8 февраля 2023 г. Среда | Время МСК: 06:07:35
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

“Просить денег у родителей было стыдно”

Интервью с Олегом Кондрашовым, председателем совета директоров группы компаний “ПИР”



Павел Миляев
Источник: Газета "Ведомости"
добавлено: 14-06-2005
просмотров: 16159
В Нижнем концептуальные рестораны начали появляться лишь в конце 90-х гг. — значительно позже, чем в Москве. Здесь меньше и “средний чек”, и людей, привыкших питаться вне дома. Но ресторанный бизнес становится выгодным и в Нижнем. У группы компаний “ПИР” пять ресторанов, оборот которых в прошлом году, как уверяет председатель совета директоров Олег Кондрашов, достиг $12 млн. Он говорит, что именно ресторанный бизнес спас его, когда в начале 2000 г. возникли проблемы с сетью магазинов “Цезарь”. Кондрашов предпочитает держать яйца в разных корзинах и кроме новых ресторанов планирует открыть в Нижнем сеть магазинов спорттоваров Intersport и реализовать ряд других проектов.

— Как вы заработали свои первые деньги?

— Вернувшись из армии в 1988 г., я пошел на второй курс политехнического института. Просить денег у родителей было стыдно, и я решил зарабатывать их сам. И тут подвернулся случай. Мы поехали на экскурсию в Брест и накупили сувениров и подарков, которые в Нижнем удалось продать и заработать первые деньги. В следующий раз взяли большие сумки. Продукцию в основном продавали в студенческих общежитиях.

Потом мы купили свой первый киоск на Большой Покровке — “Кристину”, которая выросла в сеть киосков, а затем — в торговый дом “Кристина”. “Кристина” первая в городе открыла круглосуточный киоск, первая привезла польские лимонады и немецкое баночное пиво, первая поставила фирменные палатки “Мальборо” и организовала первый “супермаркет” в детском мире на ул. Горького. В начале 90-х гг. в торговом доме “Кристина” было 56 торговых точек, фирменные магазины — “Солос”, “Библос” и “Арена”.

— Почему решили уехать в Москву?

— Мои друзья, москвичи, к тому времени уже ставшие состоявшимися предпринимателями, сказали мне: “Если ты такой молодец и у тебя в Нижнем так хорошо поставлен бизнес, то приезжай в столицу и наведи порядок с нашими активами”. В то время они занимались непонятными тогда для меня видами деятельности — оптом привозили компьютеры в Россию, брали кредит в рублях, обращали их в валюту и на инфляции получали прибыль. У них тогда уже накопилось большое количество заправок, магазинов, палаток, транспортных компаний. В 22 года я переехал в столицу. Начинал как наемный менеджер, постепенно становясь совладельцем в различных бизнес-проектах.

— Как появилась сеть магазинов модной одежды “Цезарь” в Москве и Петербурге?

— Все началось с увлечения Италией, итальянской модой. В самом начале 90-х я привозил из командировок фирменные вещи не только для себя, но и для своих друзей и партнеров. И в 1993 г. мы открыли первый “Цезарь” в “Рэдиссон-Славянской”. Были времена, когда в наш магазин к открытию выстраивалась очередь. К 2000 г. корпорация “Цезарь” насчитывала уже 24 бутика в Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде. Это был очень успешный и очень красивый бизнес. У нас были большие планы, но рынок Москвы в те годы уже насытился, и развитие сети требовало гораздо больших средств. Нужно было выходить на уровень мультибрэндовых торговых центров. А поскольку мы развивали одновременно спортивное и модное направление, то нам элементарно не хватило времени, чтобы привлечь дополнительные финансовые ресурсы и построить новую структуру. Поэтому в 2002 г. было решено сократить сеть. К 2005 г. осталось лишь пять магазинов (два в Москве, один в Санкт-Петербурге, два в Нижнем Новгороде).

— Не обидно?

— Не то слово, для меня это был стресс. После такой известности я вынужден был закрыть сеть. В то время удержать меня в тонусе помогли мои нижегородские партнеры по группе компаний “ПИР”. Именно тогда начали развиваться наши ресторанные проекты, потребовавшие от меня времени, энергии и новых идей.

— У вас есть рестораны в Москве?

— Нет. И если честно, я боюсь открывать их в столице. Мы не считаем себя профессионалами в этой области. В Москве выживают либо очень ловкие и умелые, либо очень зубастые и богатые. Там надо делать дорогие престижные рестораны. Открыть там ресторан непросто, но интересно. Поэтому сейчас, когда у меня появился опыт, в стадии обсуждения две идеи, одна из которых — итальянский ресторан с гастрономическим магазином и кулинарией.

— Рынок Москвы на порядок денежней Нижнего, почему вы тем не менее продолжаете развивать нижегородские проекты, а не сосредоточитесь на столичных?

— Сейчас я благодарен судьбе, что в свое время не положил все яйца в одну корзину, как мне советовали мои московские партнеры. “Зачем заниматься в Нижнем Новгороде копейками, когда усилия в Москве дают совершенно другие деньги”, — говорили они. Но я решил не отказываться от нижегородских проектов. Ведь не может быть в Москве все хорошо, а в Нижнем все плохо. В конце 90-х гг. Москва напоминала объевшуюся свинью, которая лежала на боку и хрюкала. А в Нижнем ресторанный рынок только начинал развиваться. Мы поставили на жалюзи Нижний Новгород и выиграли.

— Ваш бизнес рассредоточен по разным городам (Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород), к тому же вы занимаетесь сразу несколькими разнопрофильными проектами (торговля, общественное питание, производство). Вам жалко их бросить? Или это целенаправленная диверсификация?

— Я не могу оставить те бизнес-проекты, с которых начинал. У всех предпринимателей старой формации отношение к бизнесу как к детям. Их вырастили, и расстаться с ними тяжело. На мой взгляд, это понятно, но не правильно. Предприниматель должен стремиться сделать бизнес, который потом можно с выгодой продать, иначе не будет развития.

С другой стороны, я интуитивно стремлюсь к диверсификации бизнеса. Сейчас на подъеме общественное питание, а мы уже к этому готовы. В ближайшие годы будут развиваться индустрии здоровья и развлечений. И мы к этому уже готовимся.

— Почему в Нижнем в основном концентрируетесь на ресторанном бизнесе?

— “Спорт-бар” мы открывали в 1997 г. для себя, для своих друзей, спортсменов и болельщиков. “Пирушка у Ганса” задумывалась как эксперимент. Когда мы были в Мюнхене, увидели неповторимую атмосферу праздника пива и решили поделиться этими впечатлениями с нижегородцами. Финансовые показатели этого заведения превзошли все наши ожидания. После “Спорт-бара” и “Пирушки” мы стали открывать заведения не для души, а для бизнеса, все тщательно просчитав и взвесив. Ниша ресторанов в Нижнем была свободна, а конкуренция минимальна. Я думаю, что запас для развития этого направления — еще лет пять. Надо торопиться и занимать лучшие места.

— Кто основные учредители “ПИРа”? Какова структура компании?

— Фактически каждый ресторан — это отдельная компания. Основные акционеры всех компаний, входящих в “ПИР”, — я и два моих партнера: Юрий Тарасцов и Виктор Косов, с которыми я работаю с 1989 г. Во всех проектах у нас контрольные пакеты акций, иногда сотрудничаем с другими предпринимателями. Например, паб “Английское посольство” построили вместе с Сергеем Иванушкиным, руководителем инвестиционной компании AVK.

Мы считаем годом образования группы “ПИР” 2002-й — тогда был открыт третий ресторан сети, “Папаша Билли”.

— Какие заведения принадлежат “ПИРу”? Собираетесь открывать новые?

— Группе компаний “ПИР” в Нижнем Новгороде принадлежат пять ресторанов (“Спорт-бар”, пивная “Пирушка у Ганса”, кафе “Папаша Билли”, чайхана “Тюбетейка”, паб “Английское посольство”) и два заведения, открытых по франчайзингу с компанией “Росинтер” (“Ростик`с” и “Мока-Локо”). В этом году готовятся к открытию ресторан “Плакучая ива”, сеть кофеен “Касабланка”, “Итальянский ресторан”. Мы не пишем долгосрочные бюджетные планы, стараясь развиваться мобильно, по ситуации.

— С 2003 г. “ПИР” владеет франшизой на рестораны “Росинтера” — IL-Patio и “Планета Суши”. До сих пор они не открыты. Почему?

— Развивать франчайзинговые проекты оказалось сложнее, чем мы думали. Основное требование франчайзера — сохранение московского уровня цен. В наших собственных заведениях мы делаем то же самое — тот же сервис, те же продукты, то же оборудование, но цены — ниже. Потребитель пока не всегда понимает, что он платит еще и за брэнд. А продавец франшизы требует строгого соблюдения контракта.

Другая наша головная боль — это отсутствие в городе помещений, соответствующих требованиям франчайзера. И IL-Patio, и “Планета Суши” должны быть расположены на первом этаже зданий, в проходных местах, рядом с оборудованной парковкой и т. д. Открытие IL-Patio и “Планеты Суши” — это вопрос времени, и он будет решен уже в этом году.

— Вы вели переговоры о покупке франшизы “Сбарро” и “Стардог‘s”. Почему не удалось договориться?

— Условия нашего контракта с “Росинтером” по IL-Patio не позволяют нам развивать сеть “Сбарро”, так как эти брэнды — прямые конкуренты.

Ситуация с компанией “Маркон”, которая развивает сеть “Стардог`s”, совершенно иная. Переговоры продолжаются, но пока мы не смогли договориться по принципиальному вопросу — эксклюзивности франшизы. Мы не считаем, что марка “Стардог`s” настолько известна, чтобы несколько предпринимателей могли параллельно успешно развивать ее в Нижнем Новгороде.

— Но ведь “Маркон” уже заявляла, что нашла партнера в Нижнем?

— Это вопрос не к нам, а к компании “Маркон”.

— Недавно в городе был закрыт Grillmaster, в прошлом году “Крошка-картошка” — оба франчайзинговые. В чем причина этого?

— У этих марок возникли разные проблемы. У Grillmaster — проблемы в управлении заведением. Франчайзи должен был понимать, что Нижний Новгород — это не Москва. Открывать Grillmaster в центре Сормова, на мой взгляд, было рискованно. А при жестких условиях франшизы, без опыта управления ресторанным бизнесом, без маркетинговых и рекламных инвестиций рискованный проект становится убыточным. В результате Grillmaster закрылся, а большая часть его потенциальных клиентов даже не успела в нем побывать. Лично я, например, о работе этого заведения ничего не слышал.

В случае с “Крошкой-картошкой” в проигрыше, наоборот, остался продавец франшизы. Это самый простой и дешевый фаст-фуд. На открытие “Ростик`с” в торговом центре “Шоколад” мы потратили $300 000, а “Крошке-картошке” проект обошелся на порядок дешевле. При простых технологиях и дешевом оборудовании предприниматель посчитал, что ему выгоднее открыть собственную сеть, скопировав основные черты брэнда, освободив себя от необходимости покупать лицензию и платить роялти с оборота. К сожалению, это типичная ситуация в регионах: при несовершенстве правовой системы мелким предпринимателям выгоднее копировать брэнды и технологии, чем попадать в кабалу франчайзинговых выплат.

— Какие рестораны собираетесь открывать, есть ли проекты в других сферах бизнеса?

— Есть несколько проектов. Один из самых оригинальных — агротуризм в Италии. Он рассчитан не на россиян, а на европейцев. Туристы приезжают, живут в коттеджных домиках, едят местную пищу и охотятся на местную живность.

Думаю, что это новое направление туристического бизнеса можно будет потом реализовать и в Нижегородской области — у нас есть для этого все возможности.

— Чем закончились ваши переговоры с сетью Intersport о покупке франшизы? В Нижнем Новгороде появится эта сеть спортивных магазинов?

— В прошлом году Intersport выставил жесткое условие — переименовать спортивные магазины “Цезарь” в Intersport. Мы не были готовы отказаться от брэнда “Цезарь”. В этом году переговоры продолжились, и уже можно сказать, что скоро Intersport появится в Нижнем Новгороде. Мы договорились, что это будет не переименованная, а новая сеть. (Чуть больше месяца назад планировалось, что два нижегородских магазина “Цезарь” сменят вывеску на Intersport, в магазинах даже начали распродавать товарные остатки. — “Ведомости”)

— Недавно вы приобрели кинотеатр “Импульс”. Что там будет и когда?

— Мы заключили инвестиционный контракт на реконструкцию кинотеатра “Импульс” в Щербинках. Планируется, что там будет развлекательный комплекс с кинозалом на 400 мест, кафе, боулингом и дискотекой. На реконструкцию и развитие кинотеатра мы планируем потратить $2 млн.

— Фабрика “ТОН”, которой вы владеете, вела переговоры с итальянцами о выпуске колготок Levante в Нижнем. Но договориться не удалось — почему? Что теперь будете там делать?

— У меня особое отношение к этой фабрике. Там всю жизнь проработал мой отец. Я с детства знаю и людей, и производство. Контрольный пакет ОАО “ТОН” наша корпорация приобрела в 2000 г.

Фабрика требовала огромных инвестиций. Мы работали над новыми проектами и вели переговоры с серьезными партнерами, в том числе и с итальянской компанией Levante, которая гарантировала и инвестиции, и свои технологии. Но итальянцы побоялись вложить в фабрику собственные деньги. Переговоры были заморожены, и “ТОН” оказался в тяжелой финансовой ситуации.

Скорее всего, мы продадим фабрику. Это производство требует от руководителя ежедневного участия в оперативном управлении. Сегодня я не могу посвятить все свое время только одному бизнесу. Не исключено, что будущий покупатель сменит профиль предприятия.

— Говорят, у вас хорошие отношения с Борисом Немцовым. Он не приглашал вас на Украину?

— У меня отличные отношения с Борисом Ефимовичем. Но Украина и другие политические проекты Немцова находятся за рамками нашего общения.

— На прошлой неделе президентом группы компаний “ПИР” был назначен Александр Котюсов. С чем связано это назначение и какие функции он будет выполнять?

— У группы большие планы по развитию бизнеса. Мы намерены создать крупную региональную ресторанную компанию. И уже не можем обойтись без профессионально работающих специалистов, в том числе и топ-менеджеров. Нам нужны менеджеры для взаимоотношений с властью, с партнерами, общественностью. Этими вопросами как раз и будет заниматься Александр Котюсов. Он освободит меня и даст мне возможность заниматься тем, чем я хочу, — стратегическим планированием.

— Вы уже давно занимаетесь бизнесом, нет желания заняться политикой?

— Думаю, что должность вице-президента “ОПОРы”, которую я занимаю, политическая. Представлять интересы предпринимателей на самом высоком уровне — согласитесь, это не только общественная, но и политическая работа.

Но сегодня мои интересы сосредоточены в Нижнем Новгороде. Я готов сделать первый шаг в нижегородскую политику и считаю, что уровень депутата Городской думы Нижнего Новгорода — достойный уровень для предпринимателя.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2023, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.139 сек.
Яндекс.Метрика