15 декабря 2019 г. Воскресенье | Время МСК: 23:19:34
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Рецепт развития



Денисов Александр - Начальник инструментального цеха Черкесского завода резинотехнических изделий
Источник: Журнал "Управление компанией"
добавлено: 19-08-2005
просмотров: 11545

"Организация создается людьми для достижения поставленных ими целей.
Но с самого момента своего создания начинает жить собственной жизнью?"2
Суть всего написанного на эту тему можно выразить цитатой из статьи Михаила Дикаленко "Культ изменений", опубликованной в одном из последних номеров журнала3. Обозреватель пишет: "Как правило, большинство попыток добиться существенных организационных изменений в компаниях оканчиваются неудачей. Наглядным примером служит исследование гарвардского специалиста Джона П. Коттера, ознакомившегося с сотней планов "трансформации компаний" и обнаружившего, что больше половины всех изменений внутри бизнес-моделей сворачивается уже на начальных этапах". И это пишут американцы, на которых мы привыкли ориентироваться во всем, что связано с бизнесом. Стоит ли удивляться, что на наших предприятиях ситуация с нововведениями не лучше.
Впервые я столкнулся с проблемами развития после окончания вуза в 1969 г. Затем продолжил изучение вопроса как научный сотрудник в начале семидесятых. Сказать, что в те годы наша промышленность была нечувствительна ко всему новому, будет неправильно, но, наблюдая за ходом событий на конкретных предприятиях, я тогда уже чувствовал: что-то держит людей и тормозит развитие.
Я смутно осознавал, что существуют какие-то неизвестные мне и не описанные в доступной литературе факторы, управляющие поведением людей на предприятиях. Подавив в себе эти мысли, я списал все на несовершенство социалистической модели производства. Из-за болезни я вынужден был на многие годы оставить и машиностроение, и науку, но, вернувшись к активной жизни, я уже не теоретически, а практически занялся изменениями на производстве.
В 1984 г. я решил преобразовать структуру управления в цехе, где был начальником, и директор поддержал меня. Не вдаваясь в подробное описание всех предложенных мной перемен, скажу лишь, что в выигрыше оставались все, но полгода мы с директором не могли пробить вязкое сопротивление различных служб завода. Вспоминая свои первые шаги на производстве и в науке, я внимательно слушал возражения, искал в них разумные доводы - и не находил. И вот тогда я окончательно пришел к убеждению: существует объективное, не зависящее от воли и желания работников сопротивление всему "новому".
Ниже мне придется изложить нетрадиционные взгляды на существующее положение вещей. Аргументы в защиту высказываемых тезисов я буду брать из журнала "Управление компанией", иначе мне просто не поверят. Не случайно эпиграфом к этой статье послужила цитата, авторы которой - А. Алексеев и А. Матвеев четко выявили и сформулировали главные проблемы, но воздержались от теоретических обобщений. Напомню читателям их статью "Честный взгляд на природу организаций".
"Прошедшие десятилетия российской истории подарили нам совершенно уникальный опыт организационного строительства? Создавая и развивая новые организации? мы действовали по-разному. Одни из нас творили сугубо интуитивно, полагаясь на чутье и жизненный опыт, другие добросовестно штудировали специальную литературу или становились приверженцами многочисленных управленческих теорий. Но сложностей и серьезных разочарований на этом пути не избежал практически никто. Постоянные попытки обустроить и усовершенствовать организацию, как правило, малоэффективны: серьезные средства, время, усилия множества руководителей разных рангов и призванных ими на помощь разнообразных консультантов по управлению не приносят желаемого результата.
Поэтому, на наш взгляд, важно было бы определить несколько основных положений о природе организаций? Ключевые положения, которые будут сформулированы ниже, выведены в результате обобщения ситуаций из повседневной жизни многих российских компаний? Возможно, эти положения в чем-то расходятся с общепринятыми управленческими теориями. Итак:
1. Система с человеческом лицом, но далеко не человек?Организация создается людьми для достижения поставленных ими целей, но с самого момента своего создания начинает жить своей жизнью. Можем ли мы рассчитывать на то, что, созданная людьми "по образу и подобию", она в своей "личной" жизни будет демонстрировать черты человеческого поведения? Теоретики надеются на это - отсюда в модных управленческих книгах многочисленные идиллические картинки разумных? организаций. На практике мы повсеместно видим иное? Если организацию и можно сравнивать с человеком, то не со здоровым и разумным взрослым, а с ребенком, страдающим аутизмом (симптомы которого, как известно, проявляются в крайне затруднительном общении больного с внешним миром). Сколько раз мы в своей работе сталкивались с тем, что абсурдные решения или действия организации не имеют конкретного автора среди руководства или сотрудников. Получается, что здоровые, разумные и мотивированные люди, объединяясь в коллектив, начинают творить хаос и бессмыслицу?"
Согласен, цитата длинная. Но иначе мне бы пришлось писать то же самое, только опираясь на собственный опыт, и вряд ли кто-то согласился бы со мной, скажи я, что разумные люди, объединившись, ведут себя на производстве как группа недоумков. Фактический материал изложен блестяще, мне осталось лишь дать ему свое толкование и предложить пути решения проблем, а на примерах из "ЖУКа" я хочу показать, что указанные решения работают.
Итак, если организация с первых шагов начинает жить своей жизнью, значит, она выполняет еще какие-то функции, не зависящие от тех целей, для которых была создана.
А. Алексеев и А. Матвеев пишут, что обращаться к сознанию людей, занятых на производстве, зачастую бесполезно: они не воспринимают разумные слова. Но человеческая психика имеет две составляющие - сознательную и бессознательную, и именно последняя не реагирует на слова и разумное воздействие.
Значит, мы имеем дело с бессознательной деятельностью.
Авторы с удивлением замечают, что при объединении отдельных здравомыслящих людей в коллектив получается неожиданный результат - бессмыслица.
То есть перед нами групповое бессознательное поведение людей, занятых на реальном производстве. Повторяю, мы имеем дело с бессознательным групповым поведением людей - поведением целенаправленным, результативным, повторяющимся (в противном случае мы бы его не замечали). Каковы причины возникновения подобного поведения и к чему оно приводит - на эти вопросы мы и попытаемся ответить в настоящей публикации.
Представим сосновый бор, раскинувшийся на берегу реки, и завод по выплавке и переработке бронзы, строящийся в бору. Рост новых сосен и развитие завода - естественные процессы, один из которых понятен настолько, что мы даже можем управлять им, второй же "terra incognita". В семечке сосны заключена вся необходимая информация для развития взрослого дерева. Процесс записи, сохранения информации в семечке уже произошел. Кажется, то же самое и с заводом - в наличии полный комплект технической документации, где описано, как запустить завод, как его развивать. Но есть одно "но" - люди! Они каким-то образом сохраняли искусство переработки бронзы последние 5000 лет, из них примерно 4000 лет - не прибегая к записям. И это относится к любой человеческой деятельности.
Говоря о развитии, о "новом", мы почему-то упускаем из виду сохранение, "старое". А именно оно является главным в развитии. Подниматься можно только по той лестнице, ступеньки которой сохранили прочность в процессе эксплуатации. Человеческая цивилизация была бы невозможна, если бы с ее первых шагов не действовали механизмы сохранения накопленных знаний и умений. И механизмы эти действуют помимо нашей воли и сознания - они убраны в групповое подсознание. Вот эту самую особенность мышления и заметили авторы статьи "Честный взгляд на природу организаций". На растущем производстве мы являемся участниками сразу двух процессов - развития и сохранения. Один происходит сознательно, движимый нашей волей и разумом, второй - на уровне группового бессознательного .
Введем два новых понятия - закрытые и открытые структуры. К первым относятся предприятия, закрытые для новых людей, новых денег, новых идей - закрытые для развития. Ко вторым - предприятия, заинтересованные в новых людях, новых деньгах, способные самостоятельно генерировать новые идеи. Я позволю себе опустить некоторые логические звенья в цепи умозаключений, раскрывающей связи между групповой бессознательной деятельностью по сохранению "старого" и закрытыми структурами. По-моему, это очевидно. Если учесть, что в развитии главенствующую роль играет сохранение, то закрытые структуры суть естественное состояние любого производства по истечении нескольких лет развития. А любое вновь созданное предприятие какое-то время остается открытой структурой. Но оставим пока в стороне новое производство, отметим лишь один парадокс. Если мы укомплектуем новое производство специалистами, оно сразу же превратится в закрытую, не способную к развитию структуру (рост объемов производства часто путают с развитием). Попутно замечу, что первыми детально описанными открытыми структурами были итальянские университеты XII в., собиравшие новых людей и рождавшие новые идеи. Связь между университетами и развитием прямая. Именно в целях ускорения развития открывались первые российские университеты. Открытая структура - это инструмент развития. Утверждаю: если фирма развивается - это открытая структура, если вложенные деньги, время, труд управленцев не приносят результата, речь идет о закрытой структуре. Поразительна мощь открытых структур: придя в движение, они сотрясают все общество - вспомните американца Форда или русскую драматургию конца XIX - начала XX в., пьесы Чехова и Горького! Структура требовала и сама создавала новых людей. Размышления об открытых и закрытых структурах помогли мне совершенно по-другому понять роль русской интеллигенции в развитии России, но это уже иная тема.
Итак, вам достался завод, вы решили его реформировать, но, увы, ничего не получается. Закрытые структуры сопротивляются любому воздействию и, как только оно прекращается, приходят в прежнее состояние. Так они сохраняют накопленную информацию. Коллектив специалистов на все ваши разумные предложения не реагирует. В ярости вы готовы разогнать всех старых руководителей и специалистов. И это правильное решение. Олег Головин, исполнительный директор Карельского мясокомбината, описывает в одном из номеров "ЖУКа" свой собственный опыт реформирования "закрытой структуры"4. Надо сказать, что несколько лет назад я записал в дневник четыре главных правила такого преобразования. И вот, представьте, выяснилось, что, выведенные на машиностроительном производстве, они один в один совпали с реалиями мясокомбината.
Например, читаю у себя правило первое: руководящий состав должен быть заменен полностью. А О. Головин пишет: "Руководящий состав предприятия был заменен практически полностью" (и так правило за правилом). Подобные лобовые действия лишь доказывают силу бессознательного, а наша задача состоит в выявлении возможности перестроить любое предприятие естественным образом, не ломая его, а используя способности к развитию, которые заложены в каждой компании и которые можно научиться применять.
Я нашел хорошее название для программы реорганизации предприятия - рецепт развития. Конечно, каждый волен выдвигать любые гипотезы в отношении происходящих событий, но секрет моего рецепта в том, что он действительно работает. Я уверен, большинство женщин покупают готовые кондитерские изделия, поэтому в традиционных рецептах надобность отпадает. С развитием ситуация обратная: у нас пока нет венчурных фирм, помогающих решать проблемы развития, почему в этом случае самим не испечь себе что-нибудь вкусное? Итак, следуя рецепту, разделим производство на "новое" и "старое". Вот что пишет по этому поводу Давид Шустерман, директор консультационной компании "Пятерка": "Задача развития бизнеса всегда усложняется тем, что, одновременно реализуя существующую в данный момент технологию, надо так ухитриться ее усовершенствовать, чтобы построить прекрасное завтра, не ломая сегодня. Один процесс - поддержание сегодняшней технологии...; другой, параллельный - совершенствование технологии, вывод организации на другой уровень развития...
На практике такого четкого разделения обязанностей мне еще не приходилось видеть: в компаниях всегда пытаются совместить несовместимое - и развитием, и оперативным управлением занимаются те же люди в одно и то же время. Разумеется, ничего из этого не получается"5. На предприятии должны существовать две независимые зоны - рост и производство. "Старое" не может командовать "новым", но должно быть заинтересовано в передаче накопленных навыков и умений. "Новое" не работает непосредственно на план, но оценивается по количеству вновь наработанного "продукта". Далее, кто обеспечивает рост в зоне "нового"? Конечно, специалист, обученный, мотивированный, нацеленный на успех. Ответ неверный. Вернемся к сосновому семечку: в нем, кроме информации о будущей сосне, заложен природой механизм роста. Применительно к людям мы называем это потенциалом развития: человек должен иметь способности и желание их реализовать. Подбор кадров не сводится к поиску специалистов - в новом специалистов нет, но образованные люди с высоким потенциалом развития могут стать новаторами. Если в "зоне нового" на предприятии не будет новатора - ни роста, ни развития ожидать не стоит. Развитие - естественный процесс, наши воля и желание могут обеспечить только внешнюю среду, но в грядке должно быть жизнеспособное семя. Иначе, сколько ни поливай, толку не будет. Прежде чем перейти собственно к рецепту развития, вернемся к структурам. Напомним, закрытая структура закрыта для новых людей, идей и денег. На сегодняшний день таковыми являются практически все российские предприятия, поэтому в стране и не наблюдается ни роста, ни развития. Превратить закрытую структуру в открытую невозможно по определению. Ее можно только демонтировать, разобрать, что и описано в вышеприведенном примере с мясокомбинатом. Но в каждой закрытой структуре можно создать зону роста, развития - в этом и заключается суть рецепта. Предприятия, на которых существует зона роста, мы назовем открытыми структурами. Если закрытые структуры - это консервативно, несовременно, все, конечно, заявят: "Мы открыты для новых людей, идей и денег - открыты для развития!" Это легко проверить: открытость структуры не измеряется количеством компьютеров, которые способна купить организация, или окладами топ-менеджеров. О том, является ли предприятие открытым, свидетельствует наличие пространства для развития и роста - пространства, позволяющего личности сформироваться, превратиться в новатора. Развиваясь, сотрудник требует перераспределения властных полномочий, а значит, перераспределения материальных и финансовых потоков в организации. В открытых структурах такие возможности, как правило, создаются через механизм внутрифирменного предпринимательства - в обычных, т. е. закрытых компаниях таких возможностей нет.

Сегодня фирмы часто посылают работников на учебу, но те, возвращаясь на производство дипломированными маркетологами и логистами, попадают в систему, где нет пространства для естественного роста, и не приносят организации ожидаемую пользу.

Пространство для развития определяется, прежде всего, принятой на предприятии системой учета. Традиционные бухучет и хозрасчет не отвечают требованиям открытой структуры. Необходимо создать такую учетную систему, которая позволяла бы оценивать деятельность каждого подразделения и отдельных исполнителей, определять их вклад в финансовые результаты фирмы. Этим требованиям отвечает учет по суммам покрытия - второй признак открытой структуры. И, наконец, основное условие: для увлеченного работой новатора результат, конечно, важен, но менее интересен, чем сам процесс, а в развитии скорость - величина определяющая, поэтому от новатора надо требовать не только результативности, но и исполнения в срок. Требовать! В то же время следует создать ему необходимые условия и защитить от остального коллектива, а для этого нужна сильная власть.
Вот мы и сформулировали как признаки открытой структуры, так и основные составляющие рецепта развития:
1. Властный руководитель, способный подавить (иначе не скажешь) сопротивление развитию в зоне роста. Иначе старые структуры вытеснят новые.
2. Субъект развития - новатор.
3. Пространство для развития: помещения, станки, соответствующая организация деятельности и учета ее результатов.
В журналах за 2005 год я не обнаружил такие термины, как "внутрифирменное предпринимательство" и "суммы покрытия", но, думаю, их экономический смысл для всех очевиден.
В заключение хочу заметить, что "рядовой" руководитель не пойдет на создание полноценной зоны роста ни для увеличения прибыли, ни ради получения каких-либо еще преимуществ, понимая, по-видимому, с какой мощной стихией столкнется. Бессознательному может противостоять только бессознательное: в обоих описанных мною случаях руководителей подвигла на создание зоны развития их собственная мечта, являющаяся продуктом бессознательной деятельности. Заканчивая статью, хочу еще раз отметить, что приведенный в ней "рецепт" показал свою работоспособность на водочном заводе и на заводе низковольтной аппаратуры, и в обоих случаях люди, чьими усилиями предприятия сделали рывок вперед, изначально не были специалистами ни по водке, ни по электрическим аппаратам. Пробуйте - рецепт перед вами.

Примечание
1 Дак Джени. Соблазн механистического мышления // Управление компанией. - 2001. - № 5. - С. 12.
2 Алексеев А., Матвеев А. Единая среда преобразований, или Швейная машинка для менеджера // Управление компанией. - 2004. - № 9. - С. 5-9.
3 Дикаленко М. Культ изменений // Управление компанией. - 2005. - № 3. - С. 18-22.
4 С привязкой к результату. Интервью с исполнительным директором Карельского мясокомбината Олегом Головиным // Управление компанией. - 2004. - № 12. - С. 10-12.
5 Шустерман Д. Что нам стоит дом построить? // Управление компанией. - 2005. - № 3. - С. 48-51.

Журнал "Управление компанией" # 8 за 2005 год
Популярные статьи по теме:
Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.248 сек.
Яндекс.Метрика