Встречи на низшем уровне

Чтобы держать руку на пульсе компании, топ-менеджер должен как минимум четверть рабочего времени проводить за стенами офиса. Работа в цехе или за прилавком учит тому, о чем нельзя прочитать в финансовых и маркетинговых отчетах.

Когда бывший сотрудник компании McKinsey Артур Смолли перешел на руководящую должность в Toyota Motor, его первым делом отправили стажироваться на производство. «Больше всего потрясло, что меня, выпускника престижного колледжа, на несколько месяцев отправили работать на конвейер! – вспоминает он.– Я должен был научиться выполнять операцию так, чтобы уложиться в строго отмеренное время, а если ошибался, то останавливал конвейер и звал на помощь мастера. Это было настоящей борьбой за выживание».

Пример Артура Смолли не так уж исключителен. Все больше зарубежных корпораций отправляют стажироваться на производство своих управленцев – независимо от их образования, должностной позиции и желания. По всему миру топ-менеджеры меняют деловой костюм, бронированный лимузин и телохранителей на униформу работника торгового зала и место за прилавком.

Том Питерс в своей классической книге «В поисках совершенства» описывает случай, когда он зашел в магазин Hewlett-Packard, и обслуживающим его продавцом оказался инженер HP, который решил пообщаться с потребителями. Такой управленческий прием получил название management by walking around (MBWA), что можно перевести как «управление вне офиса». Питерс сетует на то, что слишком многие руководители считают управление универсальным процессом. Они уверены: если менеджер хорошо подготовлен и имеет на руках все необходимые источники информации, он может управлять чем угодно – от фирмы по производству спичек до автомобильного концерна, не покидая своего кабинета. Ведь он заботится только о формальных показателях: повышении прибыли, сокращении издержек.

Глава российского McDonald’s Хамзат Хасбулатов раз в году лично обслуживает клиентов

Как утверждает профессор ГУ-ВШЭ Игорь Липсиц, обычно высшему руководству становится известно только о 4% проблем компании. Информация об остальных 96% блокируется недобросовестными нижестоящими менеджерами, которые пытаются таким образом избежать взыскания от руководства (см. схему ). В результате руководитель теряет контроль над продуктом, и что особенно печально – утрачивает связь с потребителем.

Лицом к лицу

«Идет покупатель, у него в руках полиэтиленовый пакет вашего конкурента. Вы подходите и спрашиваете, почему он обращается к конкуренту»,– делился опытом в недавнем интервью СФ Олег Жеребцов, председатель правления сети супермаркетов «Лента». Как минимум десять часов в неделю он проводит в магазинах. Впрочем, гендиректор барнаульского холдинга «Алтан» (производство макарон) Валерий Покорняк пошел еще дальше. Одно время, когда у холдинга была сеть фирменных магазинов, два дня в месяц (а то и больше) он проводил за прилавком. Покорняк надевал форменную одежду, а на прилавке устанавливалась табличка, информирующая покупателей, что их обслуживает глава холдинга. После такой торговли принимались решения, во многом определившие судьбу «Алтана» на рынке. Причем, по убеждению Покорняка, эти решения не могли быть приняты на основании знакомства с маркетинговыми отчетами и другой информацией, которая обычно кладется на стол руководителю. Уверенность в правильности своих действий директору дает непосредственный контакт с потребителем.

«Как-то у нас возник конфликт с дистрибуторами,– рассказывает Покорняк.– Те отказались брать на реализацию макароны спецформата „Гранмулино-стандарт”: они были существенно дороже обычной продукции этого класса. Я же, основываясь на опыте своей работы в магазине, знал, что этот товар прекрасно продается. В общем, мы продолжили производство этой продукции и в конце концов убедили всех дистрибуторов, что с ней нужно работать».

Валерий Покорняк требует, чтобы все высшие руководители «Алтана» не менее 15% своего рабочего времени тратили на общение с покупателями. Это стимулирует нововведения – так, в частности, появились макароны в упаковке с твердым дном, лопатки для готовки макарон, которые дарят покупателям продукции холдинга, идея продавать наряду с базовой продукцией оливковое масло и соусы. Покорняк требует, чтобы за месяц к нему на рассмотрение поступала по меньшей мере одна идея, рожденная в результате общения с потребителями.

С боссом на «ты»
Метод MBWA служит визитной карточкой людей, которые давно стали легендами мирового бизнеса. Основатель сети Wal-Mart Сэм Уолтон начинал каждый рабочий день с посещения одного из своих супермаркетов. Он поставил себе задачу посещать как минимум по два магазина в день. Уолтон считал, что никакие спутниковые системы и компьютеризированные отчеты не способны заменить ему живого общения. Обычно глава Wal-Mart не предупреждал сотрудников о своем визите или сообщал о нем за несколько часов, чтобы по возможности увидеть повседневную картину бизнеса, что называется, без прикрас. Много времени в общении с подчиненными проводил бывший руководитель General Electric Джек Уэлч. Как вспоминают его коллеги, для любого из сотрудников компании он был и остается просто Джеком. Личное участие главы фирмы в происходящем на разных уровнях корпоративной иерархии – управленческий прием, получивший повсеместное распространение. Он, в частности, используется в PepsiCo, Lucasfilm, Corning Glass, 3M и Disney.
Дэвида Левина, основателя и руководителя сети по продаже товаров для дома Manukau City в Новой Зеландии, нередко можно увидеть в качестве продавца, самостоятельно обслуживающего клиентов по субботам. Это позволяет топ-менеджеру напрямую узнать мнения покупателей, выслушать их советы и рекомендации. Директор бельгийской фармацевтической компании UCB Рош Доливе постоянно лично проверяет работу всех подотчетных ему подразделений. Он встречается с сотрудниками, ездит на предприятия и заводы, посещает больницы. Чтобы проверить эффективность препарата Keppra для эпилептиков, Доливе решил лично обойти всех больных, поговорить с медицинскими работниками и пациентами. С 2001 года французский гипермаркет Carrefour проводит курсы подготовки менеджеров Communic’Action. Руководители подразделений проводят регулярные рейды в магазины, чтобы на месте узнавать обо всех изменениях и проблемах. Популярная форма общения с сотрудниками – ежедневные беседы с ними за чашкой кофе.

На кончиках пальцев
При внедрении системы общего производительного обслуживания оборудования на фабрике «Большевик» топ-менеджеры компании лично занимались чисткой машин. В цехе перемазанные шоколадом директор производственного департамента и директора по закупкам, планированию и логистике оживленно обсуждали различные нюансы процесса. Этот опыт оказался для них более наглядным и информативным, чем чтение книг, лекции и тренинги. После работы в цехах менеджеры подали 28 предложений по улучшению производства.

Генеральный директор сети прачечных «Диана» Глеб Ибрагимов месяц проработал в химчистке американского города Балтимор. Вставал в полшестого и до позднего вечера занимался тем, что выводил пятна, стирал и гладил белье, принимал заказы. Благодаря этому опыту Ибрагимов начал разбираться в тонкостях технологического процесса и впредь уже не полагался в решении проблем только на отчеты подчиненных.

Верный способ понять, как работает производство,– потрогать его своими руками. Впрочем, из этого не следует, что соучастие топ-менеджера в производственном процессе дает ему лишь представление, как функционируют машины. Улучшения условий работы людей – не менее, а то и более важное следствие MBWA.

Так, простуда, которую Валерий Покорняк подхватил во время работы в магазине, в конечном итоге закончилась всеобщим выздоровлением. «У нас в одном из магазинов слишком часто стали болеть сотрудники,– рассказывает Покорняк,– я решил поработать там один день и в итоге тоже заболел. В магазине был очень холодный бетонный пол, стоять на котором приходилось много часов. Мы сделали там деревянный настил и выдали продавцам шерстяные носки. После этого „эпидемия” прекратилась».

«Управление вне офиса» дает не только рациональный, но и не менее важный эмоциональный эффект. Появление в цехе или торговом зале топ-менеджера, который в свое время начинал обычным продавцом или рабочим,– наглядная демонстрация сотрудникам возможностей карьерного роста. Работнику как бы говорят: усердная работа на благо фирмы и тебе позволит занять высокий пост.

Постояв на холодном полу в магазине, Валерий Покорняк приказал выдать продавцам шерстяные носки

Так, ежегодно на один апрельский день все топ-менеджеры российского McDonald’s выходят на работу в рестораны. Кто-то встает за кассу, кто-то жарит картошку или делает гамбургеры. Этот день сотрудники ресторанов называют «днем благодарения». Основная идея подобной акции – продемонстрировать обычным сотрудникам, что руководство ценит их тяжелую работу. Правда, многие высокопоставленные менеджеры McDonald’s за годы офисной работы уже растеряли былые навыки (в сети существует правило, что каждый новичок независимо от позиции первые недели своей работы в компании должен провести в ресторане), поэтому их страхуют обычные сотрудники.

График полевых работ
Визиты топ-менеджеров «на передовую» зачастую носят неформальный, спонтанный характер: шел мимо, решил зайти. Между тем многие зарубежные компании стараются сделать «управление вне офиса» регламентированным. Например, совладельцы сети Marriott International два раза в год инспектируют условия работы персонала отелей и их управляющих. Результаты инспекций документируются и обсуждаются на специальных встречах. Интересно, что 30–40% зарплаты управляющих зависит от оценок их труда персоналом отеля и клиентами.

Подобная культура управления постепенно появляется и в России – в первую очередь на рынке ритейла. Президент холдинга «Марта» Георгий Трефилов регулярно «спускается с небес на землю», что помогает ему принимать более взвешенные управленческие решения. Например, когда «Марта» открывала гипермаркет в Екатеринбурге, руководство компании несколько недель ходило по местным магазинам. В частности, выяснилось, что в Екатеринбурге ночью почти негде купить премиальный алкоголь. В результате большой ассортимент этой продукции решили сделать одним из основных конкурентных преимуществ гипермаркета, открытого холдингом «Марта».

Практика периодических посещений торговых точек руководителями структурных подразделений недавно была введена в сети салонов цифровой техники Dixis. Менеджеры, хорошо разбирающиеся в продукции (например, сотрудники оптового департамента), выполняют обязанности продавцов-консультантов. Другие – маркетологи или сотрудники HR-департамента – общаются с посетителями салонов, проводят опросы, занимаются анкетированием.

 

Советчики и надсмотрщики
В России сложилась парадоксальная ситуация. С одной стороны, очень большое число руководителей производственных компаний имеют опыт работы на низовых должностях. Многие начинали простыми рабочими – на подавляющем большинстве предприятий это было единственно возможным вариантом карьеры. В то же время у российских топ-менеджеров далеко не всегда есть четкое понимание, что вникать в нюансы работы компании и пытаться контролировать каждый процесс – не одно и то же.

«Мне известен пример одной региональной мебельной фабрики,– рассказывает директор департамента управленческого консультирования компании „PRADO банкир и консультант” Александр Кузьмичев.– Ее руководитель почти каждый день приходил на производство и старался лично проследить, чем занимается чуть ли не каждый рабочий». Но при таком подходе присутствие топ-менеджера едва ли будет мотивировать рабочих на производительный труд. Так что руководители допускают большую ошибку, играя роль тюремных надзирателей, которые появляются среди своих подчиненных только для того, чтобы обнаружить ошибки и покарать виновных.

 

ЭКСПЕРТ НОМЕРА: «Бессистемные „походы в народ” имеют риск превратиться в „набеги”»
Елена Трубникова, генеральный директор аудиторско-консалтинговой группы «Финэкспертиза»

– Предлагаемый в статье инструмент, вне всякого сомнения, интересен и полезен. Однако нельзя забывать о том, что он, как и всякий другой инструмент, требует целевого и системного использования. Спорадические и бессистемные, не преследующие четкой цели «походы в народ» имеют риск превратиться в «набеги», которые отнимут время у руководителей, дестабилизируют работу предприятия, увеличат нервозность. Залогом правильного и эффективного использования MBWA должны являться четко обозначенные цели, которых менеджмент предприятия рассчитывает достичь.

Во-первых, при ознакомлении руководителя с особенностями организации бизнес-процессов на местах необходимо помнить, что на крупных предприятиях, как правило, имеет место разделение подсистем административного, функционального и оперативного управления. В этой ситуации, например, оперативному руководителю (заместителю директора по оперативному управлению) лучше поработать некоторое время в роли рядового сотрудника производственно-диспетчерского отдела, а не грузить ящики на складе – пользы будет значительно больше. Руководитель маркетинговой службы, коммерческий директор получат много полезной информации от общения с покупателями у прилавка, но едва ли есть смысл использовать их в качестве уборщиков. Таким образом, место «хождения» должно быть тщательно выбрано с точки зрения его соответствия функциональной подсистеме на предприятии, в которой занят конкретный менеджер.

Для увеличения мотивации персонала при «хождении» необходимы консультации с HR-службой предприятия. Рекомендации психологов помогут сделать правильный выбор подразделений, времени посещения, методики обсуждения увиденного с работниками. Все это увеличит отдачу от MBWA и наибольшую пользу от затрат такого дорогого и дефицитного ресурса, как рабочее время руководителя.

Третью цель MBWA можно сформулировать как использование топ-менеджеров в качестве внутренних консультантов. Обладая значительным опытом и знаниями, они свежим взглядом могут подметить недостатки в организации бизнес-процессов низового уровня на предприятии. Это также может и должно принести свою пользу, однако мне хотелось бы предостеречь от излишне частого использования этого подхода. Помощь и советы топ-менеджеров не должны создавать ситуацию, когда они на постоянной основе начинают подменять собой руководителей низшего звена, вмешиваясь в их работу, подрывая их авторитет.

Журнал "Секрет Фирмы "№3 (138), ЯНВАРЬ 2006 года