17 сентября 2019 г. Вторник | Время МСК: 08:07:03
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Позиционирование по-российски



Инна Абрамова директор консалтингового департамента Консалтинговой Группы «СЭТ»
Источник: Журнал "Управление компанией"
добавлено: 22-12-2004
просмотров: 13654
Позиционирование — модное слово. Приятно легко кинуть в деловом разговоре: «Нет, вы посмотрите, как они позиционируют свои товары!» Любители модных словечек, не особенно вникающие в их значение, сражают собеседников вопросом: «Как вы меня позиционируете среди своих друзей?» Но беда в том, что смысл слова «позиционирование» понимают очень немногие...

Часто на тренингах участники просят: «Давайте пропозиционируем компанию». На мой вопрос, где мы будем это делать, с круглыми глазами отвечают: «Как где? На рынке!» Считается, что «на рынке» — вполне четкое определение места. К сожалению, этого было бы достаточно, только если бы речь шла о каком-то конкретном рынке — Черкизовском вещевом, например. На самом деле позиционирование — это создание образа компании или товара в умах людей (клиентов, потребителей). И значит, местом позиционирования становится не Черкизовский рынок, не «бутик» на Тверской, не просто наш абстрактный «российский рынок», а умы тех людей, которые покупают ваши конкретные товары или посещают вашу компанию. Средств «завоевания территории» в сознании клиентов множество — от рекламы до просто вежливого разговора; надо только понимать, какие из них эффективнее «выстрелят».

Как и в других вопросах бизнеса, «у советских (читай российских) собственная гордость, на буржуев смотрим свысока». Они, буржуи, прошли те пути, которые прокладываем сейчас мы, уже очень давно, у них все стандарты выработаны, все по полочкам разложено, терминами «сегментирование» и «таргет-групп» маркетологи и рядовые продавцы не только оперируют, но и превращают их в рабочие инструменты, объекты воздействия.

У нас пока все иначе. Маркетинг еще не стал средством завоевания умов, и во многих компаниях маркетологи воспринимаются как «дармоеды», а об их деятельности высказываются так: «Зачем нам эта заумь?» Вот и изобретаем велосипеды, учась на собственных ошибках. А значит, и с позиционированием у нас не все хорошо.

Подход первый: «Зачем оно нужно, это позиционирование?»

—Таити, Таити... Не были мы ни на каком
Таити. Нас и здесь неплохо кормят.
Кот Толстый

Когда мы в качестве консультантов по маркетингу приходим в новую компанию и задаем простейший вопрос (кстати, его очень любят задавать и опытные клиенты): «Чем ваши товары или услуги отличаются от товаров или услуг конкурентов?» — в ответ чаще всего получаем молчание. Те, кто почестней, могут признаться: «Да ничем». Те, кто пытается «держать марку», на ходу придумывают некие уникальные свойства, которые при ближайшем рассмотрении оказываются немного не тем, что отличает их от конкурентов. Как правило, эти преимущества («у нас уникальная технология», «у нас современное оборудование») значимы только для самих производителей или продавцов, но совершенно не интересуют покупателей.

На самом деле беда в том, что большинство товаров и услуг на первый взгляд практически не отличаются. Соки «Чемпион» и «J7» распознает на вкус далеко не каждый лояльный клиент той или другой марки; чем отличается молоко разных молокозаводов, знают только специалисты; при покупке обуви от «Балдинини» вы либо сразу поймете, что это удачная китайская подделка, по виду и качеству изделия, либо не поймете никогда.

Отстраивать позиционирование от товара (услуги) достаточно сложно: нужна какая-то «фишка», которая позволит выделить товар среди других. (Помните слоган: «Отличный. От других»? Это должно подразумеваться в любом позиционировании.)

Возьмем для примера коммерческие банки. Да, тарифы в них различаются, но не настолько существенно, чтобы строить на этом конкурентное преимущество, — нужно что-то свежее, новое. Надежность и устойчивость банков у населения под большим сомнением. Как же привлечь клиента? К сожалению, этой проблемой озабочены далеко не все отечественные компании — и множатся салоны красоты, торговые компании, финансовые учреждения и супермаркеты, ничем не отличающиеся от аналогичных. Это и понятно, ведь найти новое средство привлечения — дело очень непростое.

Подход второй, более продвинутый: «Надо что-то делать!»

— Малыш, а как же я?
Я же лучше собаки!
Карлсон
— По телевизору показывают
жуликов! Ну чем я хуже?!
Фрекен Бок

Поняв, что клиента можно привлечь (а еще лучше — обеспечить его лояльность), только предложив нечто отличное от продукции конкурентов, российские бизнесмены начинают думать и искать решение. При этом они, как правило, идут двумя путями.

В любом случае необходим поиск пресловутой «фишки» или других средств позиционирования. Шаг правильный и логичный, но в российских компаниях применяемый чаще не «по уму», а «но чувству», стихийно. К примеру, подобная проблема возникла перед компанией, занимающейся поставкой на рынок автодеталей. Руководители обсуждают вопрос: чем наша продукция отличается от продукции конкурентов? Ничем? Тогда используем первый путь — рекламируем компанию, к примеру, на «Авторадио». Хотя за 30 секунд рекламы ее имя не запомнят... Тогда выбираем второй путь — позиционирование по продуктам: объявим, какие детали у нас есть... И начинаются колоссальные траты без всякой отдачи.

А что следовало бы сделать в этой ситуации? Для начала честно и объективно оценить сильные и слабые стороны своего продукта. Но, как обычно, не хватает времени, да и трудно из-за «замыленности» взгляда. Дело в том, что у большинства предпринимателей существует так называемая «слабая способность децентрации» — неумение посмотреть на свой товар с позиции клиента. Чаще распространено «проективное» мышление, когда собственное видение товара переносится на клиента (по принципу «каждый кулик свое болото хвалит»). Поэтому, если подобным анализом занимается сотрудник фирмы, нередко преимущество, от которого можно строить позиционирование, упускается из виду. И только внешний консультант после кропотливого SWOT-анализа способен предоставить компании объективную информацию, получив которую ее руководство, наконец, явственно увидит ту самую «фишку» и получит возможность эффективно задействовать ее в рекламе.

Очень важно обращать внимание на то, чтобы найденное преимущество было внятно сформулировано и оказалось действительно ценным для клиента. К примеру, многие компании пишут о качестве как о главном преимуществе. А чем оно измеряется для потребителя, как он поймет, что один товар качественный, а другой — нет, как сможет оценить качество продукта или качество обслуживания? Ровная строчка на ткани? Мелованная бумага и цветные картинки? Меньшее количество бумаг и документов, которые клиенту надо заполнять, чтобы подписаться на услугу? Быстрый приезд машины в любую точку города? Приветливые девочки, выполняющие за клиента половину работы? Если уж вы обещаете качество, то подать его нужно так, чтобы любой клиент понял, что стоит за этим емким понятием.

Следует помнить и о том, что на свою с таким трудом найденную «фишку» можно мгновенно получить ударный ответ от достойных вас конкурентов. Реакция здесь будет молниеносная — на каждый ваш шаг они сделают свой, и даже чуть более широкий. Это называется «позиционированием от конкурента». В этом отношении очень показательна, например, борьба компаний, предлагающих услуги мобильной связи: на шаг одной (касательно аудитории или тарифов — неважно) незамедлительно следует ответ другой вплоть до смешения в рекламе (думаю, всем памятен ролик « Welcome », обыгрывавший предыдущую рекламу конкурента). Поэтому лучше, если рекламируемое компанией преимущество действительно «отлично от других» или, по крайней мере, будет казаться таковым вашим клиентам. И если сегодня вы не отличаетесь от конкурентов ничем, значит, время говорить о позиционировании пока не пришло.

Подход третий: позиционирование на основе изучения потребительского спроса

— Бобик, колбасу хочешь?
— Хочу!
— А котлету?
— И котлету!
— А чего больше — колбасу или котлету?
— А всего побольше — и колбасы ,и котлеты!
Из мультфильма
«Бобик в гостях у Барбоса»

Этот подход широко используется в западных компаниях и дает реальную отдачу при правильном исполнении. В чем он заключается? К примеру, проводится опрос потребителей зубных паст и выясняется, что для россиянина идеальное отбеливание зубов пока еще не является таким уж интересным свойством, зато всем хотелось бы, чтобы запах ментола держался во рту не меньше трех часов. В результате можно отстраивать позиционирование зубной пасты именно от этого свойства: вы удовлетворите насущную потребность клиента. К сожалению, данный подход применяют очень немногие компании: не хочется тратить время и деньги на изучение спроса. «Чего думать, трясти надо!» — заводы куплены, технология есть, надо срочно загрузить производство и начать работу по возврату вложенных средств.

Поэтому российское продвиже ние многих товаров пока строится на стратегии проталкива ния: клиент еще не знает, что ему хочется отбеленных зубов, а продавцы уже кричат: «Вот она, нужная тебе паста!»

Как строить позиционирование от изучения спроса? Нужно выбрать элемент, ценный для клиентов, и усилить его. Например, если выяснилось, что большей части клиентов вашего банка

важна скорость обслуживания, то именно вокруг этого желания и надо строить позиционирование (удачная «фишка» была в рекламе Альфа-банка, где прозвучало обещание говорить с любым клиентом на его языке, — учитывая сложность банковского языка и самой науки, это весьма ценное качество).

Та же самая скорость может (вот неожиданность!) стать искомым преимуществом и в ресторанном бизнесе. К примеру, в Париже на одном из вокзалов существует кафе «Голубой поезд», которое и обслуживает клиентов со скоростью поезда. В Бельгии посетители небольшого ресторана читают в меню: «Если вас не обслужили в течение 10 минут, напиток за наш счет, если в течение 20 минут — блюдо бесплатно». Здесь надо иметь в виду, что этим главным качеством (например, скоростью) должен отличаться не только процесс приготовления пищи, но и весь цикл обслуживания в ресторане: и уборка столов, и рациональная рассадка гостей. И приведенное сообщение значимо не только для потребителя, но и для персонала: «Скорость — главный критерий оценки вашего труда». Если фирма выдвигает слоган «Мы обслужим вас в течение 24 часов», она должна держать марку, и клиента не касается, сколько времени и сил займет подготовка такого обслуживания.

Еще раз подчеркнем: выделенное качество сработает, если идея не навязана потребителю, а выдана «по заявкам». Гораздо труднее научиться не проталкивать идею, а втянуть клиента в свою орбиту. Особенно эффективно это действует в сфере услуг, которая вся держится на выстраивании долгосрочных отношений с заказчиками. Но и здесь пока действует советская привычка к тому, что у клиента нет выбора: если уж продали что-нибудь одно, то и другое обязательно ему «впарим». А выбор-то на самом деле давно уже есть и в России.

Вот почему не дает немедленной отдачи такая, казалось бы, перспективная идея кросс-сейлинга в страховых компаниях. После введения ОСАГО страховые компании обрадовались: «У нас теперь огромная клиентская база, сейчас начнем продавать тем же клиентам медицинские страховки, страховку дачи...» А база не работает, потому что, во-первых, информация о клиенте и его потребностях не собрана, а во-вторых, с ним надо сначала качественно поработать по основному продукту — ОСАГО, и лишь тогда он проявит доверие и попробует купить другие услуги. Если же клиент остался доволен услугами компании, то вероятность его «ухода на сторону» снижается — по русской поговорке «от добра добра не ищут».

Подход четвертый и главный, российский: «И швец, и жнец, и на дуде игрец...»

— А я еще и вышивать могу...
И на машинке шить.
Кот Матроскин
— А у нас узкая специализация...
К пуговицам претензии есть? Нет.
Пришиты насмерть, не оторвешь.
Из монологов А. Райкина

Еще 15 лет назад публика очень веселилась на концертах Михаила Задорнова, когда он рассказывал, как искал в США «грелки для пупка»! Тогда, при наших пустых магазинных полках, шутки о «перекормленных американцах», у которых даже такие изделия выпускаются, действительно вызывали смех. Сейчас уже не смешны. Российский рынок расширяется. В связи с появлением все новых потребностей многие компании выбирают не путь борьбы с «титанами», а узкий сегмент, возможно с новым, непривычным товаром, но с полной монополией на него.

В США это норма: 68% американских товаров производят предприятия малого бизнеса. Крупные фирмы захватили рынки по-крупному, а мелким остались специфические «ниши», — но и в них они чувствуют себя лидерами. Мобильные и в плане смены работы, и в плане места проживания, американцы легко чувствуют себя и в бизнесе: начав с оптовых продаж компьютеров, они могут в финале организовать небольшую компанию, продающую микросхемы. По мере освоения этого бизнеса происходит декомпозиция технологической цепочки, и предприниматель выбирает одно звено.

В России уходить в узкие сегменты страшно, потому что такая концентрация подрывает и без того еще очень ненадежный бизнес. Покупательная способность населения пока не настолько велика, чтобы компании могли позволить себе

работать только в одном сегменте. Поэтому и стараются собственники держать и ассортименте продукты разных достоинств, чтобы, как в деревенской лавке, там было все, что может потребоваться клиенту: гвозди так гвозди, макароны так макароны.

Борьба за клиента идет очень жесткая. Он хочет купить тетради, ручки и одноразовые салфетки, и, если их в магазине не окажется, уйдет к конкуренту. Поэтому у собственника появляется иллюзия: «Чем шире линейка продуктов, тем больше вероятность полного удовлетворения спроса». Конечно, вероятность покупки, например, только салфеток мала, но «по политическим соображениям» собственник будет их держать в ассортименте. С точки зрения здравого смысла оперировать «ко-робейной» линейкой продуктов порой неразумно; это необоснованный страх, по так уж исторически сложилось в России. Л может быть, салфетки здесь ни при чем? Может быть, при других обстоятельствах клиент простил бы нам отсутствие салфеток? Надо анализировать, а не руководствоваться мифами о движущих мотивах поведения потребителя.

Стоит заметить, что наличие широкого ассортимента и соответствующее ему позиционирование — черта именно русского характера. У нас если делать кафе — то сразу сеть, если покупать, то футбольный клуб. Но у нас во многих областях еще нет такой жесткой конкуренции, как на Западе, и места пока хватает всем. Хотя узкая специализация вполне возможна и в России — важно только, чтобы владельцы нашли ту самую «нишу», нужную покупателю. Замечательный пример — предприниматели, которые придумали лейкеры, йодовые маркеры. Товар удобный, компактный, пользуется спросом и теперь продается во всех аптеках.

Как же найти такую нишу? Во-первых, применять исследования, здравый смысл и незатратные технологии изучения. Во-вторых, интересоваться изделиями местных изобретателей (коими всегда полнилась земля русская). В-третьих, походить по магазину или производству, выяснить у клиентов, какие дополнения и изменения надо внести в продукт, чтобы он стал особенным и нужным. В-четвертых, в конце концов, сходить на тренинг.

На одном из тренингов по маркетингу очень креативная рабочая группа придумала выпускать зубную пасту в маленьких тюбиках: чтобы женщинам было удобно носить в косметичке, а бизнесменам - брать в командировки. Представитель другой группы, бизнесмен, спросил, может ли он использовать эту идею на практике. Получив разрешение, он сразу же стал прикидывать, сколько женщин заботится о своей улыбке и бизнесменов ездит в командировки!

Подход пятый, авантюрный: «Эксклюзивный элитный VIP -евротовар»

— На базар пойду!
Там дураков много,
а вот зайцев, поди, мало!
Мужик из мультфильма
«Падал прошлогодний снег»

Еще одна тенденция сугубо российского позиционирования стала особенно заметной в последнее время. Все — производители обуви и алкоголя, мороженщики и компании, занимающиеся ремонтом, — стали предлагать товар «премиум-класса». Такая тенденция вызывает у маркетологов только улыбку. Каковы же причины этого стремления к «звезд-ности» — зависть к более успешным «премиумным» конкурентам, ориентация на богатого клиента или что-либо иное?

Первая: иллюзии производителей по поводу покупательной способности клиентов (ведь постоянно говорят, что уровень жизни повышается). Вторая: неадекватная оценка качества и востребованности своего товара. Желание продать подороже по-человечески понятно: в премиум-секторе от реализации единицы товара можно получить в несколько раз больше денег. Вот и рвутся туда мечтатели, забывая при этом «алгеброй гармонию поверить» — проанализировать рынок.

Конечно, компании, которым удалось состояться в премиум-классс, имеют значительную прибыль. Но ведь велики и расходы: нужно снять офис или магазин в центре города, соответствующим образом его оформить, да и рекламировать продукцию, к примеру мебель, не в бесплатно распространяемом журнале, а в глянцевых, где минимальный рекламный блок обойдется в несколько тысяч долларов.

Поэтому прежде чем перепозиционироваться на более «дорогих» клиентов, надо сначала посчитать возможные издержки и наладить работу, а не рваться в высшие сферы с тем качеством товаров, которое еле-еле удовлетворяет эконом-класс. А может быть, лучше быть первым в эконом-классе, чем позиционировать свои товары для среднего класса или элиты и при этом ужиматься и работать себе в убыток?

Другая специфическая черта «позиционирования по-русски» — декларируемая элитность. Куда ни глянешь, везде объявления: «Мы предлагаем элитный евроремонт», «наши элитные вина», «эксклюзивные коллекции одежды»... Из-за того что во многих отраслях отсутствуют жесткие стандарты, слова «элитный», «эксклюзивный», «европейский» стали штампами, которые не употребляют только ленивые или очень умные. А ведь эта декларируемая «элитность» и «европейскость» — очень субъективные факторы. Кто сказал, что ваш товар элитный? Компания сама себя оценила? А в сравнении с кем? Как говорилось в известной пьесе: «А судьи кто?»

Пролистаем каталог так называемых элитных домов. Да, он напечатан на глянцевой бумаге, в нем представлены самые разнообразные архитектурные изыски — плоды смелых фантазий дизайнеров. А вот теплый ли это дом? Удобный ли? Действительно ли в нем сделан евроремонт и каковы критерии качества? Теплый пол и антикварные люстры? «Умный дом» с автоматически включающимся светом или же просто дорогущие мраморные полы? В одной из квартир очень красивое дизайнерское решение: стеклянная стена. А теперь посмотрим на этот дом глазами потребителя: функциональна ли в вашем доме стеклянная стена, красиво ли жить в этом доме, тепло ли, уютно ли?

Если степень элитности и эксклюзивности меряет компания, правильно ли это? И каковы ориентиры, которыми нужно руководствоваться при определении «элитности» для клиента? Здесь важно отметить, что элитность и эксклюзивность может определить только клиент либо некий стандартизирующий орган (хотя это тоже опасно: всем известна еще одна особенность позиционирования по-российски — нужным органам платится определенная сумма, и компания сразу становится обладателем всех регалий, необходимых для доверчивых клиентов. Поэтому фирм и ассоциаций, которые пожелают стоять у источника распределения этих нормативов, будет очень много).

Как это делается на Западе? Австрийская фирма, выпускающая окна, действует на рынке 80 лет. Ее представители говорят о продукции компании скромно: «Наши окна высокого качества», хотя эту фирму знает каждый корпоративный заказчик в стране. Здесь постоянно идет процесс совершенствования. Например, наладили безотходное производство: закупили компьютеры, которые равномерно накладывают краску, а лишняя сливается в ведра и идет в переработку. Окна чистятся пылесосами, но там, где это необходимо, и девочки тряпочками моют — каждое звено в технологической цепочке выверялось годами. Флагами «супер» и «премиум» здесь не машут; просуществовав на рынке многие десятилетия, вкладывая деньги в новый дизайн, краски, компания характеризует себя так: «Мы занимаем третье место среди крупных европейских оконщиков. Мы производим окна хорошего качества» — и прикладывает перечень объектов, который говорит сам за себя. Покупатель сам может оценить продукцию, посмотрев на окна.

А что у нас? Много лет производство стояло, сейчас компании закупают оборудование — но, как правило, second hand. Прибавьте к этому «советские» рабочие руки, привыкшие делать «на авось», и элементарную нехватку квалифицированной рабочей силы: подрастающее поколение рвется в менеджеры, ПТУ нет, хорошего технолога ищут с тем же успехом, что и топ-менеджера в крупную компанию.

Даже отстроившая свою технологию во всем мире такая компания, как ИКЕА, вполне осознала, что такое особенности российского производства, развеивая миф о качестве и дешевизне своих товаров. Потому что во всем мире контракты на поставки в ИКЕА получали местные предприятия, годами растившие производственную культуру, а у нас — российские. И если заказы на продукцию ИКЕА будет размещать в московских компаниях, то дешевой она не будет, а если в региональных (как это делается сейчас), то пострадает качество, потому что система производства и контроля в регионах еще только отстраивается.

Конечно, со временем все придет: все больше и больше руководителей учатся маркетингу — и по учебникам, и у более успешных коллег, и на собственных ошибках. Все чаще в запросах на консалтинг мы слышим признание, что хорошо бы проработать вопросы маркетинга с профессионалами, чтобы это было не «по-российски», а «так, как надо». Бизнес в России еще молод, и мы, конечно, догоним западных коллег, научимся со временем играть по выверенным многолетней практикой правилам. И позиционировать себя, свою компанию, свою страну будем правильно, эффективно и, надо надеяться, успешно.

«ЖУК» от 12 (43) 2004
Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.200 сек.
Яндекс.Метрика