8 декабря 2019 г. Воскресенье | Время МСК: 00:11:07
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

«Основная идея реструктуризации – избавиться от непрофильных активов»



Беседовала Ольга Васильева
Источник: Журнал "Финансовый директор"
добавлено: 10-07-2006
просмотров: 12652

– Вы пришли работать в компанию «Российская электроника» в конце 2004 года. Что она представляла собой в тот момент?

– Холдинг «Российская электроника» создавался для того, чтобы объединить все предприятия электронной промышленности, принадлежащие государству, в рамках одной компании. Это должно было повысить эффективность управления предприятиями. Однако на момент моего прихода в компанию ситуация была крайне сложной. В холдинге не было ни единой коммерческой политики, ни внешнеэкономической, ни финансовой. Каждая компания в составе холдинга жила самостоятельно и не была заинтересована во взаимодействии с другими структурными подразделениями. Взаимоотношения между компаниями строились на основе личных связей их руководства, и зачастую при заключении договоров экономическая целесообразность отходила на второй план. Иначе говоря, не было единой стратегии и четко сформулированных целей как для холдинга в целом, так и для отдельных компаний.

Кроме того, многие предприятия холдинга были убыточны. Существовать только за счет оборонных заказов, как это было до перестройки, они не могли. А производимая для открытого рынка продукция была, мягко говоря, неконкурентоспособной. Отсюда и низкие заработные платы, а уж вопросом материального стимулирования рядовых сотрудников и топ-менеджеров вообще никто не занимался. Все это привело к тому, что люди, принимающие управленческие решения, были абсолютно не заинтересованы в их эффективности.

– Вы хотите сказать, что предприятия холдинга были абсолютно неуправляемы?

– Не совсем так. Управляла предприятиями головная компания холдинга через советы директоров и общее собрание акционеров в соответствии с требованиями законодательства (Федеральный закон от 26.12.95 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах»). Но такой подход к управлению обладает рядом существенных недостатков. Во-первых, собрания совета директоров и акционеров проходили не часто, и даже самые элементарные вопросы решались с большим опозданием. Во-вторых, российское законодательство накладывает определенные ограничения (например, в части операционного управления предприятиями, которое возлагается на исполнительный орган общества) на принимаемые ими решения. Ну и в-третьих, часть акций предприятий принадлежала частным лицам, которые нередко мешали руководству головной компании в реализации тех или иных планов. Такая ситуация сохранялась до конца 2004 года, пока компанию не возглавил новый генеральный директор, с приходом которого сменилась старая команда топ-менеджеров и начался процесс реструктуризации холдинга.

– С чего была начата реструктуризация холдинга?

– Первое, что мы сделали, – определили стратегию развития компании, которая была согласована с советом директоров холдинга и в настоящее время находится на утверждении в Правительстве РФ. Мы выделили для себя две стратегические цели: государственную – разработка и производство электронных компонентов и узлов, использующихся в изделиях, обеспечивающих выполнение стратегических государственных задач РФ, и коммерческую – увеличение стоимости бизнеса. Несмотря на то что стратегия еще не утверждена, к 2015 году мы запланировали увеличить капитализацию холдинга до одного миллиарда долларов. Поэтому все проводимые в настоящее время мероприятия по реструктуризации группы компаний направлены на решение этой задачи. Очень важно, разрабатывая стратегию, четко определить конкретные цифры и сроки – без этого стратегия работать не будет.

Чтобы реализовать созданную стратегию, нам потребовалось определить перспективные направления для развития бизнеса и место, которое занимает холдинг «Россий ская электроника» на рынке электронной промышленности России и мира. Для этого был проведен анализ рынка электронной продукции, выявлены научные, технологические и технические возможности предприятий-конкурентов.

Сократив количество низкорентабельных и неуправляемых компаний, мы высвобождаем часть денежных средств, которые направляем на развитие холдинга в целом

Это позволило определить те направления деятельности, которые не смогут обеспечить требуемую рентабельность. Ведь нецелесообразно инвестировать средства в их развитие, так как производимая продукция будет неконкурентоспособна. Кроме того, было выделено стратегическое ядро холдинга – технологии, обладающие существенным потенциалом развития. В результате все предприятия были поделены на четыре группы – стратегическое ядро, экономически эффективные, низкоэффективные и неуправляемые.

К группе «стратегическое ядро» мы отнесли предприятия и бизнес-направления, создание и развитие которых позволят достичь основной коммерческой цели – резкого увеличения капитализации бизнеса. Успешно работающие на российском и мировом рынках (Китай, Южная Корея, Япония, Германия, США) компании были включены в группу экономически эффективных. Наша задача – развивать эти направления деятельности, оказывая всестороннюю помощь. Предприятия, вошедшие в группу низкоэффективных (в качестве критерия использовался показатель EVA), были реструктурированы в первую очередь. Для каждой компании был разработан план реструктуризации, до сих пор идут технические, технологические, производственные, юридические, имущественные, финансово-экономические аудиты, на основании которых принимаются решения о том, что с этими компаниями делать. Под неуправляемыми предприятиями понимались активы холдинга, в которых доля компании «Российская электроника» была меньше контрольного пакета акций. Причем в этой группе могли быть и эффективные предприятия, однако, поскольку головная компания на них никакого влияния не имеет, было решено повысить долю участия до контрольной либо, если это невозможно, реализовать пакеты акций, а вырученные деньги направить на решение стратегических задач.

Таким образом, сократив количество низкорентабельных и неуправляемых компаний, мы высвобождаем часть денежных средств, которые направляем на развитие холдинга. Мы также планируем продать компании, которые не соответствуют разработанной стратегии развития. В этом заключается основная идея реструктуризации – избавиться от непрофильных активов и инвестировать средства в стратегически важные направления бизнеса.

Еще раз повторюсь, что одна из стратегических целей была определена как максимизация стоимости компании. В качестве основного критерия эффективного управления стоимостью бизнеса мы использовали показатель экономической добавленной стоимости (Economic Value Added)1. До начала реформ его значение было отрицательным и существовала тенденция дальнейшего снижения. Реструктурировав нерентабельные и неуправляемые предприятия, уже в первый год управления холдингом нам удалось добиться перелома отрицательной тенденции и роста показателя EVA, хотя на текущий момент экономическая добавленная стоимость холдинга по-прежнему остается отрицательной.

– Как проходила реорганизация финансового управления?

– Для того чтобы иметь возможность управлять предприятиями холдинга, необходимо было внедрить систему управленческого учета. Дело в том, что до начала реструктуризации понятие управленческой отчетности отсутствовало, а вся отчетность сводилась к получению квартальных и годовых балансов от предприятий «Российской электроники», которые просто суммировались. Иными словами, речь не шла о консолидации балансов – эта информация с точки зрения оперативного управления не представляла никакой ценности.

Разрабатывая систему управленческой отчетности, мы постарались сделать так, чтобы наибольшее количество данных поступало из бухгалтерского учета. Это достаточно упрощенный вариант, но другого пути у нас не было. Уровень подготовки специалистов на предприятиях низкий, что не позволяет создавать какие-то сложные системы сбора и обработки финансовой информации. Привлечь высококвалифицированных специалистов в короткие сроки просто невозможно.

Теперь отчетность составляется ежемесячно, все доходы и расходы сгруппированы по видам деятельности. И уже начиная с этого года топ-менеджмент может оценить эффективность работы каждого предприятия в целом и в разрезе видов деятельности. Например, в наш холдинг входит ОАО «Мосэлектронпроект», основной вид деятельности которого – составление проектно-сметной документации. Предприятие также получает доход от сдачи в аренду здания, стоящего у него на балансе. Если посмотреть бухгалтерскую отчетность – предприятие прибыльное. Однако, проанализировав управленческую отчетность, менеджмент пришел к выводу, что основной вид деятельности компании убыточен. И убытки компания покрывает только за счет сдачи в аренду свободных помещений. От генерального директора «Мосэлектронпроекта» потребовали сделать основную деятельность рентабельной. Аренда была выделена в отдельный вид

Объедините генеральных директоров всех компаний холдинга в рамках управляющей компании, и проблем с взаимодействием предприятий будет значительно меньше

бизнеса. Другими словами, генеральному директору дали понять, что искусственно поддерживать убыточное предприятие никто не будет. И надо отдать ему должное, за прошедший год он уже добился неплохих результатов. В 2006 году ожидается, что работы по составлению проектно-сметной документации будут рентабельны.

Следует также отметить, что для каждого предприятия разрабатывается комплексная система ключевых показателей – KPI, основными из которых выступают: EVA, объем реализации, чистая прибыль, выработка на одного сотрудника, количество новых рынков, экспортная выручка, коэффициент обновления основных производственных фондов, коэффициент срочной ликвидности, средневзвешенная стоимость капитала и т.д. Значения показателей определяются исходя из разработанной стратегии и приоритетов развития на данный период, и уже с их учетом строятся бюджеты предприятий. А от того, достигнуты или нет целевые значения показателей, зависят премии генеральных директоров. Та система материального стимулирования, которая существовала до начала реструктуризации, не способствовала грамотному управлению. Поясню на примере одного из предприятий. Заработная плата директора рассчитывалась на основании средней оплаты труда по предприятию. Естественно, такой подход к материальному вознаграждению стимулировал не к достижению каких-то целей, а к повышению окладов своим сотрудникам. И несмотря на то что предприятие работало неэффективно, заработная плата все время увеличивалась. Иными словами, компания просто «проедала» инвестированные в нее деньги. От этой порочной практики мы сразу же отказались, разработав новую систему материального стимулирования.

– Как сегодня организована система вознаграждений генеральных директоров?

– Генеральным директорам сохранили тот уровень оплаты, который был до реструктуризации, в виде базовой ставки и в дополнение – разработана система премий и бонусов. Мы сказали им: можете получать как раньше, а можете увеличить свои доходы, если достигнете поставленных целей. Ни один не отказался. Но поскольку все новое пугает сотрудников, мы начали с того, что система оплаты труда не уменьшала доход, при этом каждый имел возможность зарабатывать больше, если поставленные задачи будут решены. Процент премий за выполнение ключевых показателей и за их перевыполнение был разным (см. рис. 1).

В результате за год повысились объем производства, выработка на одного сотрудника, прибыль. Пожалуй, это самое главное, чего добилась новая команда менеджеров в 2005 году. Мы могли пойти другим путем, заменив всех топ-менеджеров на новых, но такую задачу перед собой не ставили. Да и не было в этом необходимости, так как большинство генеральных директоров были настроены лояльно по отношению к новой команде управленцев и переменам в холдинге. Они сами участвовали в разработке ключевых показателей деятельности холдинга и направлений его стратегического развития, то есть тех показателей, с которыми была увязана система мотивации.

– Что, на Ваш взгляд, было наиболее сложным в процессе реструктуризации холдинга?

– Самым трудным было переломить сопротивление переменам некоторых генеральных директоров. Например, при внедрении управленческой отчетности на предприятии генеральный директор мог явно не сопротивляться этому. Но так как именно он отвечает за управление предприятием, то для подстраховки мог потребовать решения совета директоров о внедрении управленческого учета. А если такого решения не было, генеральный директор просто отказывался что-либо делать. Поскольку совет директоров собирается редко, процесс внедрения мог слишком затянуться. Для того чтобы решить эту проблему, мы создаем управляющую компанию, которая будет управлять предприятиями холдинга в оперативном режиме (см. рис. 2). В нее будут переведены все топ-менеджеры предприятий холдинга, а между управляющей компанией и предприятиями – заключены договоры управления. В этом случае весь риск по управлению предприятием берет на себя управляющая компания. Соответственно сразу исчерпывается конфликт интересов, так как все топ-менеджеры становятся сотрудниками одной компании с единой стратегией и кадровой политикой (см. рис. 2). Создав управляющую компанию, мы, с одной стороны, через советы директоров и общее собрание акционеров можем решать стратегические вопросы, а с другой – через управляющую компанию руководить операционной деятельностью предприятий в рамках стратегии.

– Александр, в заключение нашей беседы не могли бы Вы рассказать, что еще предстоит сделать вашей команде менеджеров?

– Мы планируем и дальше развивать те проекты, которые помогут в реализации наших стратегических целей. Одним из таких проектов является выход на конкурс инвестиционных фондов, организованный Минэкономразвития РФ. Мы хотим создать полную инфраструктуру для производства больших интегральных схем, технологические центры по изготовлению тепловизионного оборудования, комплексных систем безопасности и т.д. Кроме того, в настоящее время по оценкам различных экспертов до 80% комплектующих, применяемых Министерством обороны, МЧС, ФСБ, МВД, производятся за рубежом. В такой ситуации сложно говорить об обороноспособности страны. Все комплектующие должны определенным образом сертифицироваться, контролироваться, испытываться. Мы хотим занять эту рыночную нишу, создать сертификационные центры, которые будут этим заниматься. Этот рынок достаточно большой, измеряемый сотнями миллионов долларов. И конечно же, нам необходимо окончательно избавиться от всех непрофильных, пусть даже эффективно работающих предприятий, чтобы направить высвободившиеся ресурсы на развитие стратегических направлений деятельности.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.362 сек.
Яндекс.Метрика