалось отбить все попытки канадцев отобрать у него спорный ГОК.

В интервью «Ко» Сергей Недорослев так прокомментировал «дукатскую» историю: «Наш партнер «Полиметалл» уже участвовал в другом проекте («Лунное». – Прим. «Ко») в Магадане, и руки у них были в определенной степени связаны, а у нас свободны. Поэтому роль атакующего мы взяли на себя. Росс Битти (главный исполнительный директор Pan American Silver. – Прим. «Ко») назвал меня рейдером – я сказал «да», но взяток не давал. Вообще бизнес – это непредсказуемость, стратегия уточняется каждую субботу».

Вице-президент «Росгосстраха» Игорь Игнатьев, работавший тогда в «Касколе» считает, что история с Дукатским ГОКом не противоречит общей логике команды Недорослева, она научила менеджеров управлять крупным проектом, «очень сложным с точки зрения логистики, бизнеса и большой политики». К тому же после событий вокруг магаданского рудника название «Каскол» стало известно за пределами узкого сегмента ВПК и авиастроения. «Руководство «Каскола» рассматривало приобретение Дукатского ГОКа как «длинный», но венчурный проект. В дальнейшем развитие авиационного направления и необходимость концентрации в этой сфере управленческих ресурсов холдинга стало главной причиной постепенного выхода из него «Каскола», – говорит Игнатьев.

Практически сразу после завершения серебряного проекта Недорослев приобретает 16% акций авиакомпании «Волга-Днепр». Параллельно он продает активы в судостроительных компаниях и начинает выстраивать структуру своей авиагруппы.

Доля в «Волге-Днепре» была солидным приобретением – компания, специализирующаяся на перевозке крупногабаритных грузов считается одним из лидеров в этом сегменте на мировом рынке (объем продаж в 2003 году составил $226 млн). После сделки глава «Каскола» сказал, что покупка обошлась ему примерно в $10 млн – точная цифра не называлась, поскольку акции приобретались у разных собственников.

Руководитель консалтинговой компании «Инфомост» Борис Рыбак считает, что четыре года назад Недорослев помог команде «Волги-Днепра». «Ему удалось собрать раздробленные пакеты. Часть из них была в собственности у недружественных топ-менеджменту авиакомпании акционеров», – рассказывает Рыбак. Как и в случаях с предыдущими авиапроектами, акции приобретались для того, чтобы управлять. По словам вице-президента авиакомпании Сергея Шкляника, сейчас Недорослев «принимает участие в разработке стратегии компании, а также в представлении интересов компании как в деловых кругах, так и в госструктурах».

Вслед за приобретением акций «Волги-Днепра» «Каскол» объявил о своих планах увеличить долю в нижегородском «Соколе» с 19% до 38%, выкупив акции у фонда Oppenheimer& Co. Постепенно «Сокол» стал базовым предприятием группы.

Усилить позиции в Нижнем Новгороде было необходимо, чтобы сертифицировать и вывести на рынок новый самолет М–101Т «Гжель» (позже его переименовали в «Сокол»). Сертификат летной годности самолет получил в начале 2003 года. Сейчас Недорослев говорит о том, что у него уже есть потенциальные покупатели машины, однако названия компаний пока не разглашаются. Средняя цена самолета – $1,3 – 1,5 млн. Для сравнения, стоимость французского аналога «Сокола» – ТВМ-700 – по каталогу составляет $2,8 млн, а при экспорте в Россию – $4,2 млн. Но низкая цена не всегда означает успешной судьбы проекта на рынке. Не исключено, что его реализацию будет сдерживать неразвитость сегмента легкой скоростной авиации, а именно для такой ниши предназначена «Гжель». По мнению Бориса Рыбака, условий для развития административной авиации сейчас нет. Но в то же время ниша второго эшелона авиастроения, выбранная Недорослевым, гораздо более перспективна, чем сегмент средне- и дальнемагистральных лайнеров, поскольку конкуренция между отечественными производителями в этом секторе (в нее сейчас включаются и подержанные иномарки) слишком острая.

Вхождение в состав акционеров «Волги-Днепра» и увеличение доли в «Соколе» позволили главе «Каскола» усилить собственные позиции. «Авиастроение – это очень консервативная отрасль, в этот бизнес невозможно войти за один день. Хотя работать в данном сегменте Недорослев начал еще в 1990-е годы, в начале 2000-х, когда он возглавил совет директоров завода «Сокол» и стал заместителем председателя совета директоров авиакомпании «Волга-Днепр», изменились его возможности и статус. А это, в свою очередь, позволило реализовывать более масштабные проекты», – поясняет Игнатьев.

Новый европеец

Получив новый статус в авиапроме, Сергей Недорослев начал лоббировать участие российских предприятий в производстве европейских авиалайнеров. По словам Игнатьева, интеграция в мировой рынок авиапромышленности всегда была одной из главных идей главы «Каскола». В середине 2002 года ему удалось подписать контракт о создании в России совместного с Airbus инженерного центра. Полгода спустя «Сокол» и НПО «Иркут» получили заказ от Европейской авиационно-космической корпорации (EADS) на поставку компонентов для лайнеров А-320. А завод «Гидромаш» начал производить шасси для модели A-400. Объем первого контракта для А-320 был скромным и не превышал $3 млн, однако Недорослев считал соглашение прорывом в сегмент европейского производства. Проект на «Гидромаше» оказался более существенным, но не из-за стоимости (доля завода в одной машине стоимостью $70 млн составила 2%), а из-за того, что российский производитель поставлял не компоненты, а уже собранную часть самолета. По мнению руководителя Центра анализа стратегий и технологий Руслана Пухова, заказы Airbus небольшие, но вполне реальные. «Это производство, которое взяли с немецких или французских заводов и перенесли в Россию», – разъясняет Пухов.

Пробивая европейские заказы для российских заводов, Сергей Недорослев одновременно выступает за снятие 25-процентного барьера для зарубежных акционеров, которые хотели бы вкладывать средства в отечественный авиапром. «Контролировать иностранцев через долю в уставном капитале – не самый эффективный для государства способ. Он отпугивает крупных потенциальных инвесторов, а мелкие компании всегда смогут его обойти. Существуют другие схемы контроля, которые применяются, например в США и Великобритании», – говорит глава «Каскола». Правда, пока стремление снять планку в 25% – в отличие от желания получить европейские заказы – так и не увенчалось успехом. На крупные споры и конфликты с властями «Каскол» не шел никогда, поскольку государство контролирует авиапромышленную отрасль, и ссориться с ключевым совладельцем большинству предприятий неразумно. По мнению некоторых экспертов, с началом работы «Каскола» в «Волга-Днепре» и «Соколе», Сергею Недорослеву удалось наладить более тесные контакты с министерствами и ведомствами, регулирующими авиакосмическую отрасль. «Недорослев обладает фантастической коммуникабельностью, а, поскольку он работает в авиасекторе давно, его способность знакомиться с людьми сейчас дает свои результаты», – рассказывает Рыбак.

По-видимому, назначение в Шереметьево и было одним из таких результатов. Кресло в аэропорту Недорослеву предложил министр транспорта Игорь Левитин. О собственных мотивах глава «Каскола» говорит следующее: «Проектный менеджмент – то, чем я занимался в «Касколе», – это возможность в том числе постоянно менять сферу деятельности. Каждый проект был как новое место работы – в другом городе с новыми людьми. После того, как стратегия изменилась, эта многопрофильность, естественно, закончилась. Поскольку я считаю, что менеджер должен постоянно обновлять свой опыт, наращивая его, то пришел к выводу, что мне придется рано или поздно уйти с «оперативной работы». Еще один фактор моего ухода – удалось создать команду, способную функционировать уже без меня. Людей подбирали штучно, очень тщательно, за большие деньги. Когда накапливается критическая масса таких людей, владелец может отойти от дел». В итоге в одной из совместных с Левитиным поездок, когда прозвучало предложение возглавить Шереметьево, Недорослев принял решение за два часа, «прямо не выходя из самолета».