29 марта 2024 г. Пятница | Время МСК: 08:01:57
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Знания силой



Юлиана Петрова
Источник: Журнал "Секрет фирмы"
добавлено: 25-02-2005
просмотров: 12263
Проекты по управлению знаниями (Knowledge Management, KM) представляют собой настоящий вызов для руководителя компании. Главным образом потому, что львиная и наиболее ценная доля корпоративных знаний существует не на бумаге, а «заперта» в головах сотрудников. И нужно заставить людей обмениваться персональными ноу-хау. Практический опыт компаний, достигших успеха в сфере КМ, показал, что сложную управленческую проблему отчуждения знаний можно не только решить, но и сделать это разными способами.
Реакция обмена

Реакция обмена

Однажды директор одной из американских бумажных фабрик позвонил в компанию Buckman Labs. Эта частная фирма с оборотом $300 млн выпускает химикаты, которые контролируют рост микроорганизмов, применяющихся для отбеливания бумаги, борьбы с плесенью, дубления кожи и очистки воды. Директор пожаловался, что газетная бумага, производимая на его фабрике из вторичного сырья и отбеливаемая перекисью Buckman Labs, имеет грязно-серый цвет. Служащие Buckman Labs поместили жалобу на онлайновом дискуссионном форуме своей компании, в котором участвовали сотрудники 70 филиалов фирмы из разных стран мира. В тот же день пришел ответ от технологов из финского офиса, когда-то сталкивавшихся с данной проблемой. Оказалось, что отбеливанию бумаги препятствует редкий вид бактерий, разрушающих перекись. На следующий день Buckman Labs уже отгрузила благодарному клиенту препараты для уничтожения этих бактерий.

В Buckman Labs убеждены, что именно обмену знаниями компания обязана тем, что за четыре года после ввода онлайнового форума в эксплуатацию, доля новой продукции в общем объеме продаж (а это основной показатель, по которому руководство оценивает конкурентоспособность фирмы на рынке) выросла с 22% до 33%. Сегодня каждый из 1300 служащих Buckman Labs ежедневно публикует в онлайновом дискуссионном форуме до 50 сообщений, помогая коллегам решать проблемы, подобные отбеливанию бумаги. При этом он может свободно общаться в форуме с любым специалистом или руководителем любого ранга. Онлайновый форум Buckman Labs включает в себя 54 дискуссионные группы, каждую ведет наиболее квалифицированный эксперт компании в данной области. Ведущий предлагает темы для обсуждения и просматривает отклики, отмечая наиболее перспективные идеи, которые попадают в электронный архив. На форуме биохимики из научно-исследовательского отдела консультируют персонал, работающий с клиентами, и решают проблемы, возникающие на местах. Кроме того, на сайте публикуется свежая информация по направлениям деятельности фирмы из общедоступных источников, поиском сведений занимается штат библиотекарей. Есть там и «доска почета», на которую попадают авторы наиболее интересных идей. Сегодня сотрудникам Buckman Labs даже трудно поверить, что для запуска ныне столь популярного ресурса владельцу компании приходилось прибегать к насильственным мерам.

Делиться надо

Суть управления знаниями заключается в том, что предприятие организует обмен знаниями между сотрудниками и подразделениями, чтобы найти наилучшие способы ведения хозяйственной деятельности. Вариантов множество: неформальные сообщества и экспертные сети для обмена опытом, библиотеки практических решений, давших наибольший экономический эффект, базы данных о клиентах или поставщиках. Правда, знания, которыми обладает компания, рассеяны по всей компании и разнородны. Это бумажные и электронные документы, справочники и базы данных, а также неформализованный опыт. И предприятию нужно сначала понять, где находится самое ценное интеллектуальное достояние компании, а также как его можно извлечь и открыть для всеобщего пользования. Трудность в том, что, по оценкам Delphi Group, 42% корпоративных знаний «заперты» в головах сотрудников, и лишь 24% существуют в виде бумажных документов. Поэтому самое важное в КМ, говорят специалисты,– это работа с людьми.

С одной стороны, люди изначально настроены позитивно: каждый хочет продвинуться по службе, завоевать уважение коллег и готов к общению. С другой – они вовсе не склонны расставаться со своими индивидуальными ноу-хау, гарантирующими им исключительное положение в подразделении или даже рабочее место в компании. Более того, идея обмена знаниями часто игнорируется не только отдельными работниками, но и целыми подразделениями. Психологи говорят, что основной проблемой управления знаниями являются извечные человеческие чувства: страх утраты власти, статуса, компетенции или авторитета. Поэтому чтобы заставить сотрудников делиться знаниями и убедить их выкроить время для создания соответствующих документов, нужны особые добровольно-принудительные меры. Смысл их в том, чтобы поощрить тех, кто готов поделиться своими ценными соображениями и использовать чужие, и в то же время наказать «уклонистов». Сделать это можно по-разному: дисциплинарными мерами, с помощью материальных и нематериальных стимулов, систем карьерного роста, а также различных способов контроля производительности труда.

Лейтмотив

Ситуация 1: компания создает дискуссионный форум для обмена опытом
Основная проблема: подстегнуть творческий процесс
Мотивация: на этапе разогрева форума – административные меры плюс материальное поощрение активистов. На этапе полного охвата сотрудников – моральные стимулы (стремление к признанию) плюс система карьерного роста, которая бы позволяла продвинуться по службе наиболее популярным в сообществе персонам

Ситуация 2: промышленная компания создает базу знаний о практических решениях, давших максимальный экономический эффект
Основная проблема: заставить сотрудников пользоваться уже имеющимися знаниями
Мотивация: должностные инструкции, а также материальное поощрение (бонусы, премии) для тех сотрудников, которые, воспользовавшись чужой практикой, лучше выполнили свою работу. Возможная форма – соревнование

Ситуация 3: компания сферы услуг создает базу лучшей практики
Основная проблема: заставить людей обнародовать персональные знания
Мотивация: стимулы, основанные на контроле производительности сотрудников

Неформальные дискуссии

Принудительные меры чаще всего требуются на этапе «разогрева». Например, в той же компании Buckman Labs в один прекрасный день все сотрудники узнали о том, что, независимо от занимаемой должности, все они обязаны принимать участие в электронных дискуссиях по соответствующим направлениям деятельности. Естественно, этому воспротивилась часть менеджеров, боявшихся утратить контроль над потоками информации в своих отделах. Но директор компании Роберт Бакман повел себя жестко: он поручил секретарше раз в неделю класть ему на стол отчет об участии сотрудников в обмене знаниями. Причем всем сообщили, что тот, чьего имени не будет в списке, получит персональное электронное письмо от самого директора. Одновременно Бакман поощрил наиболее активных пользователей форума, отправив 150 человек в недельный отпуск за счет фирмы, а когда довольные отпускники вернулись, разослал «уклонистам» грозные письма. И лед тронулся: постепенно сотрудники начали делиться неформальным опытом уже по собственной инициативе. Бакман сознательно не делал ставку на премии и бонусы, считая самым лучшим мотивом стремление людей расширить сферу своего влияния в коллективе. Ведь у любого предложения, опубликованного в форуме, был свой автор, передовики попадали на электронную «доску почета», так что вся компания (в том числе высшее руководство) быстро узнала своих героев. Сотрудники с высшим экспертным рейтингом становились первыми кандидатами на повышение.

Лучшая практика

Одним из самых популярных видов КМ считаются библиотеки практических решений, давших наибольший экономический эффект (best practices). Особенно они популярны у крупных, распределенных компаний. Дело в том, что, несмотря на работу научно-исследовательских отделов, не всегда известно, как разработанные технологии усовершенствованы на местах. Распространение этих знаний внутри компании часто позволяет значительно сэкономить. Ведь вполне возможно, что ответ на сложный вопрос где-то найден. Соответственно, нет нужды повторно искать на него ответ. Так в нефтяной компании Shevron, славящейся огромной библиотекой лучших практических решений, по предприятиям компании колесят десятки высокооплачиваемых экспертов. Они общаются с людьми и «берут на карандаш» наиболее удачные местные усовершенствования в бурении, добычи нефти и ремонтных работах.

Поскольку экономический эффект от информационной открытости колоссальный, промышленные гиганты предпочитают облекать ее в жесткие организационные формы. Соответственно, и ставка здесь делается на привычные для промпредприятий методы материального стимулирования. Так на металлургическом комбинате «Северсталь», входящем в холдинг «Северсталь-групп», сейчас выполняется проект по созданию базы знаний по ремонтным работам, которая охватит 12 основных цехов. В каждом цехе предполагается установить специальный «компьютер знаний», с помощью которого мастера получат доступ к практике ремонтов, накопленной на предприятии, а также возможность оставить свой вопрос и получить на него ответ коллег. В «Северстали» не видят проблем в том, как побудить специалистов участвовать в проекте: «Производство в металлургии хорошо регламентировано,– рассказывает Роман Ухов .– И в должностные инструкции просто добавятся новые пункты». В качестве формы материального стимулирования руководство «Северстали» выбрало знакомый еще с советских времен путь: между ремонтниками всех 12 цехов организовано соревнование, где каждый возьмет на себя определенные обязательства, а победители получат денежные премии.

Для галочки

Знания – хлеб консультанта, поэтому никакого принуждения пользоваться чужим интеллектуальным багажом в консалтинговых компаниях не требуется. А добавлять свои соображения в «общую копилку» побуждают стимулы, основанные на контроле производительности. Например, в компании Ernst & Young, как пояснил директор центра управления знаниями Филипп Огульник , сотрудники ежегодно аттестуются по системе индивидуальных показателей, которая содержит и пункты по управлению знаниями, например, обязательство опубликовать в корпоративной сети конкретное число документов о выполненных за год проектах. При этом отслеживается статистика, сколько коллег прочтут документ. Количество и содержание таких пунктов в индивидуальном плане консультанта обычно определяет руководитель подразделения. И чем лучше сотрудник выполнит свой годовой план, тем выше его шансы на прибавку к жалованию или на продвижение по службе.

Система оценки производительности труда стала стимулом для запуска KM-проектов и в компании «Вымпелком». В 1999 году сотрудники дирекции по обслуживанию клиентов, которые принимают звонки абонентов и решают их проблемы, создали небольшой внутренний web-сайт и стали заполнять его сведениями, необходимыми для поддержки абонентов: инструкциями по моделям телефонов, описаниями тарифных планов, данными о роуминге и т. д. По словам руководителя службы организационного развития «Вымпелкома» Ольги Дайновской , свою роль сыграло то, что среднее время обслуживания одного абонентского звонка является одним из основных параметров, по которым компания оценивает работу сотрудников дирекции. А после запуска нового сайта в эксплуатацию время обслуживания абонентов сократилось в несколько раз.

Сегодня у сайта появилась современная «начинка» – система управления отношениями с клиентами, в которой регистрируются все обращения по каждому из 25 миллионов клиентов «Вымпелкома». Со временем обязанность использовать этот ресурс закрепили в должностных инструкциях, и сегодня он является привычным рабочим инструментом для всех двух с половиной тысяч сотрудников дирекции.

Главный мотив

Опыт российских предприятий в управлении знаниями пока небольшой. Где-то обмен информацией идет почти самотеком, где-то под административным давлением. Но общая схема запуска подобных проектов выглядит так: первым толчком чаще всего служит инициатива сверху, сопровождаемая жестким административным диктатом. Со временем в дело вступают внутренние мотиваторы, и в зависимости от типа предприятия, его организационной структуры и рода деятельности заинтересованность персонала начинает поддерживать функционирование системы. При этом мотивы сотрудников могут быть различными: профессиональный и карьерный рост, почет и уважение в сообществе, творческий интерес и материальные бонусы. Но все они являются следствием одного условия: люди должны дорожить работой в компании и чувствовать себя востребованными. Ведь, как выясняется, за обнародование знаний вовсе не требуется платить. Зачастую достаточно того, что эксперты будут признаны таковыми, а их достижения получат заслуженную оценку коллег и руководства. А это и есть самый важный стимул.

Журнал "Секрет фирмы" № 7 (94) 21.02.2005
Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: [email protected]
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2024, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.097 сек.
Яндекс.Метрика