16 октября 2021 г. Суббота | Время МСК: 11:53:01
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Работа дистрибуторской компании с крупными сетями и гипермаркетам

Взаимоотношения с производителями



Сидоров Дмитрий
Источник: 4pMARKETING
добавлено: 20-07-2006
просмотров: 21302

В первую очередь необходимо построить работу вашей компании с производителями или поставщиками продукции таким образом, чтобы продукция, которую вам предлагают для вывода или продвижения на розничном рынке вашего региона отвечала следующим требованиям:

  • Иметь отсрочку по платежам за поставляемую продукцию не менее 15-21 банковского дня.
  • Вся фасованная продукция и гофротара должна быть маркирована штрих-кодами.
  • Остаточный срок годности на продукцию должен быть не менее 80-90%.
  • Продукция должна поставляться на склад в паллетированном виде с необходимой маркировкой каждой паллеты.
  • Вся маркировка на товаре должна строго соответствовать предъявляемым требованиям, быть легко читаемой и отражать всю необходимую информацию о товаре.
  • Должна строго прописана ответственность производителя в случае не поставки в срок продукции, необходимой для поставки в сети.
  • Продукция, подлежащая возврату из сетей и гипермаркетов, должна возвращаться производителю независимо от причин, по которым это произошло, с зачетом их 100% стоимости.

В финансовом плане необходимо строго оговорить принципы взаимоотношений производителя продукции и компании поставщика, где поставщиком является дистрибуторская или логистическая компания, при вводе продукции в сети и условия работы с ней, в частности:

  • Ценовая политика в договоре должна быть строго прописана и отражать цену для поставки в сети и отдельно стоящие магазины (любое нарушение ценового соглашения должно строго караться производителем, вплоть до разрыва договора поставки с любым дистрибутором, независимо от объемов его продаж).
  • В договорах должны быть четко прописаны размеры маркетингового бюджета по продвижению продукции в сетях, порядок оплаты вступительного взноса в сети и компенсацию потерь компании в период проведения различных промо-акции (в среднем в районе 5-7% от стоимости товара участвующего в акции и 200-1000 долл.США за участие в листовках, лифлетных акциях*, газетах, каталогах, торцевых и паллетных выкладках, реклама на внутренних мониторах, наружных рекламных стендах http://canlook.ru/reklamnye-stendy и т.д.).
  • Должна быть прописана система оплаты различных бонусов, штрафов, рекламных и маркетинговых выплат. Определена система их учета и возмещения со стороны производителя.
  • Определена ответственность со стороны вашей компании и производителя в случае срыва или нарушения условий поставок продукции в сети по вине производителя и выставления к вам штрафных санкций со стороны сети.
  • Строго прописана технология возможного поднятия цен производителем с уведомлением вашей компании минимально за 14 календарных дней (а в настоящих условиях уже за 30 дней) до предстоящего повышения, с четким обоснованием причин этого повышения и его размеров, в процентах по каждой товарной позиции или группе товаров. Подорожание свыше 4-5% сети могут не принять, ссылаясь на его необоснованность. Причем такие причины как увеличение арендной платы или стоимости энергоресурсов, не являются обоснованной причиной повышения цен, а требуют только от вашей компании снижения своих собственных издержек и улучшения эффективности работы.

Финансовые и логистические аспекты взаимоотношений с сетями.

Единовременные вступительные взносы в сети носят различный характер и зависят от разных причин. Они могут составлять от нескольких сотен долл.США до нескольких десятков тысяч долл.США. При условии ввода нового производителя, сети в основном неохотно соглашаются вводить нового поставщика и оформлять договор поставки, который требует большого времени для согласований и ухудшает логистику работы сети с поставщиками продукции. Чаще всего производителю предлагается осуществлять поставку продукции только на прямую в сеть (Метро, Реал, Ашан, Копейка, Пятерочка, Квартал, Дешево и т.д.) и только на таких условиях ведутся переговоры. Поэтому вашей компании необходимо строить свои взаимоотношения с производителями таким образом, чтобы поставка продукции в сети любого уровня шла только через вашу компанию и эти условия должны быть прописаны в договорах. Производитель должен совместно с вами отстаивать свои позиции в сетях, и только вместе вы сможете успешно противостоять диктату сетей.

Другие сети (Седьмой континент, Перекресток, Мосмарт, Рамстор, Авоська, Патэрсон и др.) допускают поставки продукции через различные дистрибуторские и логистические компании, но оговаривают в договорах или устанавливают в условиях поставки – что цена на поставляемую продукцию будет минимальной на рынке данного региона. Таким образом, если производитель поставляет продукцию в Ашан, то и цена на продукцию, поставляемую дистрибуторской компанией в сеть Седьмой континент (не имеет своего распределительного центра, т.е. поставка осуществляется в каждый магазин, на данный момент более 80 магазинов в московском регионе), должна быть точно такой же при больших затратах. Поэтому я еще раз говорю о том, что ценовая политика производителя и его логистического оператора, должна быть строго прописана и согласована и они должны вести общую маркетинговую и ценовую политику при работе с сетями на любом рынке. Если ценовое предложение будет отлично от минимальной цены на рынке вашего региона, то сразу со стороны сетей последуют штрафы до 100.000 руб. за каждое нарушение ценового соглашения о предоставлении минимально возможной цены на рынке и вывод данной продукции из своего ассортимента. Таким образом, вы понесете существенные финансовые потери за счет штрафов, уплаченных вступительных и маркетинговых взносов и соответственно недополученной прибыли, не говоря о подпорченной репутации.

Практически, дистрибуторская компания при работе с крупными сетями и гипермаркетами постепенно превращается в логистического оператора обслуживающего множество производителей при поставках продукции в сети первого уровня.

Весь ассортимент, который вы предлагаете для поставки в сети должен находиться на складе в объеме двухнедельного запаса, а в период проведения промоакций и больше. В случае недопоставки продукции в сети, поставки в большем объеме, неправильно указанной цены в накладной (все цены утверждаются, подписываются в двухстороннем порядке и отражаются в ценовом листе), отсутствие необходимого комплекта сопроводительной документации, не минимальной ценой на поставляемый товар, отсутствием необходимой маркировки на товаре, поставки товара остаточный срок годности которого менее 70% и т.д. – все это влечет за собой различные штрафные санкции, которые составляют различные суммы от 100-1000 долл.США до 50% от стоимости товара. Исходя из выше сказанного, вся работа вашей компании должна быть строго регламентирована и построена таким образом, чтобы минимизировать все необходимые затраты, обеспечить четкую складскую и транспортную логистику, иметь хорошую финансовую и юридическую службу, четко прописанные все бизнес процессы.

Все сети на настоящем этапе хотят получать за прошедший период (месяц, квартал, год) различные бонусы с объема продаж товара, поставляемого вашей компанией. Размеры этих бонусов могут быть различны и составлять в среднем от 2% до 10%. Сети имеющие свои распределительные центры хотят получать бонус в большем объеме, объясняя это меньшими затратами со стороны дистрибуторской компании. Это действительно так, и размер экономии затрат у компании, которая поставляет до 30-50 наименований продукции на распределительный центр сети по сравнению с поставкой в каждый отдельно стоящий магазин, существенный и достигает 5%-7%. Но у компании ассортиментный ряд, который поставляется в сеть составляет более 150 наименований, размер экономии существенно ниже и составляет в основном не более 2-4%.

Таким образом, заплатив большой вступительный взнос, подписав договор с большой отсрочкой платежа, утвердив размер ежемесячного бонуса в размере 5-7%, подписавшись на участие в различных промо-мероприятиях в течении всего года (в среднем в размере 5%-7% от стоимости товара участвующего в акциях), взяв не себя возврат нереализованной продукции в сети, оплачивая работу мерчендайзеров своих или привлеченных сетями и т.д., компания не имея существенной поддержки производителя и не перераспределившая с ним финансовую нагрузку, может попасть в тяжелую финансовую ситуацию, когда ее работа на рынке по поставкам данной продукции в сети первого уровня, может стать просто не рентабельной. Данную ситуацию мы уже регулярно наблюдаем на рынке московского региона, когда одна за другой прекращают работу и уходят в небытие дистрибуторские компании, которые идя на работу с крупными сетями не были к этому готовы.

Многие из компании работая на розничном рынке г.Москвы и имея наценку на товар, при работе с отдельно стоящими магазинами, в размере от 7% до 20% действовали довольно успешно. Пытаясь выйти на сетевой рынок и построить свою работу с крупными розничными операторами не опираясь на поддержку производителя и не отстаивая свои интересы и позиции, предоставив минимальные цены, иногда с 3%-5% наценки, компании столкнулись с огромными финансовыми потерями, а восстановить рентабельности работы с сетями не представлялось возможным, т.к. нельзя поднять цены в сети (в отличии от отдельно стоящих магазинов) по своему усмотрению. Во-первых, любое изменение цены должно подтверждать письмом от производителя с четким обоснованием причин его подорожания, подорожание более 4% крупными сетями обычно не рассматривается, а если и будет принято, то в 2 этапа; во-вторых о предстоящем изменении цен необходимо известить сеть за 10-30 дней и готовить к подписанию новый ценой лист, который вступит в силу только после его подписания с обоих сторон (до этого момента вы будете поставлять продукцию по старым ценам, как и в том случае если сеть не примет подорожание товара ссылаясь на его необоснованность); в-третьих изменение в ценовых листах в основном допускается не чаще, чем 1 раз в 1-3 месяца (т.е. если вы только, что утвердили новый ценовой лист, а через 2 дня у вас подорожал другой товар, то внести изменение в цену на этот товар вы сможете не ранее, чем через 1-3 месяца и будете вынуждены поставлять продукцию в сеть по старым ценам, неся существенные убытки, а в случае отказа от поставки попадете на штрафные санки за недопоставку продукции).

Мерчендайзинг, как система организации продаж.

Но все усилия на увеличение продаж вашей продукции в сетях первого эшелона по утвержденной товарной матрице будут бесполезны, без четко организованной и согласованной работы мерчендайзеров вашей компании. Все компании, осуществляющие мерчендайзинг в крупных сетях и гипермаркетах, в настоящий момент не справляются со своими задачами, качество их работы оставляет желать лучшего, тем более им совершенно безразлично какой товар выкладывать и на какой в большей степени необходимо обращать внимание. Зачастую после их работы невозможно просто найти свой товар или он выкладывается так, что нарушает все нормы выкладки и приводит не только к уменьшению объемов продаж, но и к полному выводу этого товара из сети.

Поэтому на базе вашей фирмы необходимо создавать отдел мерчендайзинга, который будет осуществлять работу во всех крупных сетях и только по товару вашей компании. В дальнейшем вы сможете предоставлять услуги мерчендайзинга в этих сетях другим компаниям за отдельную плату, тем самым увеличиваю свою рентабельность по работе с данной сетью. В первую очередь необходимо добиться от сети возможность допуска и работы в магазинах ваших мерчендайзеров, т.к. в последнее время сети первого уровня не приветствуют работу сотрудников других компаний в своем торговом зале и тем более влияющих на порядок заказа товаров.

Основной задачей мерчендайзеров будет - контролировать присутствий на полках всех товаров включенных сетью в товарную матрицу, а в случае их отсутствия добиваться от менеджеров по закупкам включения данных товаров в ближайший заказ и выставление всей недостающей продукции из матрицы в торговом зале. Вы сможете убедиться, что магазины стараются уменьшить вашу товарную матрицу до максимально возможных размеров, заказывать только те товары, которые считают необходимым, ссылаясь на отсутствие места в торговом зале и отсутствие возможности выставить товар на полки.

Это не может служить основанием для не выполнения своих обязательств данной сетью. Вы должны принять все меры для восстановления присутствия всего вашего ассортимент в торговом зале, независимо от желания того или иного магазина. Помните каждое наименование товара в вашей матрице это:

  • заплаченные деньги за ввод этой позиции в сеть;
  • отсутствие ее на полках это уменьшение ваших продаж и прибыли, что в дальнейшем по отчетам рейтингов продаж может просто привести к выводу данных наименований из ассортимента сети;
  • отчетность перед производителем, с которого вы получили финансовые средства для ввода и продвижения его продукции в данной сети и не выполняете поставленных производителем задач, более того она просто отсутствует на полках магазинов;
  • сокращение вашей ассортиментной матрицы в сети, приведет к увеличению издержек по поставке оставшихся наименований продукции, а расширение ассортимента будет связано с дальнейшими новыми проплатами в сеть для ввода новых наименований продукции, что по времени затягивается на несколько месяцев.

Поэтому нельзя работать с сетями и гипермаркетами, не построив всю структуру компании таким образом, чтобы она могла предоставлять полный комплекс услуг, как для сети, так и для производителя, продукцию которого вы поставляете в сети. Отсутствие полноценно выстроенных бизнес процессов, решения задач “сквозной” логистики, регулирования финансовых и информационных потоков, комплекса услуг мерчендайзинга и много другого, приведет к потере конкуренции вашей компании на рынке, снижению рентабельности работы и возможному банкротству.

Заключение.

Принцип работы сетей приближается к принципам и законам логистики – необходимый товар, требуемого качества, в нужном количестве и месте, точно в срок. Основными принципами, которыми должна руководствоваться компания работающая или желающая работать с крупными сетями и гипермаркетами, должны стать логистические функции построения компании, с четко прописанными бизнес процессами, существенным уменьшением затрат на единицу продукции.

Вот почему работа с сетями первого эшелона и даже крупными, но отдельно стоящими магазинами, существенно разнится и требует создания соответствующей структуры в любой компании, готовой к решению перечисленных выше задач.

Нельзя организовать и осуществлять работу с крупными сетями и гипермаркетами, не решив все перечисленные выше вопросы. Отсутствие конструктивного решения одного из них, будь то логистический или финансовый аспект, мерчендайзинг или ценовая политика, отсутствие прописанных взаимоотношений с производителем, могут привести вашу компанию не только к вынужденному расторжению договора с сетью, потерю существенной доли оборота и прибыли, а также репутации на розничном рынке, но и самое главное к существенным финансовым потерям и разорению компании. Решение только одной или двух задач, а не всего комплекса озвученных вопросов, не приведет вас к желаемому результату. Запомните одно, каждая не решенная задача, будет стоить вам гораздо дороже при взаимоотношениях с крупными розничными ритейлерами, чем полное и комплексное ее решение. Не идите на поводу у сетей в ущерб себе, не снижайте в угоду им свою рентабельность, загоняя себя в угол, где уже выхода не будет. Запомните снизить свою рентабельность легко, а поднять ее зачастую очень сложно, а иногда просто не возможно. Поэтому один не верный шаг может привести вас к краху, несколько раз взвести каждое свое решение и слово. Пусть розничный ритейлер, чувствует в вас сильного партнера, способного отстаивать свои интересы и четко выполняющего свои обязательства. Поверьте это всегда вызывает уважение и не позволяет сетям вести себя с вами грубо и не корректно.

Мы рассмотрели только небольшой пласт в работе дистрибуторской компании с крупными сетями, который невозможно рассмотреть и разобрать в одной статье. С каждым годом этот рынок существенно ужесточается, конкуренция становиться более сильной. И только компания, которая сможет построить свою работу, учитывая все необходимые нюансы, зная все подводные камни с которыми ей придется столкнуться в своей работе, сможет удержаться на этом рынке достаточно долго.

*- листовки или сложенные буклеты с полноценной двухсторонней цветной печатью отпечатанные на листах формата А4.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2021, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.236 сек.
Яндекс.Метрика