Секреты убыточного конверта

Четыре года назад группа сотрудников одного из предприятий Минсвязи решила расстаться с госслужбой и создать почтовую компанию, занимающуюся экспресс-доставкой. Они составили бизнес-план - по нему через десять лет их фирма "СПСР-Экспресс" должна стать общенациональной российской почтовой службой с сетью филиалов и собственным авиапарком.

На первый взгляд это была чистая авантюра. К 2001 году в России уже несколько лет работали монстры мировой экспресс-доставки, так называемые глобальные интеграторы DHL , UPS , TNT , FedEx - компании с миллиардными оборотами и отточенной технологией, с филиалами по всей планете. Одновременно экспресс-доставкой занималась компания "ЕМС-Гарантпост" - коммерческое предприятие при "Почте России" . Оно работало на основе государственной почтовой сети, конкурировать с которой по широте географического охвата, казалось бы, бесполезно.

Наши герои имели в своем распоряжении 1 млн рублей, взятый в долг. Они сняли небольшую кладовку для обработки грузов, арендовали автомобили, заключили соглашения с курьерскими компаниями в регионах - чтобы доставлять отправления туда, куда сами доехать не могли, - и начали работать.

В начале 2005 года они внимательно перечитали свой бизнес-план, и оказалось, что ошибка в нем - всего около трех процентов выручки. Сейчас та кладовка, в которой бабушки шариковой ручкой заполняли накладные и приклеивали ярлычки на посылки, превратилась в автоматизированный сортировочный центр площадью 3 тыс. кв. м с ежедневной пропускной способностью 25 тонн почтовых отправлений. Своих самолетов у "СПСР-Экспресс" пока нет, зато есть 92 филиала, обслуживающие 2,5 тыс. населенных пунктов. За последние два года обороты компании выросли в восемь раз - до 22,2 млн долларов. В результате "СПСР-Экспресс" стал вторым игроком рынка внутрироссийской экспресс-доставки. А через год рассчитывает стать первым.

Технология и самодеятельность

- Надежда Анатольевна, что было написано в том бизнес-плане? Как вы объяснили себе, что у компании есть шансы на рынке?

- Мы поняли, что спрос не удовлетворен. Глобальным интеграторам были интересны в России только города-миллионники. Все-таки ориентировались они изначально на своих западных клиентов, которым надо что-то отправить в Россию. Второй момент - тарифы. У международных компаний даже на внутрироссийские услуги цены высокие, потому что они в себестоимость каждого отправления закладывают свои расходы на административный аппарат, занимающийся экспортно-импортными операциями, а это очень заметная часть издержек.

У "Гарантпоста" была отличная география, зато сроки доставки и сервис весьма средние. Отправления доставлялись по маршрутам "Гарантпоста" до центральных главпочтамтов, а там вливались в государственную почтовую систему. По сравнению с обычной почтой это ускоряло процесс доставки, но качество госпочты все же накладывало свой отпечаток.

Были еще локальные курьерские компании, работавшие в пределах одного города или области, а также доставлявшие отправления в Москву и Санкт-Петербург.

Мы поняли, что рынку нужна почтовая служба, которая, во-первых, охватит своей сетью всю страну, а во-вторых, сможет предложить более низкие, чем у международных компаний, цены. И еще нужны приличные сроки доставки и сервис. Правда, примерно в таком ключе работали несколько частных почтовых компаний, но и они делали ставку на большие города. Мы же решили идти в глубинку.

- У кого-нибудь в вашей команде был опыт работы в почтовой системе?

- Сначала учредителями компании были Международный почтамт и служба "Спецсвязь" , но вскоре они вышли из бизнеса. А те несколько человек, которые реализовывали эту идею, почтовым делом никогда не занимались. Я по образованию радиоинженер, наш генеральный директор - профессиональный военный, были еще финансист и экономист. Почтовому делу сейчас нигде не обучают, мы сами учились, были на распределительном центре компании TNT в голландском городе Льеже, посещали службу Global Mail в Финляндии, компанию DPD в Германии. И мы не стали изобретать велосипед, а просто скопировали у них технологию.

- И как европейский велосипед прошел испытание российскими дорогами?

- Как раз дороги - одна из самых больших проблем. В Европе нет проблем с транспортной инфраструктурой. Там национальным почтовым операторам не нужно, как нам, в соседний город отправлять груз самолетом. Большинство идет автомобильным транспортом. А в России приходится семьдесят процентов отправлений посылать авиа - это означает более сложное оформление документации. Вот мы работаем с косметическими компаниями. Там практически каждую баночку надо оформлять как опасный груз: лак для ногтей, аэрозоль, любой раствор со спиртом. Остальные тридцать процентов грузов отправляем железными дорогами, автомобильным и морским транспортом, вертолетами. Везде свои правила, оформление документов, условия доставки.

В России часто возникают задержки, не зависящие от экспресс-доставщика. Поэтому если тупо следовать раз и навсегда принятой схеме работы, письмо не придет вовремя

- Куда вы вертолетами добираетесь?

- Например, аэропорт Анадыря находится в поселке Угольные Копи, на противоположной стороне Анадырьского залива. Залив имеет сезонное свойство - вода покрывается льдом, и паромы уже не ходят, но лед еще недостаточно крепок, чтобы пустить автомобили. Так что добраться можно только вертолетом. Такое состояние длится четыре месяца.

Но, знаете, иногда труднее отвезти посылку в Москве. Особенно если доставка заказана к определенному часу. Мы пробовали наблюдать за московскими пробками, изучать закономерности по дням недели, по времени суток. Но они вообще никакому анализу не поддаются. Поэтому у нас всегда есть резервный автотранспорт и дополнительные пешие курьеры. Но иногда и это не спасает. Если Садовое кольцо перед Новым годом стоит шесть часов, высылай резерв, не высылай - делу это поможет мало.

- Что же делать?

- Мы учим своих сотрудников работать на опережение, действовать не по шаблону, а применять комплексный подход. Учим анализировать информацию из внешних источников. Скажем, в январе была гигантская многокилометровая пробка на трассе Воронеж-Ростов-Краснодар, которая несколько суток стояла. Ее по всем телеканалам показывали. Мы накануне маршрут по этой трассе отменили, все грузы полетели авиа. Наши диспетчеры знают, что на этой дороге всегда пробкоопасная ситуация. Имея данные о погоде, они решили автотранспорт не высылать. Поэтому наши клиенты не почувствовали проблем, хотя это были форс-мажорные обстоятельства. Такого анализа зарубежные компании не делают: есть маршрут - значит, мы по нему едем, пока в пробку не встанем, мы ничего не изменим.

- Но западные компании неспроста придерживаются жесткой схемы работы. Когда нет самодеятельности, а технология работает как часы, больше шансов, что письмо придет вовремя и туда, куда его посылали.

- Их технология будет работать как часы на Западе, где все всегда стандартно и гладко. В нашей стране очень часто возникают задержки, зависящие не от экспресс-доставщика, а от третьей стороны - аэропорта, железной дороги. Поэтому, если тупо следовать раз и навсегда принятой схеме, письмо как раз не придет вовремя.

С другой стороны, вся "самодеятельность" у нас регламентирована программным обеспечением, которое мы сами для себя разработали. Это практически сводит на нет возможные риски. В программу закачаны все рейсы самолетов, время отбытия и прибытия поездов, информация о клиенте. Она может выдать несколько вариантов доставки. Например, мы обслуживаем оператора мобильной связи. Вот в Свердловской области вышку подтопило, произошел скачок напряжения, выбило коммутатор - это огромная стойка, которую надо срочно откуда-то привезти. Причем это нужно сделать меньше чем за сутки, пока вышка может работать в запасном режиме. Так вот, оператор звонит нам. Есть стойка в Перми, Челябинске и Москве. Программа выдаст информацию, за какое время можно доставить запасной коммутатор из этих трех городов. Вроде из Челябинска ближе и быстрее. Задача диспетчера - посмотреть, какова ситуация с погодой, пробками на дороге. Если там затопило, то и на дороге могут быть проблемы. И, вполне вероятно, окончательным решением будет везти стойку из Москвы через полторы тысячи километров, а не из Челябинска за двести пятнадцать, - так быстрее.

Так что от нас требуются лишь дополнительные усилия в работе с программным обеспечением. Нужно постоянно совершенствовать программы, менять настройки, обучать сотрудников пользоваться новыми опциями. У нас большой штат программистов - двадцать семь человек. Когда нужно отладить работу какого-то нововведения, они по двое-трое суток не выходят с работы. Возникают сложности при обмене данных между филиалами, потому что в целом по стране Интернет неважно работает. Часто вообще не работает.

Последняя миля до клиента

- Как вы выбираете место для открытия филиала? Плохая связь, допустим, вас не смущает. А что играет важную роль?

Если у клиента есть 100 конвертов и из них 99 нужно отправить в центральные города, а один - в маленький населенный пункт, то ради этого последнего конвертика ему надо искать другого экспресс-доставщика. И, найдя его, клиент отдаст ему все сто писем

- Мы идем за клиентами, а девяносто пять процентов наших клиентов - это юридические лица, бизнес. Стараемся узнать, прежде всего у крупных клиентов, их планы по открытию филиалов. Как правило, куда идут крупные фирмы, туда же стремятся и мелкие. Очень часто это не центральные города, потому что в центральных городах давно все есть, а наш клиент тоже хочет строить бизнес в расчете на конечного потребителя. Двадцать процентов наших филиалов находятся в районных центрах. То есть мы знаем конкретно, "под кого" открываем филиал. Мы даже идем на два-три месяца впереди нашего клиента. И он не подозревает, что вчера нас здесь не было, что мы для него и приехали. Вот сейчас МТС ставит свои стойки в мелких населенных пунктах. А раз туда пришла стойка, кто-то должен ее обслуживать. Если в этом населенном пункте не будет нас, ее обслужит кто-то другой.

- Хорошо, обслужит. Но заработает ли он на этом? Будут ли объемы, платежеспособный спрос?

- Порой не будет ни того ни другого. Да еще себестоимость доставки в мелкие населенные пункты всегда выше, чем в центральные города, потому что посылку приходится везти "на перекладных". Например, доставить письмо в Новый Уренгой для нас процентов на тридцать дороже, чем в Салехард, хотя это один и тот же Ямало-Ненецкий автономный округ. Но у нас тариф для клиента на эти два города одинаковый, иначе у него неизбежно возникают вопросы, почему расстояния одинаковые, а цены так сильно различаются.

- Выходит, что не заработаете.

- Заработаем. Хотя одно отдельно взятое письмо может клиенту обойтись ниже себестоимости или по себестоимости, прибыль мы получим от отправлений в более центральные города, а их существенно больше. Убыточных населенных пунктов из обслуживаемых нами - один процент. Если у клиента есть сто конвертов и из них девяносто девять нужно отправить в центральные города, а один - в маленький населенный пункт, то ему ради этого последнего конвертика надо искать другого экспресс-доставщика. А когда он его найдет, отдаст ему все сто писем. Потому что все любят вызывать курьера один раз, а не сортировать по направлениям и компаниям. Так что, имея возможность отправить последний конверт, мы окупаем убыточный конверт и увеличиваем круг своих клиентов.

- Случаются ли ошибки в выборе места для филиала?

- Нижний Новгород не оправдал ожиданий. Филиал открыт давно, а на планируемый уровень мощности он вышел совсем недавно. Откровенно говоря, мы недостаточно исследовали возможности региона. Все операторы туда пошли, ну и мы за ними. А из приятных ошибок - Тюменская область. Мы не ожидали, что нам придется там расширяться с такой скоростью, мы открыли филиалы во всех крупных районных центрах.

- А как вы без Интернета обходитесь, когда идете в глубинку?

- Так или иначе мы проводим к себе Интернет. Другое дело, что где-то "последняя миля" - это сто метров, а где-то - сто километров. Мы стараемся договориться с провайдерами, заранее выкупаем поток, чтобы им было интересно быть с нами в данном населенном пункте. Но Интернет нам нужен обязательно, потому что одна из главных наших задач на ближайшие два года - это создание единого информационного пространства нашей компании по всей стране.

- Сейчас его нет?

- Не в том виде, к которому мы стремимся. Изначально "СПСР-Экспресс" работала с массой региональных доставщиков. Но у каждого доставщика свои подходы к стандартам обслуживания, свое программное обеспечение, понимание корпоративной культуры и культуры ведения бизнеса. Поэтому уровень сервиса в разных местах был совершенно различным. Мы хотим предложить одинаковый сервис по всей стране.

К тому же пересылка через партнеров не предполагает обратной связи. Агент может доставить посылку, но принять ее для отправки обратно не может. Основной грузопоток у нас сейчас, как и у других почтовых компаний, - из центрального города в мелкие населенные пункты. Нам надо наладить потоки в обе стороны. Чтобы заказчиками выступали клиенты не из крупных городов, а из мелких. Поэтому в мае прошлого года мы приняли решение полностью перейти на собственную сеть доставки и во многом его выполнили. До конца нынешнего года мы планируем инвестировать два миллиона долларов в открытие собственных филиалов.

Экономия от улучшения

Почтовая компания "СПСР-Экспресс" образована в 2001 году. Имеет 92 филиала по России, обслуживает 2,5 тыс. населенных пунктов России и 18,5 тыс. клиентов. 1100 сотрудников. Собственный автопарк - 113 автомобилей и сортировочный центр площадью 3 тыс. кв. м. Оборот в 2004 году - 22,2 млн долларов.

- Вы сказали, что доставить посылку в срок по Москве бывает труднее, чем в отдаленный регион. А есть различия между клиентами в разных регионах и влияет ли это на технологии работы?

- Конечно. Клиенты в регионах более дотошны, они всегда просят объяснить, почему, например, из Москвы в Омск груз может идти два дня, а из Омска в Москву всегда на следующий день приходят. И мы объясняем, что из Омска в Москву самолеты почти пустые летают, а из Москвы полные. Там аэропорт меньше, у него короче цепочка прохождения по складским терминалам. Поэтому если в Москве мы должны сдать груз не меньше чем за восемь часов до вылета, то в Омске - за два часа. И забрать в Москве груз мы сможем сразу, потому что Домодедово работает круглосуточно, а в Омске ночью аэропорт закрыт.

В Москве и регионах по-разному относятся ко времени и расстояниям. Если в Москве курьер ждал клиента пятнадцать минут, все понимают: пятнадцать минут потрачено. А в Сибири или на Дальнем Востоке могут сказать: подождите, я скоро подъеду, всего километров сто осталось.

- И как ваши курьеры реагируют на предложения клиентов подождать, пока они оставшиеся сто километров проедут?

- С пониманием. Это политика компании - максимально идти навстречу клиенту. Дело в том, что для большинства почтовых компаний сейчас главное - доставить посылку в течение семидесяти двух часов, по международному стандарту. Но наша практика показывает, что клиенту далеко не всегда нужен этот стандарт. Только двадцать процентов клиентов воспринимают нашу услугу как доставку в четко оговоренные сроки. Как правило, это разовые клиенты. Остальным нужно индивидуальное решение.

- Что вы называете индивидуальным решением?

- Существует разная изначальная потребность в услуге экспресс-доставки. Скажем, компаниям, которые продают косметику через сетевой маркетинг, необходима доставка на частное лицо, которое обычно помимо распространения косметики имеет и другую работу. Казалось бы: нам какое дело? Надо доставить в семьдесят два часа, и мы это сделаем. И нам, конечно, удобнее привезти получателю отправление в рабочее время. А так нужно совершать обзвон и доставку вечером. Но если бы начальники узнали о занятиях своих сотрудников, части клиентов пришлось бы выбирать между двумя занятиями. Кто-то, наверное, выбрал бы основную работу, и у нас стало бы меньше клиентов.

Некоторые клиенты не хотят подстраиваться под чью-то технологию. Скажем, нужно заполнить накладную для отправки посылки. Это занимает в среднем сорок секунд. Когда этих отправлений двести пятьдесят в день, получается приличный расход рабочего времени. Компания должна решить: то ли им сажать специального сотрудника только для того, чтобы передавать груз в транспортную компанию в Калининграде, то ли найти кого-то, кто все это сделает за них. Мы настроены на то, чтобы по максимуму сделать все за клиента.

- Но это же, наверное, увеличивает ваши издержки?

- Это не всегда так. Мы с клиентом согласовываем какой-то стандартный документ, нам передается база данных по отправлениям в электронном виде, мы закачиваем ее в машину, и она распечатывает нам накладные. Мы упростили жизнь клиенту и не повысили стоимость одной накладной.

Наш опыт показывает, что максимально полное изучение потребностей клиента - это путь к сокращению издержек. Ему не придется платить за ненужный сервис. Вот еще один пример. Головной офис большой компании ждет квартальные отчеты из своих филиалов. Но они не хотят получить сегодня один отчет, завтра второй, послезавтра - третий. Вдруг что-то потеряется. Им удобно получить все в куче, скажем, седьмого числа, сесть и поработать. Поэтому иногда мы по просьбе клиента накапливаем у себя все отчеты со всех филиалов. Даже если откуда-то отчет приехал пятого, мы его везти не будем. Клиенту кажется, что он получает дополнительный сервис: мы специально для него накапливаем документы, храним их. А нам не нужно двести раз посылать курьера. Это увеличение или сокращение издержек?

Вообще индивидуальный подход в работе с клиентом - это то, что отличает нас на рынке и дает возможность двигаться вперед. Вот мы создали отдел сервисного обслуживания клиентов - такого нет ни у одной другой почтовой компании. Представьте, есть большой клиент. Когда ему нужен курьер, он звонит по общему телефону. Когда нужно узнать, прошла ли проплата по счетам или есть ли у него дебиторская задолженность, он звонит в бухгалтерию. И масса, масса таких звонков. По-хорошему, ему надо иметь перед глазами штатный список экспресс-доставщика. Это неудобно. Во-вторых, возникает жуткая несогласованность в самой компании-доставщике. Один сотрудник может преподнести клиенту ситуацию так, другой - иначе. Получается совершенно кривая картинка. Когда мы создали отдел сервисного обслуживания, мы каждому клиенту присвоили персонального менеджера. Он сам не отслеживает грузы и не проверяет счета, а просто разруливает все между другими подразделениями, но клиент общается только с ним.

- Это удобно, но вам приходится содержать целый дополнительный отдел. Издержки опять-таки.

- С одной стороны, это дополнительные затраты. С другой - эти затраты сокращают расходы на коммуникации. Так, если бы диспетчер по авиаперевозкам связывался напрямую с диспетчером по городу, чтобы согласовать передвижения груза, ему потребовалось бы больше времени. В результате нам пришлось бы брать не одного диспетчера по авиаперевозкам, а нескольких. А мы немного изменили штатную структуру компании вместо того, чтобы нанимать лишних людей. В целом нам, наоборот, удается экономить на административном аппарате. Поэтому и цены у нас чуть-чуть ниже, где-то на пять процентов, чем у конкурентов.

- Вы на всем экономите?

- Совсем нет. Скажем, на обеспечение безопасности отправлений мы тратим больше денег, чем аналогичные компании. Все грузы у нас проходят двойную тюковку, в некоторых случаях предусмотрены две-три упаковки в зависимости от характера отправления. А вес упаковки - это дополнительные издержки. То есть мы собственную упаковку перевозим по дорогому авиатарифу. Однако тем самым мы обеспечиваем большую надежность. Наша услуга становится более привлекательной для клиентов, отправления которых обладают высокой удельной стоимостью. И мы никогда не экономим на сервисе.

Только двадцать процентов клиентов воспринимают нашу услугу как доставку в четко оговоренные сроки. Остальным нужно индивидуальное решение

- Почему ваши конкуренты тоже не заведут себе сервисные отделы?

- В других компаниях, особенно западных, есть отдел нестандартного обслуживания с выделенными менеджерами. Предполагается, что все стандартные отправления одного клиента идут по общей технологии, а нестандартные - через этот отдел. Внешне все выглядит одинаково. Но, как я уже говорила, когда все идет стандартно - это не российский вариант. Все-таки западные технологии изначально заточены на другие условия, и это накладывает свой отпечаток.

И потом, с клиентом нужно тоже работать на опережение. Например, где-то плохие погодные условия. Авиарейс отменен. Или не отменен, но пилот решает взять больше топлива на случай, если придется лететь на другой аэродром, и весь груз не поместился. Или погода улучшилась, но грузы скопились, и отправления, принятые на три рейса, должны улететь на одном, но физически самолет их все взять не может. В результате конечному потребителю может быть непонятно, почему посылка до него не дошла. Он позвонил в аэропорт, там ему сказали, что все рейсы сели по расписанию. Возникает недовольство и подозрение, что компания плохо сработала. Чтобы этого не произошло, на опережение обзваниваются все клиенты. Когда клиент знает, что посылка придет не сегодня, он может переиграть свои планы. Правда, бывают ситуации, когда это невозможно - если там какой-нибудь загранпаспорт или путевка. Тогда мы из всей отправки выделяем одну посылку и уже лично договариваемся с командиром экипажа. И этим всем должен кто-то специально заниматься - вот для чего еще нужен сервисный отдел.

Ответ "большой четверке"

- Недавно DHL объявила о планах развития своей российской инфраструктуры: около двадцати миллионов евро будет инвестировано в строительство сортировочных терминалов в Москве, Санкт-Петербурге и Самаре. В 2004 году объем ее операций по внутрироссийским перевозкам вырос на шестьдесят процентов. Растут объемы бизнеса в России и у других компаний "большой четверки". Вам не кажется, что все на этом рынке только начинается и, если за него всерьез возьмутся западные компании, они сметут отечественных игроков?

- Да, рынок внутрироссийской экспресс-доставки растет очень динамично, на тридцать процентов ежегодно. И неудивительно, что международные компании пытаются усилить здесь свои позиции. DHL - после двадцатилетнего присутствия на рынке - наконец поверила в Россию. Но мы сейчас делаем акцент на разные виды услуг. DHL специализируется, во-первых, на доставке документов до девяти-двенадцати утра следующего дня. Второе их направление работы - доставка-фрахт тяжеловесных грузов, весом больше тонны. Мы же большее внимание уделяем доставке в течение двух-трех рабочих дней и грузам до ста килограммов, хотя в принципе перевозим и более тяжелые отправления, до десяти тонн. Грузы в структуре доходов "СПСР-Экспресс" составляют не более десяти процентов. Мы все-таки больше почтовая компания.

Так что пока DHL с нами конкурировать не будет. Правда, мы планируем со временем внедрить услугу суперсрочной доставки. Но это план не нынешнего, а следующего года. Скорее, DHL будет мешать компаниям, которые занимаются грузоперевозками: TNT, логистической компании с французскими корнями Bizpak Armadillo .

В целом угрозы нам со стороны "большой четверки" я не вижу. У компании UPS всего два филиала в России. У ТNТ три офиса - последний, в Екатеринбурге, они открыли в конце прошлого года. Если они такими темпами будут открываться, то территорию России покроют не скоро. Правда, они заявляют, что обслуживают пять с половиной тысяч городов. Но понятно, что, имея три филиала, столько населенных пунктов можно обслужить только через агентов. А о недостатках работы через агентские компании я уже говорила.

С FedEx несколько иная ситуация. У них новый партнер по перевозке в России - компания EMEX , созданная на базе "Союзвнештранса" . Пока ее позиции довольно слабы, но она открывает филиалы, да и у самого "Союзвнештранса" семьдесят два филиала по стране. Возможно, с их стороны мы будем чувствовать конкуренцию. Но EMEX делает акцент на все, что до Урала, а мы работаем по всей стране.

Думаю, заявит о себе Bizpak Armadillo, они очень хорошо работают с грузами, а недавно получили почтовую лицензию.

- Вы не работаете в партнерстве с какой-нибудь транснациональной компанией?

- Мы работаем с глобальными интеграторами по клиентским договорам, а не в качестве субподрядчика. И такие заказы составляют не более пяти процентов от нашего оборота.

- А российских конкурентов вы не боитесь? Среди них ведь есть совсем не слабые, например лидер рынка "Гарантпост", Pony Express или "Почта России", заявившая о беспрецедентных инвестициях - более пятидесяти миллионов евро - в строительство сортировочного центра...

- У "Почты России", которая недавно начала заниматься экспресс-доставкой, есть очень хороший технологический ресурс. Но связать в единую технологическую цепочку такое большое число подразделений очень сложно. Огромная проблема - обучение персонала работе не по старому совковому методу, а на коммерческой основе, обслуживанию клиентов. Если они смогут оказать сервис на должном уровне, это будет один из самых мощных наших конкурентов.

Наш опыт показывает, что максимально полное изучение потребностей клиента - это путь к сокращению издержек. Поэтому нам удается держать чуть-чуть более низкие, чем у конкурентов, цены

Что касается компании "Гарантпост", то еще год назад это был безусловный лидер рынка с долей более пятидесяти процентов. Но поскольку "Почта России" в середине прошлого года отозвала у него право заниматься экспресс-доставкой на государственной почтовой сети, сейчас компания сильно ослаблена. По нашим оценкам, она занимает теперь не больше пятнадцати процентов (большая часть оборотов, которую компания показала за 2004 год, приходится на первую половину года). Компании надо практически заново выстраивать свою филиальную сеть. И несмотря на то что французские учредители инвестируют в ее инфраструктуру - недавно был открыт терминал в Домодедово, - мы не верим, что она сможет восстановиться.

И потом, у каждой из компаний есть свой конек. Скажем, у Pony Express очень сильны позиции в фармацевтике, у них есть индивидуальная отработанная технология под перевозку медикаментов с соблюдением температурного режима и прочих требований. Мы считаем себя экспертами в работе с магазинами сотовых телефонов, практически монополистами. Там тоже особая технология, повышенные требования к безопасности. Еще одна наша специализация - интернет-торговля, там проблематичный момент - возврат денег интернет-магазину за товар. Кроме нас и Zest-Express интернет-торговлей больше никто не занимается. У "Гарантпоста" индивидуальной технологии нет. Думаю, это тоже сыграет свою роль.

А Pony Express, на наш взгляд, при определенных условиях может вырасти в сильного конкурента. Недавно компания объявила, что на базе "1С" сделала программное обеспечение для всех своих филиалов. В экспресс-доставке информационный обмен играет очень большую роль, и программное обеспечение - это дорогое удовольствие. Такой шаг компании говорит о том, что у них большие планы развития. Кроме того, Pony Express после ее покупки "Базовым элементом" может и в дальнейшем позволить себе большие инвестиции.

- Как вы собираетесь отвечать на обострение конкуренции?

- Мы тоже не стоим на месте. Например, сейчас меняем нашу маршрутную сеть, оптимизируем ее с точки зрения себестоимости и скорости. До одного и того же города, допустим, за ночь можно добраться разными способами: автотранспортом, железной дорогой, долететь самолетом, а можно скомбинировать эти способы. Такие комбинированные маршруты становятся все актуальнее из-за перегруженности авиарейсов и несовпадения пассажирских и грузовых авиапотоков. Это экономит время и деньги. Использование в качестве транзитных центров не Москвы, а других городов тоже обходится дешевле. И, что очень важно, часто мы выигрываем и в скорости. Сейчас мы изучаем потенциал разных городов как транзитных центров.

- Вы сказали, что через год будете внедрять услугу суперсрочной доставки, как у DHL. Это дорогая услуга. То есть вы планируете выход в более высокий ценовой сегмент?

- Мы будем делать градацию по скорости доставки для удобства наших клиентов, но дорогие услуги - это не наш приоритет, здесь "впереди планеты всей" DHL.

У нас несколько другие задачи. По нашим оценкам, двадцать процентов рынка задействовано без операторов экспресс-доставки. Это компании, использующие грузоперевозчиков. Они нанимают целиком машины, грузовики и платят те же деньги, что заплатили бы оператору, но при этом им самим приходится организовывать и отслеживать транспортировку. Те, кому нужно отправить килограммов двадцать-тридцать, зачастую до сих пор пользуются услугами проводников поездов. Так что рынок еще не до конца развит. С помощью активных продаж, объясняя на пальцах клиенту, какие выгоды он может получить от курьерской компании, мы пытаемся занять эту часть рынка.

А через два года мы начнем развивать логистическое направление, то есть будем строить склады и предоставлять услугу транспортной логистики в комплексе со складской. То есть на наши склады из-за границы будут приходить крупные партии товара, заказанные клиентами, мы будем сортировать товар по номенклатуре, сроку хранения и так далее, формировать поставки для оптовиков и доставлять к месту назначения. Рынок этот развит очень слабо, хотя на нем уже работают DHL, UPS, TNT. Но в отличие от них мы будем ориентироваться на более мелкие компании. Я уверена, что рано или поздно в этом направлении будут развивать свой бизнес и другие российские операторы, потому что всем клиентам нужен полный спектр услуг.