Сейчас наша команда – это спецназ

«Я вообще люблю брэнды!»

СЕКРЕТ ФИРМЫ: Между работой в Coca-Cola и руководством «Сладко» в вашей жизни есть малоизвестный период, когда вы решили уйти в консалтинг. С чем это было связано?

ГАРРИ ВИЛСОН: Я очень устал от жизни в корпоративном мире. Мне показалось, что я выполнил все свои задачи, заработал столько денег, сколько хотел, и тогда я создал консалтинговую компанию, которая, кстати говоря, была очень успешна. Я занимался консультированием в области организационной структуры компаний и построения управленческих команд. Мне кажется, сейчас это очень востребовано в России.

СФ: Это продолжалось всего около года. Почему так недолго?

Предложение акционеров «Сладко» было чрезвычайно заманчивым. Мне очень понравилась идея вывести компанию из финансовых затруднений. Для меня это был своего рода challenge. Я прекрасно понимал, что это будет самая сложная задача в моей карьере: изменить компанию с советским наследием и финансовыми проблемами. Но мне очень понравился брэнд «Сладко». Я вообще люблю брэнды! Зато теперь, после покупки «Сладко», меня ожидает отпуск.

СФ: Неужели вы покидаете компанию?

Нет, это будет просто отпуск. Во время сделки мне было предложено остаться в качестве генерального директора, и я согласился. Хотя изначально это не входило в мои планы. Я думал, что пришло время заняться чем-то еще.

СФ: Между тем вы 25 лет работали в стабильной компании и, вероятно, у вас не было опыта в кризис-менеджменте. Сложно было быстро адаптироваться в «Сладко»?

На самом деле у меня довольно большой опыт кризис-менеджмента, и получил я его в петербургском офисе Coca-Cola. В 1997 году у нас возникла очень сложная ситуация, угрожали даже моей семье. Нам было очень тяжело, тем более что в те годы иностранная компания чувствовала себя достаточно незащищенной в России.

СФ: Как вы спасали положение?

Мы использовали возможности внутренней системы безопасности. Пришлось обратиться за помощью к властям, начиная от премьер-министра Виктора Черномырдина и заканчивая петербургскими властями. Зато после подобных переживаний обостряются инстинкты, интуиция, что очень помогает в работе.

СФ: А когда у «Сладко» возникли проблемы в 2002–2003 годах – миноритарные акционеры оспаривали активы компании (на рынке считали, что действовали в интересах группы «Гута») – ситуация была тяжелее?

Я сразу почувствовал очень большую разницу. Тогда за мной стоял целый корпоративный мир, я был частью мировой корпорации, а в «Сладко» мы были одни, несмотря на большую поддержку акционеров.

СФ: А не могли бы вы описать эту коллизию? Прежде вы ее не комментировали.

Это была совершенно стандартная ситуация. Один из наших конкурентов пытался оспорить результаты приватизации фабрики «Конфи», которая была акционирована до образования компании и позднее вошла в состав «Сладко». Уже тогда мы были довольно привлекательным игроком на рынке, но в отличие от Orkla, предложившей нам большую сумму, конкуренты пытались сбить цену и использовали довольно грязные методы. В частности, они обращались с непорядочными предложениями к нашим поставщикам, дистрибуторам, которым сообщали о наших якобы финансовых трудностях, а также к нашим банкам, которым предлагали перекупить наши кредиты.

СФ: И что вы предприняли?

Во-первых, мы постарались сделать так, чтобы эти проблемы не отражались на бизнесе. Была сформирована узкая группа кризис-менеджеров – 4–5 человек, остальных в эти проблемы не посвящали, и все шло своим чередом. Что мы сделали? Мы встретились со всеми поставщиками и погасили в течение одного дня все рабочие кредиты. То же самое произошло с банками. Я думаю, конкуренты были поражены нашей оперативностью, а также нашими хорошими отношениями с партнерами – ведь мы сразу оказались в курсе событий. Кстати, после этой истории наш авторитет заметно вырос: например, у нас появились два новых поставщика с выгодными условиями. Нашего стратегического инвестора, я думаю, тоже привлекла непотопляемость «Сладко».

«В сущности, все мы рабочие»

СФ: Сложно ли управлять компанией с советским наследием?

Откровенно говоря, я даже не предполагал, насколько это будет отличаться от того, что я делал раньше. Мне предстояло превратить три разрозненные фабрики (позднее их стало две – казанская «Заря» была продана) в одну компанию, причем претендующую на управление по международным стандартам. Нужно было действовать радикально. Большой проблемой стало объединение производственных площадок в единый холдинг, поскольку не только у работников, но и у руководства не было понимания, что мы – национальная компания. Кроме того, меня не устраивало, что рабочие получали очень низкую зарплату, к ним относились без всякого уважения. В том числе и по этой причине я принял решение уволить руководство фабрик. И надо сказать, это был очень болезненный и рискованный процесс, поскольку руководство на двух фабриках имело отношение к местным властям.

СФ: Ваше трепетное отношение к рабочим известно еще по работе в Coca-Cola. Говорили, что вы приходили в офис раньше всех, стояли у проходной и приветствовали водителей грузовиков, развозящих напитки по магазинам. Подобный стиль вы сохранили и в «Сладко»?

В общем, да. Мне, кстати, очень не нравится термин «рабочие», ведь, в сущности, все мы рабочие. С работниками производства мы проводим совместные завтраки примерно раз в 1–2 месяца. Кроме того, что это хорошо политически и правильно корпоративно, таким образом я могу выяснять, что действительно происходит на фабриках. Ведь менеджеры говорят мне только то, что я хочу услышать, а работникам в этом плане нечего бояться. Вообще мне очень нравится такое общение. Это настоящая терапия.

СФ: И что происходит после таких встреч?

Ну, регулярно после подобных встреч менеджеры или администрация получают «по голове». Впрочем, не только менеджеры. Однажды, в самом начале моей работы в «Сладко», начальница одного цеха сказала мне, что я ей не нравлюсь. То есть не нравится мой стиль управления. Кстати, если говорить о пользе подобных встреч, та же самая работница внесла предложение, которое мы затем внедрили. Она принесла тортик конкурентов и спросила, почему мы не делаем вафельные торты. Тогда я еще совершенно не разбирался в тортах и потому, хоть и решил запустить линию по их производству, придумал фасовать их уже порезанными, чтобы «облегчить потребителям жизнь». Первые пробные партии, которые мы порезали, пошли не слишком хорошо, в дальнейшем мы продавали уже целые торты.

«Я даже потом жалел, что пригласил их»

СФ: Строя свою компанию, вы опирались на модель Coca-Cola?

Нет, я этого не делал, поскольку специфика бизнеса в России совершенно другая.

СФ: Но ведь с вами сразу пришла команда из Coca-Cola…

Для меня очень важны связи с людьми, я знал этих менеджеров, был уверен в их профессионализме, к тому же мне было некогда учить кого бы то ни было. Правда, сейчас из «кока-кольцев» осталось всего несколько человек. Все-таки есть очень большая разница между стратегическими мировыми компаниями и российскими. Я даже потом жалел, что пригласил их, поскольку все-таки это очень разные виды работ. Кстати, с подобными проблемами столкнется и Orkla в России. Речь идет о быстроте реакции, которой требует российский рынок. Та команда, которая сейчас у нас работает,– это спецназ, который решает непредсказуемые задачи. Это очень сильно отличает нас от международных компаний с четкой иерархической структурой. Кроме того, у нас сформирован уникальный дух лояльности друг к другу, который редко встретишь в крупных компаниях.

СФ: А вы обсуждали с новым акционером такие нюансы?

Да, и они согласились с тем, как мы работаем. Сейчас, после сделки, нам всем необходимо понимание и терпение. Дело в том, что даже от российских компаний «Сладко» очень сильно отличается. У нас достаточно плоская структура. Например, я самостоятельно принимаю очень мало решений. Есть широкая группа менеджеров – 30 человек и старшие менеджеры – 10 человек. И у каждого менеджера больше власти при принятии решений, чем на аналогичных позициях в других компаниях. То есть не я говорю менеджерам, что делать, а они мне. Конечно, будет период утряски, поскольку Orkla – крупная компания с регламентированными процедурами, где решения проходят через большее количество инстанций. Нам есть чему поучиться друг у друга. Россия – круглосуточная страна, к ней надо привыкнуть. Скандинавия, домашний регион Orkla,– более предсказуемая и стабильная.

СФ: А почему Orkla обратила внимание на «Сладко»?

Потому что мы чертовски хорошая компания.

СФ: Их не смутил тот факт, что только в 2003 году «Сладко» получила первую прибыль?

Вы знаете, это очень русский вопрос. Дело в том, что есть японская модель, которая связана с ориентацией на долю рынка, и западная – на прибыль. Мировые стратегические компании идут к прибыли путем постепенного роста. И это называется устойчивостью. Иностранные компании в России иногда десять лет ждут первой прибыли.

СФ: А не насторожило ли норвежского акционера еще одно «русское» обстоятельство? Речь идет о налоговых проблемах «Вымпелкома», один из акционеров которого тоже норвежского происхождения?

Вокруг ЮКОСа и «Вымпелкома» в последнее время довольно много эмоций. Но, честно говоря, я ничего не знаю об этих компаниях и не разбираюсь в этих бизнесах. Могу сказать только, что «Сладко» достаточно прозрачная компания, чтобы Orkla могла чувствовать себя в безопасности.

СФ: История с «Вымпелкомом» обсуждалась вами во время сделки?

Нет, мы об этом совсем не говорили.

СФ: Понятно, вы, скорее всего, говорили о деньгах. И к какой сумме в итоге пришли?

Сумму сделки я не могу огласить. Но борьба за конечную цифру шла до последней минуты. Впрочем, нам предлагали и большую сумму. Нам делали предложения несколько российских финансовых компаний и три стратегические мировые корпорации – все-таки мы занимаем 9% рынка. Но команда менеджеров «Сладко» очень рада, что инвесторами стали норвежцы. Такого же мнения придерживается и наш акционер, Baring Vostok Capital Partners.

СФ: А сумму инвестиций вы могли бы назвать?

Общая сумма инвестиций пока не утверждена. Могу только сказать, что $12 млн в этом году мы потратим на маркетинг. Кроме того, мы планируем и дальше наращивать долю рынка. И для этого, в частности, намерены инвестировать в производство вафель и печенья. Если я буду вовлечен в процесс стратегического будущего компании, я буду настаивать на строительстве новой фабрики. Хотя, в принципе, потенциальные покупки тоже не исключаются, ведь рынок еще не консолидирован и возможностей довольно много.

Т2 «В конечном счете мы их обставили»

СФ: Исследователи утверждают, что в крупных российских городах потребление шоколадной продукции достигло уровня потребления в европейских городах. То есть получается, что рынок уже насыщен, и вам дальше некуда расти?

Вы знаете, об этом говорят уже много лет, но на самом деле это не так. Например, производители могут перейти в категорию более дорогих и оригинальных продуктов. Кроме того, многое связано с вопросом позиционирования. Скажем, в России шоколад традиционно считается сезонным зимним товаром. Но ведь в Австралии, где жаркий климат, шоколад едят круглый год, поскольку его продают в специальных холодильниках. Вот пример выхода из ситуации.

СФ: Вы будете специализироваться в первую очередь на шоколаде?

Гораздо больше, чем раньше. В прошлом году мы только начали выпускать премиальный шоколад «Сладковъ». Сейчас мы планируем запустить еще несколько шоколадных премиальных брэндов. И никто нам не мешает стать третьими в этой нише. Довольно перспективное направление – вафли. И кроме того, мы еще даже не начинали, если говорить серьезно, думать о крекерах и печенье. А это очень интересный сегмент. Что касается карамели, мы будем только поддерживать эту часть портфеля, поскольку Украина заполонила Россию своей дешевой карамелью.

СФ: А почему, раз вы не делаете ставку на дешевую карамель, в 2002 году вы отказались предоставить свою дилерскую сеть украинскому производителю карамели – компании АВК? Они ведь вроде бы взамен предлагали помощь в продвижении «Сладко» на украинском рынке.

Дело в том, что не было никакого партнерства. Вышла небольшая путаница с цитатой в СМИ Андрея Терехова, бывшего партнера Baring Vostok. Его слова были неправильно интерпретированы и повлекли за собой эту «новость». Соответственно, и плана такого не было. В 2002 году я действительно был вовлечен в бизнес лидера украинского кондитерского рынка АВК. Я консультировал их. Владелец компании стал моим личным другом. Но партнерами мы не были. Мы – конкуренты.

СФ: Не было ли такого, что в бытность консультантом вы предложили АВК какие-то идеи, о которых сегодня жалеете, став конкурентами?

Честно говоря, да. Тогда я предложил им будущую модель «Сладко», хотя, в конечном счете, мы их в этом обставили. Я предложил им структурные изменения, которые там работают до сих пор. Однако единственное, о чем я жалею, это о том, что я не могу продолжать отношения с этой интересной компанией. Правда, никогда не знаешь, куда что повернется.

«Я прошел путь от корпоративного бойца до предпринимателя в авантюрном смысле»

СФ: Какие у вас планы в отношении иностранных рынков?

Мы присутствуем только в Казахстане, Узбекистане и немного на Севере Китая. Но сейчас мы будем прежде всего фокусироваться на России.

СФ: А какие конкретные цели перед вами поставили акционеры?

На самом деле они хотят, чтобы мы сами ставили цели, а обсуждали и утверждали их вместе.

СФ: Хорошо, и какие цели вы себе поставили?

Ну, я хочу, чтобы у людей на даче в одной руке была кружка пива, а в другой пакетик крекеров от «Сладко». И у других членов семьи тоже было что-нибудь в руках. Мы уже выпускаем печенье «Малышок» для грудных детей. Это уникальный продукт и перспективный брэнд – категорию можно бесконечно расширять.

СФ: А не кажется ли вам, что «соленый крекер „Сладко”» звучит несколько странно?

Он и не будет называться «Сладко».

СФ: Иными словами, теперь вы будете уделять больше внимания брэндам?

Совершенно верно.

СФ: А что будет в принципе с портфелем? Например, в 2002 году его сократили с 800 марок до 400. Что будет дальше?

Будем сокращать. Вообще я думаю, что невозможно управлять портфелем, в котором больше 250 брэндов. Это мое мнение и, быть может, я не прав. Я еще в Coca-Cola постоянно спорил с руководством по поводу количества марок и отказывался производить полную линейку продукции, ограничившись только четырьмя.

СФ: И все-таки что вас заставило остаться в компании, где все уже довольно понятно?

Это моя компания, сюда вложено столько сил, кроме того, сейчас начинается следующий этап, по сути – это новый проект. Но я не могу загадывать. Дело в том, что я прошел путь от корпоративного бойца до предпринимателя в «свободном плавании», и потому возможные изменения не могут быть исключены. В конце концов, несмотря на то что я считаю себя петербуржцем: я там живу и там же познакомился со своей женой – когда-нибудь я все равно вернусь в Сидней.

СФ: Вы живете в Петербурге, а фабрики находятся в Екатеринбурге и Ульяновске. Как вы справляетесь с управлением?

У нас в компании работает концепция «виртуального офиса» – все менеджеры работают в корпоративной сети вне зависимости от своего географического положения. Менеджеры подключены к видео и голосовой связи через интернет со своих персональных компьютеров. Это дает возможность общаться с коллегами, ожидая рейса в аэропорту или находясь в поезде Владивосток-Хабаровск. Поэтому для нас не имеет значения, где физически находится менеджер. Но, конечно, мы регулярно собираемся вместе, я бываю на фабриках несколько раз в месяц. Как показали последние два года, такое сочетание виртуального офиса и реального общения дает отличные результаты.