На первый взгляд кажется, что рынок производителей пищевой продукции приближается к состоянию совершенной конкуренции. Казалось бы, и признаки уже налицо: товар довольно однороден, много продавцов и покупателей, отсутствуют барьеры входа на рынок и выхода с него и т.д. Однако данную теорему со многими условиями еще следует доказать. The Chief попросил сделать это самих игроков рынка, которые решили, что доказывать такое смелое утверждение пока рано, и о совершенной конкуренции говорить преждевременно.

Участники «круглого стола»:
Ирина Тимофеева — директор по маркетингу ООО «Троя-Ультра»
Юлия Кравчук — начальник отдела маркетинга ОАО «Хлебный Дом»
Альберт Суфияров — президент холдинговой компании «Невские сыры»
Ольга Данилова — руководитель отдела маркетинга и рекламы ООО «Производственная компания Морозко»

Ольга Данилова:

— Мое мнение основано на анализе общероссийских тенденций, так как наша компания работает по всей России. Во-первых, товар стандартизируется, и его качество примерно одинаково (мы, конечно, можем заявлять, что здесь мяса чуть больше, а где-то — чуть меньше и т.д., но это нюансы). Во-вторых, цены тоже примерно одинаковы. В-третьих, сейчас на рынках пищевых продуктов много производителей, но постепенно происходит их концентрация. Рынок уже насыщен, и более слабые игроки будут потихоньку исчезать с него путем, как правило, их поглощения более крупными компаниями.

The Chief:

— Хорошо, рынок концентрируется, а что мешает новым игрокам выходить на него?

Ирина Тимофеева:

— Действительно, рынок становится более концентрированным. Если, например, говорить о соках, то концентрация на соковом рынке очень высока: в настоящее время на долю 5 игроков приходится примерно 94% рынка. Есть компании, которые пытаются выйти на рынок, но сделать это им мешает высокий порог входа, и это основное препятствие. Главное — инвестиции в маркетинг, сбалансированный ассортиментный портфель, сильные бренды, а также готовность и способность продвигать свою продукцию. Для вывода новой торговой марки на рынок необходимы миллионы долларов. Именно столько было вложено в такие бренды как «Добрый», «Я», «Rich». Например, для вывода брендов «Чемпион», «Восемь овощей» понадобилось $5-10 млн. Согласитесь, что вкладывать такие деньги в развитие бизнеса может далеко не каждая компания.

Альберт Суфияров:

— Дело все в том, что сейчас на продовольственный рынок очень серьезное влияние оказывают те процессы, которые происходят в рознице. В настоящее время идет концентрация розницы, ее глобализация. Раньше главная задача производителя состояла в сбыте товара оптовику, сейчас же все в корне изменилось. Барьеры входа определяют не только финансовая, но и интеллектуальная составляющая, т.е. наличие хорошей команды, налаженные связи с розницей и т.д.

The Chief:

— Получается, что розница диктует правила игры и цены в том числе?

Альберт Суфияров:

— Розница диктует не только цены, она хочет еще иметь наилучшие условия: продавать много товаров и зарабатывать как можно больше. У каждой компании есть свои бизнес-задачи. Сначала была задача максимизировать оборот, захватить место на рынке, поэтому можно было наблюдать явный демпинг. Сейчас на первый план уже выходит получение прибыли. Стоит заметить, что инвестиционный климат в рознице не всегда благоприятен: маржа в Петербурге ниже, чем в Москве. Петербург, к сожалению, город дискаунтеров.

Ольга Данилова:

— Барьеры можно установить с помощью дистрибьюции. Например, на рынке замороженных продуктов основным барьером на вход является стоимость холодильного оборудования и наличие складов. Все это приводит к тому, что в одном регионе не может быть много крупных дистрибьюторов. (Естественно, за исключением Петербурга и Москвы). В большинстве российских регионов — 1-2 крупных дистрибьютора, которые продают продукцию сразу нескольких производителей. Соответственно, если ты дружишь с ними, и они к тебе лояльно относятся, то при помощи совместных маркетинговых программ свою продукцию можно неплохо продвигать. Также положительно на продажи влияют договоры с розничными сетями о совместных мероприятиях. Акцент на этот конкретный бренд обеспечен.

Юлия Кравчук:

— Сырьевой рынок в хлебной отрасли развивается не так интенсивно, как хотелось бы. Для того чтобы быть конкурентоспособными на рынке, мы используем очень много импортного сырья, так как российские производители не могут предоставить качественное сырье в необходимом объеме и выдержать требуемые сроки. В некотором смысле мы, как лидирующая в отрасли компания, «ведем» за собой производителей сырья.

Альберт Суфияров:

— Рынок производителей сыра характеризуется тем, что здесь нет явных лидеров, однако существуют определенные барьеры входа на рынок. Это, прежде всего, отсутствие достаточного количества сырья. Мы, например, могли бы многократно увеличить производство сыров, однако отсутствие сырья (молока) не позволяет нам сделать это.

The Chief:

— На чем в итоге делается основной акцент: на работе с посредниками или с конечными потребителями?

Ирина Тимофеева:

— Опыт показывает, что успеха достигают те компании, которые сочетают эти две стратегии. Причем затраты на то, чтобы товар занял нужное место на полке, иногда достигают 60% всего маркетингового бюджета. Если четыре года назад у производителя была налажена хорошая дистрибьюция, имелся хороший товар и находились средства на рекламу, то такой производитель был успешен. Сегодня этого уже недостаточно: важно, чтобы было отлажено взаимодействие с розничными сетями.

The Chief:

— А как же внимание конечного потребителя? Какие здесь существуют конкурентные преимущества, если учесть относительную однородность товаров?

Ольга Данилова:

— Мы постоянно выводим на рынок новинки, например, пирожки, обжаренные блины. Проводим исследования и смотрим, как изменяются желания и потребности людей, и думаем о том, что можно предложить. Кроме того, мы занимаемся развитием так называемых нишевых продуктов, например, выпускаем линейку продуктов китайской, мексиканской и японской кухни. Мы понимаем, что это продукты не для массового потребления, но, в то же время, производя их, наша компания выделяется среди конкурентов, которые такого предложить не могут. И сети заинтересованы в том, что поможет им также отличаться от других.

Юлия Кравчук:

— Хлебный рынок только вступает в стадию цивилизованной конкуренции, поэтому мы постепенно начинаем выстраивать свои бренды. У нас будет зонтичный бренд, это связано с тем, что у «Хлебного Дома» очень большой ассортимент и невозможно одновременно продвигать на рынке несколько торговых марок. Сейчас мы работаем над брендом «Хлебный Дом», который будет первичным. Кстати, стоит отметить, что хлебный рынок сокращается, это связано с улучшением благосостояния населения. Люди просто стали употреблять меньше хлеба. Кроме того, на нашем рынке существенную роль играют географические ограничения: исторически сложилось так, что мы первыми начали работать с розничными сетями, всем другим производителям сейчас труднее туда входить. Мы закрепились на рынке как производитель, который может обеспечить достаточный объем упакованной качественной продукции. Все началось с появления хлебобулочной продукции в нарезке и в упаковке. И для потребителей, и для розницы это очень удобно.

The Chief:

— В каком направлении будет развиваться рынок производителей пищевой продукции?

Альберт Суфияров:

— На рынке сыров очень много импорта, поэтому замещение зарубежной продукции отечественной — это то, за счет чего мы можем развиваться. Это перспектива для нашего рынка на ближайшие 10 лет. В настоящее время доминируют недорогие сыры, произведенные в Литве, Германии, Аргентине, которые не производятся в России только по причине отсутствия сырья. Если ситуация с сырьем, т.е. свежим молоком, изменится в лучшую сторону, то российский рынок сыров станет более инвестиционно привлекательным. Интересен пример Украины: там выше таможенные пошлины, чем у нас, поэтому импорт недорогих сыров просто невыгоден. В то же время, за последний год в 2 раза вырос импорт сыров из Украины в Россию. Это говорит о том, что там появились сильные производители. Кстати, у рынка сыра есть все возможности для развития: ежегодно этот рынок растет на 20%, хотя до сих пор Россия по объемам потребления сыра в 4 раза отстает от Западной Европы.

The Chief:

— Если наблюдается нехватка сырья, то почему бы не создать вертикальные холдинги со своими хозяйствами?

Альберт Суфияров:

— Мы об этом думаем, более того, помогаем развиваться ряду хозяйств. Однако макроэкономические проблемы российского села мешают развиваться совхозам и фермерским хозяйствам. На селе элементарно некому работать, процветает алкоголизм. После введения квот на мясо понемногу стали развиваться фермерские хозяйства.

Ольга Данилова:

— При наших больших объемах производства никакие фермерские хозяйства не помогут. Нас, к сожалению, не спасут даже десять фермерских хозяйств — их производственных мощностей будет недостаточно.

The Chief:

— Сейчас производители балансируют на грани ценовой войны. Это довольно опасно для вас, однако хорошо для потребителя. И как в этих условиях вы взаимодействуете с продавцами?

Ирина Тимофеева:

— Уже сегодня очевидно, что ситуация будет изменяться в сторону развития сетевого сегмента, и это подтверждают сами ритейлоры. Причем сетевая торговля динамично развивается не только в столицах, но и регионах. Кроме того, существующее положение явно изменит приход крупнейших западных сетей, например, американской сети «Walmart», о которой говорят уже не первый год.

Какие изменения повлечет за собой такое бурное развитие сетевой торговли? Во-первых, на полках сетевых магазинов останется очень ограниченное количество брендов. Во-вторых, увеличится доля частных торговых марок. Эта тенденция существует уже сейчас, и многие производители для сохранения своего места на полке, помимо собственных брендов, будут производить продукцию специально для сетей.

Альберт Суфияров:

— Мы стараемся выстроить взаимовыгодные партнерские отношения с нашими клиентами так, чтобы покупатель обращал внимание на преимущества нашего товара, а не только на цену. Тем самым мы избегаем прямых ценовых войн.

Ольга Данилова:

— Мы вынуждены искусственно расширять товарную линейку, и таким образом формируем ассортиментную градацию в сетях. Рассмотрим, например, блины с творогом. Для разных сетей мы производим различные модификации: блины с творогом и кокосом, с творогом и изюмом и т.д. Таким образом мы избегаем ценовых войн между сетями по нашему ассортименту.

Юлия Кравчук:

— Ритейлоры боятся экспериментировать и брать новые продукты. Никакие маркетинговые исследования не дают однозначного ответа по поводу дальнейшей популярности товара — это всего лишь гипотеза. Никто не гарантирует, что продукт станет хитом сезона, и поэтому нам приходится выводить его на рынок через вторичные каналы. В результате, если он будет пользоваться устойчивой популярностью, то сети сами проявят интерес. Однако на самом деле такой цикл продукта замедляет любую инновацию.

Ольга Данилова:

— Я думаю, что иногда можно и поэкспериментировать. Если сеть возьмет какой-нибудь новый продукт, и он будет хорошо продаваться, то она же в результате и снимет сливки: сможет сделать на него любую наценку, так как продукт будет представлен только в этой сети.

Как ни крути, но потребитель все равно диктует свои условия. Например, он хочет купить блинчики какого-то определенного производителя, и если их не будет в одном магазине, то он пойдет в другой, и вместе с этими блинчиками купит чай, сахар и т.д. Если потребитель интересуется каким-то товаром, то через некоторое время он появляется в сети, а сетевики, в свою очередь, всегда смотрят друг на друга. Поэтому нам нужно воздействовать на конечного потребителя. К счастью, прямая реклама еще эффективна.

The Chief:

— Насколько на сегодняшний день сформирован рынок пищевых продуктов? Ожидается ли появление каких-то новых игроков, которые смогут существенно повлиять на расстановку сил?

Ольга Данилова:

— Всегда есть вероятность, что на рынке появится кто-то новый. Наверняка есть какие-то сегменты, которые мы упускаем из поля зрения. У нас, например, недавно появился конкурент, который вышел из региона. Мы сидим здесь в Петербурге и считаем, что полностью владеем ситуацией, однако региональные компании иногда значительно продвигаются. Они начинают с региональных рекламных компаний и с меньшими, чем у компаний федерального уровня затратами завоевывают региональные рынки.

Юлия Кравчук:

— На хлебном рынке конкуренция пока еще не такая жесткая, как на других. Если на рынке и будут появляться какие-то новые участники, то, скорее всего, они произведут инвестиции в уже существующие предприятия. Пока что мелкие производители не могут обеспечить высокое и стабильное качество. Например, ржано-пшеничный хлеб не сделаешь в мини-пекарне. Мини-пекарни могут предложить какой-то новый продукт, а традиционный вкус дают только старые предприятия. Например, не так давно одна компания решила выпустить на петербургский рынок пряники, однако продажи у них не пошли, и компании пришлось уйти в регионы. Вся причина была в том, что горожане привыкли к определенному вкусу пряников, который получается только на традиционном отечественном оборудовании. И дело здесь не в технологиях, а в печи.

Альберт Суфияров:

— На рынке могут появиться продукты, о существовании которых раньше никто не догадывался. Из последних примеров можно привести - сушеные кальмары и сухарики, которые сейчас стали безумно популярными. Если посмотреть на Запад, то там можно найти много продуктов, которых у нас пока нет, соответственно, нет и рынка. Например, не было же у нас раньше рынка йогуртов, однако сейчас — это один из ведущих молочных продуктов.

Ирина Тимофеева:

— На рынке соков ситуацию может изменить приход сильной транснациональной компании. В качестве примера можно привести Pepsi, которая вывела бренд «Тропикана». Эта торговая марка демонстрирует хорошие показатели роста, потому что задействованы большие производственные мощности и уже налаженные дистрибутивные связи. Второй путь изменения рынка — это появление нишевых продуктов.

The Chief:

— Итак, подводя некоторый итог, рынок стремится к концентрации. Если так пойдет и дальше, то в ближайшем будущем останется лишь небольшое число игроков. За чей счет?

Альберт Суфияров:

— Более мелкие производители будут поглощаться более крупными.

Ольга Данилова:

— По сути дела, так оно и происходит. Например, мы приходим в регион, где есть местный производитель, дела у которого идут неважно. Так почему бы нам с ним не договориться и не использовать его складские ресурсы и дистрибутивную сеть.

Круглый Стол был накрыт
в Греческой таверне «Олива» (Б. Морская, 31). Благодарность за все,

что было (а было все) —
директору Александру Затуливетрову
и всему персоналу.

Журнал the Сhief #3(38), 2005

Популярные статьи по теме: