8 февраля 2023 г. Среда | Время МСК: 08:17:20
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Топ 25: карьерная траектория



Елена Стажкова
Источник: E-xecutive
добавлено: 31-08-2005
просмотров: 16389
Как стать генеральным директором? Традиционно сложились возрастные этапы карьеры: в 22 года, после окончания университета, молодые люди поступают в компании на низовые должности, после четырех-пяти лет работы идут в бизнес-школы получать МВА либо специализированное образование в избранной области, и в 30-35 лет серьезная карьера в компании только начинается. Управленческих вершин можно достичь в среднем к 45 годам. А ведь так хочется много успеть и стать директором, молодым, красивым, успешным, лет в 20, может быть в 25? Как перепрыгнуть ступеньки карьерной лестницы и преодолеть эти устоявшиеся традиции.

История знает немало примеров, когда молодые люди достигали фантастических успехов: например Моцарт написал первую симфонию в восемь лет, а концертмейстером стал уже в 13. Рембо же к 19 годам вообще закончил писать. Конечно, это гении, но во все времена были люди, достижения которых не зависели от их возраста. Основателю и многолетнему главе всемирно известной Sony Corporation Акио Морите в день учреждения фирмы было всего 25 лет. Свой первый миллион будущий миллиардер и президент Oxidental Petroleum Арманд Хаммер заработал в 21 год, возглавляя без отрыва от учебы небольшую фармацевтическую фирму. Люди, способные предлагать новые идеи, востребованы в первую очередь, именно поэтому они часто пополняют ряды мировой деловой элиты. В качестве примера можно привести взлет Билла Гейтса. В США и в Европе в период технологического бума при стабильной экономике был спрос на молодых менеджеров. Волна экономического роста сделала топ-менеджерами быстрорастущих компаний тех, кто раньше в лучшем случае был бы менеджером среднего звена.

Однако сегодня в Европе проходит мода на «молодое» руководство и быстрые взлеты: культ личности первого лица компании, одержимость технологическими нововведениями и маркетинговыми стратегиями, почерпнутыми в лучших бизнес-школах, остались в 90-х годах. Боссы "пенсионного" возраста возвращаются обратно на свои позиции на смену молодым руководителям.

Новое поколение европейских гендиректоров - люди старше средних лет. Например, Юрген Дорманн, отработав 38 лет в химико-фармацевтической индустрии, в свои 62 года считал, что пост гендиректора Aventis - последнее место службы в его жизни. Для него было неожиданно получить предложение возглавить терпящую убытки швейцарскую компанию ABB . Сегодня он председатель совета директоров, генеральный директор и президент ABB.

Подобные назначения становятся для крупнейших европейских компаний знамением времени. Европа устала от американского управленческого стиля, возобладавшего здесь в последние годы. Причиной "возвращения к корням" стали не только корпоративные скандалы, но и общее ужесточение экономических условий.

В России еще несколько лет назад можно было отметить тенденцию «омоложения» руководителей. На молодых топ-менеджеров шла настоящая охота. Именно они создавали новые правила ведения бизнеса.

Однако постепенно стали отмечать очевидные минусы молодых руководителей - недостаток жизненного и профессионального опыта. Из-за отсутствия социального опыта в отношениях с подчиненными нередко они проявляли нетерпимость к особенностям людей, часто поспешно принимали решения.
С возрастом управленец накапливает много алгоритмов решения различного рода задач. С одной стороны, это плохо: появляется определенный консерватизм. С другой стороны, с возрастом человек не склонен без долгих раздумий кидаться в новые проекты.

Российская модель генерального руководства сегодня вмещает в себя как американские, так и европейские тенденции. Мода на молодых руководителей прошла, занять высокую должность в молодом возрасте уже не так легко, как несколько лет назад: рынок требует руководителей с большим практическим опытом, тенденция некоторой возрастной дискриминации существует. Стать сегодня генеральным директором до 30 лет непросто, но возможно. Существуют молодые люди, которые преодолевают препятствия и стереотипы. Как им это удается и какие проблемы могут встретиться на этом пути, знают, наверное, только они сами. Дмитрий Волков, Ольга Большакова и Александр Горбунов согласились раскрыть все эти секреты.

Случай 1. Дмитрий Волков, 29 лет, руководитель компании "IT-Online"

Свою первую работу Дмитрий нашел уже в 13 лет, приняв участие в одном из проектов "Московских новостей". В 13-14 лет он снялся в главной роли фильма Всеволода Плоткина "Чтобы выжить". На заработанные деньги он смог шесть месяцев обучаться в Cooper High school (Техас, США). Дмитрий отмечает, что много занимался еще в средней школе (в старших классах вообще забросил театр и музыку), которую закончил с отличием. Серьезно работать он начал уже с первого курса университета (МГУ, исторический факультет), так как его семья нуждалась в средствах.

В 2001 году Дмитрий основал компанию "АЙТИ Онлайн", которая занимается информационными технологиями, а также проектами в области недвижимости. В настоящее время в ней работает более 50 сотрудников.

Дмитрий подчеркивает, что старается сохранить все свои деловые связи. Из важных для руководителя факторов он выделяет: умение слушать, умение видеть цели, умение принимать решения в условиях неизвестности и брать за них ответственность.

В отношении неудач Дмитрий считает, что они должны быть и будут, но это только важный опыт, а значит, и шаг к новой удаче.

Его относительно молодой возраст не может помешать в работе: «Иногда на визитке хочется поставить год собственного рождения. Хоть этот вопрос и не задают, но чувствуется, что часто именно он волнует собеседника в начале разговора. Но эта проблема решается, с каждым годом».

«Я не очень понимаю, что такое развлечение. Я катаюсь на горных лыжах, занимаюсь дайвингом, фламенко, получаю второе образование (философское), работаю. Все это мне очень нравится, но я бы не называл это развлечениями. По крайней мере, дуализм досуга и работы для меня отсутствует. Все это составляет единое содержание жизни, это очень интересно… Только сил нужно для этого очень много».

Случай 2. Ольга Большакова, 25 лет, руководитель юридического департамента компании «Совлинк»

Своей карьерой Ольга занялась уже на втором курсе института (МГИМО, международно-правовой факультет), что, по ее мнению, не мешало учебе: «Ты приходишь после работы, садишься и занимаешься. Если есть какой-то ущерб, то только студенческой жизни». Вначале Ольга работала в российской юридической фирме со штатом из четырех человек: «На этой работе у меня была шикарная практика. У меня не было законченного высшего образования, но меня допускали к судебным делам. Я очень часто ходила в суды: вела разнообразные дела по банкротствам, ездила в командировки, то есть работала, как все нормальные юристы».

В "Совлинке" Ольга начала работать личным юристом генерального директора: «Я занималась проектами и по его просьбе делала работу для департамента. У нас многопрофильный бизнес, и поэтому я принимала участие в самых разных проектах». Именно Ольге поручили сформировать юридический департамент и наладить его работу в компании. Это было сопряжено с определенными сложностями: все нужно было делать с нуля - начиная от внутренних документов и заканчивая типовыми договорами. Ольга отмечает, что для нее вначале по-настоящему реальной проблемой был вопрос доверия: насколько можно доверять сотрудникам, поручать им ответственную работу. «Постепенно для себя я приняла решение, - говорит Ольга, - что нужно учить людей, объяснять и только потом требовать. Сейчас пока у меня двое юристов. Но я еще буду брать секретаря. В том, чтобы создавать большой штат, я не вижу смысла, так как эти сотрудники вполне могут справиться с количеством работы».

«Постановка цели и ее достижение у меня с детства, - считает Ольга. - Как это появилось? Я предполагаю, что это благодаря воспитанию родителей, которые одобряют все мои начинания. Ольга считает, что один из самых хороших уроков преподал ей один из ее бывших руководителей, научив внимательности: «Просто он пару раз указал на такие ошибки, ошибки по невнимательности, а это очень неприятно услышать от человека, которого уважаешь. Второй человек, который на меня повлиял, - это партнер в канадской юридической фирме. Он меня научил смотреть на вещи глобально: есть проблема, находи причины, последствия, риски, с ней связанные. Здесь, в "Совлинке", мое руководство стимулирует мой профессиональный рост, поощряет любую инициативу в плане развития, в плане делания чего-то нового доверяет мне. Стремления стать руководителем у меня не было. У меня спросили: "Займешься?" - "Займусь".

Считается, что молодые руководители часто сталкиваются с проблемой личной мотивации, ранний успех приносит и отрицательные плоды, но по мнению Ольги, в ближайшее время эта проблема ей не грозит: в будущем ей хочется стать менеджером какого-то большого проекта, то есть принимать решения не только юридического, но и экономического характера. «Так я хотела бы работать пару лет. Чтобы меня узнали. И знали с хорошей стороны. А для того, чтобы тебя знали с хорошей стороны, нужно хорошо учиться и не халявить».

Случай 3. Александр Горбунов, 29 лет, генеральный директор ОАО НТЦ "Завод Ленинец"

Свою карьеру Александр начал как консультант по антикризисному менеджменту в страховых, финансовых компаниях, работая с проблемными активами. В то время было очень мало специалистов такого профиля. «На этом рынке я работал в одной из дочерних структур банка "Санкт-Петербург", откуда уволился в 1996 году, в должности финансового директора. Я деньги не перевел на потребительские цели: я купил пакет акций одного из предприятий – это завод электробытовой аппаратуры, по производству пылесосов». Александр считает, что везение есть в любом деле. Более того, существует его математическая закономерность. Возможно, предложение Управления по банкротству стать руководителем проекта по выводу предприятия из кризиса (завод "Ленинец") как раз вписывается в эту формулу.

«Во многом все зависит от желания. Если есть необходимость решить задачу (допустим, стать руководителем, не будучи им), то при желании и уверенности в том, что ты готов жертвовать временем, здоровьем, личной жизнью, это, наверное, получится практически у любого. Если я не работаю, я себя плохо чувствую». Однако сам Александр не ставил себе цели добиться должности руководителя предприятия: «У меня всегда были микроцели: денег заработать, задачу научную решить - каждый раз был свой стимул».

В своей работе Александр исповедует такой стиль руководства - эффективное достижение результатов с использованием всех имеющихся ресурсов: людей, времени, экономических ресурсов, денег.

Александр считает, что лидерские качества (такие, как характеристика сопротивляемости и психологическая устойчивость) скорее врожденные, а все практические - по его мнению, воспитываемые, то есть их можно нарастить.

Александр подчеркнул, что ему пришлось сознательно «постареть духом», так как для нормальной работы необходимо жить тем же ритмом, по которому живут люди, работающие рядом с тобой. Это относится и к типу взаимоотношений, обращений, обработки документов, способов принятия решений. Как формируется аппаратный вес, как принимаются решения, как они корректируются? - «Мне это очень тяжело далось. Я не знал, что мне придется так трудно, если бы знал - не знаю, как бы я поступил».

Александр считает, что не нужно давать советов, как сделать карьеру, молодым людям, ведь обычно их дают только для того, чтобы продемонстрировать свою значимость. А молодые специалисты, если захотят, сами всегда смогут найти пример для подражания.

Успех бизнеса состоит в том, чтобы соединить несоединимое - в данном случае молодость и высокую позицию. Однако это не истории «золушек» в полном смысле слова. Успех этих людей довольно закономерен: хорошее образование, ответственное отношение к работе, умение оказаться в нужном месте в нужное время. Из множества путей на вершину они предпочли выбрать один из самых коротких. Их возможности и желание позволили им его пройти. Выбор пути, короткого или длинного, зависит от личностных предпочтений - в любом случае результат важнее всего.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2023, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.105 сек.
Яндекс.Метрика