Лично для себя

Топ-менеджеры, управляющие крупными американскими корпорациями, создали эко­номическую систему, которая фактически позволяет им пользоваться чужой собствен­ностью в своих интересах.

За последние три года тон амери­канских газет, журналов, книг, описывавших профессионализм топ-менеджеров, изменился. Скан­далы, связанные со злоупотреблени­ями топ-менеджеров, еще недавно входивших в разнообразные списки «лучших» и «эффективных», поста­вили теоретиков менеджмента в ту­пик. Провозглашая основным прин­ципом американского менеджмента

«Деньги — не главное» (см. Top - Manager № 1,2005), профессора биз­нес-школ никак не могли предполо­жить, что со стороны топ-менеджеров этот принцип будет воспринят толь­ко по отношению к деньгам акционе­ров, но уж никак не по отношению к своим заработкам.

Неужели мир возвращается к древ­ней теории, что развитием общества движет алчность? Что человек, преследующий личную выгоду, как бы на­правляется невидимой рукой и вносит вклад во всеобщее благо? «Рассчиты­вая пообедать, мы надеемся не на до­брожелательность мясника, пивовара или пекаря, а на их стремление к соб­ственной выгоде, — писал Адам Смит в «Исследовании о природе и причи­нах богатства народов». — Мы обра­щаемся не к их человечности, а к их себялюбию и говорим с ними не о своих нуждах, а об их выгоде». Пример со­временных топ-менеджеров показы­вает, что и в нашем просвещенном мире зачастую главным экономиче­ским стимулом является эгоизм и стремление к корысти, Алчность способна скорее разжигать людские страсти, чем утихомиривать их. Осо­бенно в условиях нестабильности, в режиме перелома или кризиса. Стре­мление к материальному благополучию, может быть, и предпочтительнее многих иных мотивов, но благородно ли оно?

Месть менеджера

Если рассматривать развитие россий­ского бизнеса как процесс эволюци­онный, то мы должны признать: ско­ро нами править будут не олигархи и предприниматели, а топ-менедже­ры. 1990-е годы дикого капитализма выстроили систему собственника-ру­ководителя, при которой высший ме­неджмент компании рассматривался как обслуживающий персонал. Впол­не реальная история, когда директор по развитию или маркетингу после указаний собственника и нелицепри­ятного разговора со службой безопас­ности приходил на следующий день на работу в темных очках. Собственник хотел прибыли. Хотел ли этого для собственника топ-менеджер? Топ-ме­неджер, найтдример, не понимал, почему этот завод или банк принадлежал I человеку менее профессиональному, чем он. Харизматики и диктаторы, ; новаторы и мошенники, первые собственники решали все: от финансовых

вопросов до мелких расходов типа покупки канцелярских товаров для офиса. Но вскоре из небольшой фир­мы, как чайный гриб на кухне, вырас­тал холдинг. Самодур-собственник уже не мог контролировать все. Ме­неджеры понемногу снимали темные очки и начинали управлять сами.

Они еще были на зарплате, они еще могли услышать вслед слова: «Пшел вон!» — но они уже начинали иезуитски улыбаться. Покаты в Кур-шавеле, хозяева мы. И происходил сложный процесс внедрения системы корпоративного управления, и собст­венник все больше начинал зависеть от «своих» людей. Они не предадут. Они все сделают как надо. Как сделал бы я. Они увеличат прибыль. Они ме­ня обогатят.

Они сделают лучше. Но почему собственник решил, что эти люди спать не могут, а только и мечтают об увеличении его богатства? Есть клас­сическое определение эффективности менеджера, высказанное профессо­ром Гарварда Маршаллом Голдманом: «Лучший способ оценить работу ме­неджера — это спросить его, действо­вал бы он по-иному, если бы был соб­ственником данной компании. Та­ким образом, сущность хорошего ме­неджмента следует определять в соот­ветствии с критериями, которые мо­делировали бы действия собственни­ка и побуждали бы менеджера воспро­изводить его поведение».

Вот собственник и требует от топ-менеджера: «Ты должен работать на прибыль компании, на акционеров!» Но менеджера в большей степени за­ботят его зарплата, его профессио­нальный рост, его репутация, нежели доход акционеров.

Есть еще одно распространенное мнение: основная цель стимулирова­ния топ-менеджеров — увязать их ин­тересы с интересами собственников. Соответственно, вознаграждение ру­ководителей должно привязываться к тому, чего хотят от предприятия соб­ственники. Хотят собственники диви­дендов — пусть платят менеджерам процент от этих самых дивидендов. Хотят собственники продать компа­нию — пусть дают руководству оп­ционы на акции.

Боится собственник потерять кон­троль над бизнесом, ну так трус не играет в хоккей. Если менеджер при­носит ему деньги, то можно и поде­литься. Иначе он станет приносить деньги менее жадным конкурентам.

В этом и заключается шантаж топ-менеджеров. Они, конечно, замени­мы, но как купить их эффективность? Бонусы, опционы, финансовые при­вязки к финансовым же показателям. А как купить их лояльность после их увольнения? Самый простой спо­соб — «золотой парашют». Так в США работа топ-менеджера давно стала од­ной из самых безопасных и спокой­ных. Управляющие, уволенные за про­фессиональную непригодность или мошенничество, в подавляющем большинстве случаев получают этот самый «золотой парашют» — много­миллионные «отступные» от компа­нии, которой они имели счастье уп­равлять.

Преподаватели менеджмента в Университете Рутгерс Джозеф Бла-зи и Дуглас Крузе проанализировали, сколько акций американских компа­ний получили топ-менеджеры в на­граду за работу, а сколько акционеры. В 1992—2001 годах в 25% компаний пять ведущих топ-менеджеров полу­чили более 40,8% акций (акционе­ры — 22,5%). В других 25% фирм менеджеры наградили себя 29—40% ак­ций, уделив акционерам 23,1 %. Лишь в половине обследованных фирм уп­равляющие выделяли реальным соб­ственникам компаний больше или столько же, сколько себе. В 1991 году менеджеры переводили себе в среднем 18,2% акций подконтрольных им фирм, а в 1994 году — уже 28%. Спе­циалисты считают, что эта практика сложилась на протяжении последне­го десятилетия, когда фондовый рынок США стремительно рос. Тогда инвесторы получали хороший доход от принадлежавших им акций и поэ­тому закрывал и глаза на аппетиты ме­неджеров.

За последние годы топ-менеджеры американских корпораций неодно­кратно продемонстрировали, что во главу угла они ставят улучшение сво­его материального положения, а не за­боту о процветании доверенного им бизнеса и акционеров. По данным Pearl Meyer & Partners , за период с 1995 по 2001 год доходы председате­лей советов директоров ведущих аме­риканских корпораций выросли бо­лее чем вдвое. В 1995 году средний до­ход (зарплата, опционы на пакеты ак-ций, представительские расходы, страховки и т. д.) топ-менеджера круп­ной американской корпорации со­ставил $5,81 млн в год. В 2001 году — $11,93 млн. Рост доходов управляю­щих происходил даже несмотря на то, что большинство американских компаний столкнулись с проблемами.

Исследование 23 крупнейших ком­паний США, проведенное двумя ор­ганизациями — «Объединением за честную экономику» ( United fora Fair Economy ) и Институтом политиче­ских исследований ( Institute for Policy Studies ), показало, что прибыль, о которой корпорации заявляли в налого­вые органы, снизилась, в то время как акционеры получали совершенно иную информацию: что за этот пери­од прибыль значительно возросла. Эти компании уволили более 160тыс. сотрудников, но подняли зарплаты топ-менеджерам на 15%.

Top -менеджер, вскарабкавшийся на вершину Олимпа, не хочет копить себе деньги на старость. Он должен получить все сразу, а после увольнения продолжать вести тот образ жиз­ни, к которому привык.

Акционеры: ответный Удар

По данным консалтинговой фирмы Booz Allen Hamilton , в 2003 году 39% всех реорганизаций, проведенных среди топ-менеджеров крупнейших корпораций США, были принуди­тельными, то есть инициированными акционерами или советами директоров этих компаний. В 2002 году этот показатель был равен 25%. В отчете Booz Allen Hamilton содержится при­мечательная фраза: «Ныне профес­сиональная жизнь руководителей компаний напоминает жизнь перво­бытных людей — она неприятна, же­стока и коротка».

Как утверждает Джеффри Соннен-фельд, заместитель декана бизнес-школы Йельского университета, в США отмечается новая тенденция: руководителей компаний и организа­ций увольняют или заставляют уйти в отставку не только из-за их профес­сиональных ошибок, но также ради спасения имиджа компании, а также ради повышения доверия к фирме со стороны акционеров. Топ-менеджер не обязательно должен быть непо­средственно вовлечен в бизнес-скан­дал. Ныне считается общепринятым, что если доверие к руководителю ком­пании пошатнулось, то его необходи­мо менять.

И если у нас в стране собственник до сих пор часто путает свои деньги и деньги компании, то, наблюдая за по­следней американской модой, можно прогнозировать, что в скором време­ни и в России профессиональные ме­неджеры, получившие МВА, все боль­ше станут посматривать на деньги компании.

В США с бизнес-преступлениями в основном борется не государство, а сам бизнес. За последние четыре года США потрясли несколько де­сятков крупных бизнес-скандалов. Инициатива начала расследования ни разу не исходилаот государствен­ных органов, к уголовной ответст­венности проворовавшихся менед­жеров требовали привлечь постра­давшие акционеры компании, сооб­щает Washington Profile . Ton -менедже­ров подводила тяга к наживе: они ук­лонялись от уплаты налогов, манипу­лировали финансовой отчетностью и часто путали корпоративный ко­шелек со своим личным. Впрочем, мошенничества не продолжались бо-лее 3—4 лет — их обнаруживали при проведении очередной ревизии. По­страдавшие собственники обраща­лись в Федеральную комиссию по за­щите прав инвесторов ( The United States Securities and Exchange Commission ). Следствие проводили ФБР или прокуратура. Кроме того, жулики часто становились объектом судебного преследования со стороны пострадавших акционеров и сотруд­ников фирм.

Иногда преступниками станови­лись топ-менеджеры крупнейших фирм, ранее имевшие безупречную репутацию и считавшиеся образцом для подражания. Например, Деннис Козловски, бывший глава компании Tyco , неоднократно признавался од­ним из лучших менеджеров мира, Кен Лэй, глава энергетического концерна Enron , находился в дружеских отно-шенияхслидерами многих стран ми­ра, Сэмюэль Ваксал, основатель и ру-ководитель компании ImClone Systems , был признан одним из наи­более выдающихся уроженцев штата Виргиния.

Корпоративные скандалы нанесли огромный ущерб экономике США — финансовый рынок потерял сотни миллиардов долларов, страна лиши­лась десятков тысяч рабочих мест. Многие эксперты считают, что фи­нансовые скандалы нанесли США ущерб, сопоставимый с потерями от терактов 11 сентября 2001 года. В ре­зультате в финансовое законодатель-ствоСШАбыли внесены изменения, которые должны предотвратить поя­вление подобных нарушений. Феде­ральная комиссия по защите прав ин­весторов стала оказывать большее да­вление на корпорации, с тем чтобы их советы директоров стали более независимыми от исполнительных руко­водителей корпораций. В результате между руководством многих компа­ний и членами советов директоров сложились непростые отношения. Например, в 2003 году два директора компании Disney подали в отставку в протест тому, что генеральный ди­ректор компании Майкл Эйснер, ко­торого обвиняли в неэффективной деятельности, отказывался оставить свой пост, а члены совета директоров не принимали серьезных шагов в этом направлении. В марте 2005 года под давлением акционеров Эйснер сам ушел в отставку.

По оценкам Уильяма Джорджа, бывшего руководителя компании Medtronic и автора книги «Верное ли­дерство» ( Authentic Leadership ), для то­го чтобы сохранить динамичность и долгожительство, компания долж­на менять исполнительное руковод­ство каждые 10 лет. Однако если ру­ководство меняется слишком часто, скажем, каждые три года, то главной целью деятельности руководителя ста­новятся краткосрочные выгоды, а не стратегическое планирование. Более того, ряд экспертов считают, что ны­нешние изменения могут превратить управляющих компаниями в «козлов отпущения» для акционеров, кото­рые будут их винить во всех бедах компаний.

И чтобы оградить себя от финан­совых проблем в случае потери ра­боты, топ-менеджеры включают

в свой рабочий контракт графу о «зо­лотом парашюте» — тех самых бенефитах, которые компания обязана будет выплачивать им в случае от­ставки или увольнения. Эти «пара­шюты» действительно «золотые». Например, Карли Фиорина, уволен­ная из компании Hewlett - Packard , получила в качестве компенсации $21,1 млн. Что еще нужно, чтобы встретить старость?

По материалам американской прес­сы и Washington Prifile

Top - manager 04/2005