22 ноября 2019 г. Пятница | Время МСК: 20:50:20
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Интервью: Борис Крупкин и Михаил Августин, основатели и совладельцы сети чайных “Чайная ложка”

“Если продаешь блины, ты должен сам ими питаться”



Глеб Крампец
Источник: Газета "Ведомости"
добавлено: 11-05-2005
просмотров: 14312

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ — Основатели и совладельцы сети чайных “Чайная ложка” Борис Крупкин и Михаил Августин знают, как открыть модный ресторан или ночной клуб. Они были совладельцами легендарного гей-клуба “69”. Однако теперь партнерам интересен фаст-фуд. Этот формат общепита кажется им более устойчивым и доходным. За три с лишним года сеть “Чайная ложка” разрослась до 18 заведений и с годовым оборотом около $15 млн претендует на звание крупнейшей в Петербурге. Предприниматели собираются открывать чайные в других городах, в том числе и в Москве.

— Расскажите об истории “Чайной ложки”. Кто придумал название и формат?

Михаил Августин: Когда мы начинали этот бизнес, то увидели, что на рынке нет русского фаст-фуда. Сначала придумали несколько концепций. Например, пельменные. Но потом поняли, что русскому человеку блины все-таки ближе.

— Рассматривали ли вы создание сети чайных как альтернативу кофейням, которые активно открывались тогда?

М. А.: Нет, акцент на чай был дополнительной ценностью формата фаст-фуд. Кофейни привлекают не едой, а атмосферой, это рынок свободного времени, а не общепита.

— Как “Чайная ложка” будет развиваться в регионах?

М. А.: Самым перспективным методом мы считаем франчайзинг. Недавно у нас открылся пилотный проект в Перми.

В Петербурге кроме собственных заведений мы открываем чайные и по партнерской схеме: человек вкладывает деньги, а мы гарантируем ему определенную норму прибыли, поставляем персонал, ведем бухгалтерский и управленческий учет, полностью управляем бизнесом.

Выход на столичный рынок запланирован на конец года, к этому времени там должен появиться наш филиал. Мы планируем открыть там собственные чайные, а также работать по франчайзингу.

За этот год собираемся открыть около трех франчайзинговых точек в регионах, одну чайную в Москве и еще примерно семь заведений в Петербурге.

— Франчайзинг в России достаточно рискованное дело. Как вы выбираете партнеров и удерживаете их?

Борис Крупкин: Партнер заинтересован в тебе, только пока ты ему что-то даешь. Сама по себе торговая марка никому не нужна, люди не будут платить просто так. Если партнер понимает, что услуги, которые ты ему оказываешь, можешь оказать только ты и при этом не требуешь за это космических денег, он будет платить и даже не подумает как-то обманывать. Мы полностью сопровождаем их бизнес — например, в Пермь летают лучшие управляющие. Партнеры понимают, что часть денег, которые мы получили за роялти, инвестируются в продвижение марки. Взамен мы получаем $30 000 в виде первоначального взноса и 7% от оборота.

У нас есть план до 2008 г. открыть 111 чайных [в России], построить фабрику по производству блинного теста, начинок и салатов. Это обойдется примерно в $40 млн.

— На какие средства сегодня развивается ваша сеть? Кредитуетесь ли вы в банках?

Б. К.: Мы реинвестируем всю прибыль в развитие. Со временем стали привлекать банковские кредиты. Сейчас работаем с ПСБ, Инкасбанком, Ханты-Мансийским банком и Газпромбанком. Объем привлеченных средств мы не раскрываем.

— Каков объем инвестиций в открытие одной “Чайной ложки”?

М. А.: Вместе с правом аренды, подключением к электросетям, оборудованием, наймом персонала, ремонтом — около $200 000.

— А как быстро окупаются эти инвестиции? Какой у вас оборот?

Б. К. Срок окупаемости составляет полтора-два года, средний чек — 80 руб. с человека. Оборот нашей сети сегодня примерно $15 млн в год.

— Каков объем петербургского рынка фаст-фуда? Кто его основные игроки?

Б. К.: Думаю, что объем рынка питания вне дома низкого среднего класса — $500 млн в год. Но когда рынок пустой, не так важно, какую долю ты занимаешь. А в Петербурге рынок общепита заполнен только на Невском пр. У нас 60 станций метро, а сумма точек сетевых операторов меньше. Около каждой станции могут свободно существовать точки трех сетевых операторов. Рынок развивается гораздо быстрее самых динамичных сетей. Но его развитие ограничено отсутствием помещений и городской ситуацией с инженерными сетями.

— Почему не развивается ваш проект бутербродных “Бутик”?

Б. К.: Любой новый продукт — это инновация, некий концепт. И даже гениальный продукт в конкретный момент иногда оказывается невостребованным. “Чайная ложка” сразу заработала, потому что на тот момент блины были востребованы людьми, этого продукта ждали. С бутербродной все было сделано правильно, но немного не вовремя. Об этом продукте никто не знал. Мы изначально подходили к этому формату как к вложению в будущее. Сейчас вновь появился Subway, “Балтийский хлеб” и “Идеальная чашка” предлагают посетителям бутерброды.

За этот год, после открытия первого “Бутика”, мы испытывали на этой бутербродной различные продукты, ввели туда вафли, добавили салат, бульон. В течение следующего года будем активно развивать этот формат, до конца года проведем реструктуризацию внутри компании. Ведь бутербродные — это целое направление. Нужно сформировать команду, выстроить работу отделения так, чтобы проблемы внутри компании не тормозили развитие нового продукта. Уже сейчас есть достаточно помещений для этих целей. Под бутербродные достаточно площади 100 кв. м, такие помещения найти легче, чем 200 кв. м под чайные.

— Сильно ли проблема недвижимости мешает развиваться “Чайной ложке”?

Б. К.: Помещения — проблема номер один. Только отсутствие подходящей недвижимости не дает нам открыть столько заведений, сколько мы хотим. Центр практически занят, а в спальных районах под наш формат нет помещений.

М. А.: Сейчас мы ждем ввода гипермаркетов.

— Хотите войти в фудкорты?

Б. К.: Нет, фудкорты мы не любим. Мы говорим об открытии отдельных заведений в гипермаркетах. В фудкортах практически никто из операторов рынка общепита не зарабатывает.

— Почему?

Б. К.: Сама идея фудкорта еще не совсем соответствует нашему рынку. Она работает, если посетители постоянно посещают торговые центры и в будни, и в выходные. А у нас акцент смещен на выходные. Когда в будни будет достаточное количество посетителей, мы выйдем на этот сегмент.

М. А.: Хотя в планах есть открытие одного фудкорта, пока выбираем место. В фудкорте мы зависим от успешности бизнеса, который ведет сам комплекс. А за успех стационарной точки отвечаем только мы.

— Если говорить об отдельно стоящих заведениях, вы предпочитаете покупать или арендовать помещения и почему?

М. А.: Арендовать — при аренде наш бизнес гораздо более рентабелен. Стоимость помещений очень высокая, и эти деньги имеет смысл направить на строительство еще нескольких чайных.

— Сами строить павильоны не планируете?

Б. К.: В спальных районах проходимые места расположены в основном рядом с метро. Там уже не осталось места для нормального магазина. Мы подождем и будем ставить павильоны на главных трассах и транспортных развязках, но туда люди будут добираться уже на своих автомобилях.

— В чем отличия бизнеса фаст-фуда от дорогих ресторанов или клубов?

Б. К.: Мы на себе прочувствовали, что такое управлять модным клубом. Его открывают не ради денег, для людей это хобби, а не бизнес. Клуб “69” (которым Крупкин и Августин владели и управляли. — “Ведомости”) был успешным, он окупился за полтора года, но это скорее исключение из правил. Ресторанный и клубный бизнес очень сильно завязаны на личность. В конце концов становишься заложником этого бизнеса. Человек, который работает по найму, не в состоянии отслеживать атмосферу заведения. То же самое с дорогими ресторанами. Мы поставили перед собой цель создать бизнес, который приносил бы доход, опираясь не только на наши личности. А сетевой бизнес привлекал нас еще и неограниченностью ресурса. Нельзя создать десять одинаковых ночных клубов, а в формате фаст-фуда можно открыть сотни заведений, и каждое будет приносить прибыль. К тому же мы выросли из денег, которые нам могли принести дорогие рестораны и клубы, хотелось управлять большими ресурсами.

— Почему в Москве дорогие рестораны могут приносить серьезный доход? Например, оборот бизнеса Аркадия Новикова превысил $80 млн.

Б. К.: Да, но в новый модный ресторан уходит публика из предыдущих заведений, и норма прибыли падает. У модного бизнеса срок жизни гораздо меньше — целевая аудитория этих заведений более изысканная и запросы у нее выше. Клуб живет два-три года, ресторан чуть больше. А у фаст-фуда срок жизни не ограничен.

— Фаст-фуд выгоднее?

Б. К. Нельзя сказать, что отдельно взятое заведение фаст-фуда прибыльнее, чем дорогой ресторан. Ресторан может окупиться за полтора года, а средний McDonald's окупается за пять лет. Но он точно окупится и потом в течение 50 лет будет приносит прибыль.

— Не собираетесь открывать имиджевые дорогие заведения?

М. А.: Только как инвесторы. Но заниматься этим не в состоянии, потому что основная концепция — это фаст-фуд. Если ты занимаешься этим форматом, то должен думать так же, как твои клиенты.

Б. К.: Если ты продаешь блины, ты должен сам ими питаться и уметь общаться на одном языке со своими клиентами.

— Вы едите в “Чайных ложках”?

Б. К.: Я ем там три-четыре раза в неделю. Как только отдаляешься от клиента, начинаются проблемы. Я вижу, как наши сотрудники, которые сидят в офисе, уже несколько месяцев не посещали чайные, они не воспринимают себя частью компании. Мы сами должны есть эти блины, более того, нам должно это нравиться. Теперь мы не можем открыть модное заведение, сидеть и общаться с модными людьми, мы должны быть здесь.

БИОГРАФИИ

Михаил Августин родился 21 мая 1973 г. В 1996 г. окончил Государственную академию холода и пищевых технологий. В 1997-1999 гг. был совладельцем клуба “69”. В 2000 г. стал менеджером ресторана “Акварель”. С 2001 г. — совладелец и директор по стратегическому планированию сети “Чайная ложка”.
Борис Крупкин родился 6 августа 1973 г. в Ленинграде. В 1998 г. окончил Государственную академию холода и пищевых технологий. В 1997-1999 гг. был совладельцем клуба “69”. В 2000 г. стал менеджером ресторана “Акварель”. А в 2001 г. — совладельцем и гендиректором сети чайных “Чайная ложка”.

О КОМПАНИИ

Сеть чайных “Чайная ложка” основана в конце 2001 г. Объединяет 18 чайных в Санкт-Петербурге и одну в Перми. В 2005 г. сеть вышла на оборот около $1,2 млн в месяц. Крупкину и Августину принадлежит по 25%, остальные 50% принадлежат физическим лицам, имена которых не называются.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.226 сек.
Яндекс.Метрика