1 декабря 2022 г. Четверг | Время МСК: 16:30:49
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Для того чтобы человек был лидером, он должен стремиться что-то делать



добавлено: 25-09-2006
просмотров: 11214

Ильяс Алиев, руководитель департамента по работе с персоналом, член правления компании «Росгосстрах»

УП: Ваша компания – один из лидеров российского страхового рынка. За счет чего удалось так высоко подняться и занять лидирующие позиции в рейтингах ведущих российских компаний?

– Честно признаюсь, на рейтинги в непрофильной области мы мало обращаем внимания, до сих пор у нас не было даже времени посмотреть, что происходит вокруг. Руководство компании занималось и продолжает решать задачи (хотя процесс этот уже стабилизировался) структурной перестройки огромной компании, причем речь идет о ее полной трансформации.

Наш бизнес в первую очередь базируется на людях, основной персонал компании – это агенты страховых услуг, а их знания и опыт не заменишь никакой технологией. Страхование вообще по своей сути бизнес крайне тонкий, сложный и ориентированный на людей. Как ни странно, для меня, пришедшего в данную сферу четыре года назад, это стало откровением. Мой профессиональный опыт работы в инвестиционных банках, производственных компаниях, – одно время я возглавлял крупную консалтинговую компанию, – подсказывал мне, что страховое дело во многом должно быть схоже с банковским, более привязано к технологиям и капиталу. Но на деле – ничего подобного. В основе страхового бизнеса – люди http://www.i-rate.ru/cgi-bin/showotzyv.cgi?org=20. Совершенно очевидно, что, предлагая услугу, ты продаешь некую защиту от гипотетического события, привязать которую к чему-то объективному очень сложно. Вероятность – это абсолютно субъективная оценка. Поэтому способность, во-первых, продать, а во-вторых, оценить риск всегда в конечном итоге упирается в опыт конкретного человека.

Например, мне было интересно узнать, что в страховании самые сильные андеррайтеры имеют персональные лимиты. Это не лимит на компанию, а лимит на человека с его именем, рангом, степенью. Если он уходит в другую компанию, то имеет такой же лимит или, по крайней мере, быстро получает такой же лимит, так как он зависит не от его должности, каких-то регалий, бренда компании, а от конкретного профессионального опыта человека. Поэтому изначально для нас самым важным направлением деятельности стала работа с людьми, и в первую очередь – обучение персонала.

Выстраивая систему постепенно, мы начали с первого и самого главного – обучения, потому что это долгосрочные вложения, и только в 2005 г. мы начали получать практический выход. Сейчас мы думаем над тем, как, во-первых, сделать разветвленную систему карьерного планирования и, во-вторых, выстроить систему мотивации. Но система – понятие многогранное и сложное, требующее значительных временных затрат, вещь, которую легко погубить. При создании системы обучения риски намного меньше, чем при создании системы мотивации. Если ты делаешь неправильный стейтмент, люди не говорят, что у тебя плохая система мотивации, – они просто встают и уходят. Поэтому мы долго подбирались к этой задаче и в прошлом году внедрили комплексную систему.

Если суммировать в целом, то, наверное, можно сказать, что если у нашей компании есть какие-то успехи в области работы с персоналом (что меня радует), то в основе этого две составляющие: первое – наличие осознанного плана действий (стратегия была прописана в 2002 г.), и второе – это поддержка акционеров. Вы прекрасно знаете специфику кадровой службы, функционирование которой зависит от мнения генерального директора, его видения работы с персоналом. Если руководитель в небольшой компании замыкает эту работу на себя, я не вижу в этом никаких проблем – главное, чтобы была работа. Для первого генерального директора компании Рубена Варданяна, с которым я работал раньше, и для действующего – Данила Эдуардовича Хачатурова работа с персоналом на приоритетном месте. При том что процедура принятия решений в компании очень непростая: приходится аргументировать, отвечать на жесткие вопросы, и это правильно, иначе быть не может – мне никогда не приходилось доказывать необходимость обучения. Единственное, что мои коллеги требуют от меня, – чуть-чуть расширить проект. И я считаю, что это однозначно заслуга нашего руководства и акционеров компании. Когда сотрудники видят, что акционеры выделяют деньги на эту сферу исходя из объективной необходимости, а не по настроению, что акционеры готовы это обсуждать в любой момент, тогда все сотрудники тоже раскрываются навстречу этой теме и начинают активно участвовать в процессе.

Как последний пример приведу создание корпоративного университета. В начале июня состоялся выпуск одной из групп. Несмотря на то что это уже не первый выпуск, уже текущая работа, мы разослали приглашения, и пришли все члены правления, крайне занятые люди, потому что для них это очень важно. Наверное, в этом главное.

УП:Как, на ваш взгляд, можно «убить» мотивацию?

– Я бы этого не делал. Мотивацию убить очень легко. Не очень хочется вспоминать тех неуспешных и бездарных руководителей – «мастеров в убийстве мотивации», работавших, в том числе, и в нашей компании и от которых мы постоянно избавляемся.

Поэтому правильнее, на мой взгляд, говорить о том, как ее создать. На самом деле в мотивации, по большому счету, есть три главные вещи. Первая – это личность руководителя. Если нет лидерства, то мотивации у сотрудников как стимула к труду не будет. Да, будет отдача, эффективность, результативность труда, но мотивации, стремления работать и умножать ценности нет. Понятно, что не все являются прирожденными лидерами, но какой-то минимальный уровень лидерства человек должен демонстрировать, к тому же есть определенные способы выработки этих качеств. Я концентрируюсь на этом, потому что мотивация – это не деньги, которые человек получает в кассе, не зарплата и не премия. Мотивация – это стремление работать, это внутреннее свойство, психологическое состояние сотрудника.

УП: Если человек никогда не был лидером, как вы считаете, сможет он стать руководителем?

– Конечно, сможет. Вопрос в том, сможет ли он стать лидером? Это две большие разницы. Сможет ли он стать хорошим руководителем, человеком, который демонстрирует лидерские качества? Ответ – да. У человека могли быть латентные лидерские качества, которые ему просто не давали раскрыть. Известный пример – когда в семье сильная мать, и мальчик по определению лидером быть не может. Но потом он зарабатывает первые 10 рублей, покупает себе модные кроссовки, девушки на него начинают смотреть другими глазами, и он меняется, начиная верить в себя. Это задача и наша, HR-ов, и любого руководителя – помочь сотрудникам раскрыться, дать им что-то большее и самим себе в том числе. А для этого нужно очень мало: несколько раз сказать человеку: «Спасибо, ты сделал хорошо». Он начинает верить в то, что может делать хорошо! Возможно, до сих пор он все время лишь слышал упреки в свой адрес (я встречал таких людей). Бывают ужасные цепочки, которые трудно разорвать, когда мать, отец, школа, армия, институт закладывают в человека негатив, потом жена продолжает его сковородкой по голове бить или, соответственно, муж – дубиной. Страшно, когда человек умирает несчастным, так и не узнав, что он мог совершить на самом деле что-то значительное и хорошее.

УП: Можно ли выделить какие-то общие качества, присущие успешным лидерам?

– На эту тему написаны десятки книг, но вряд ли кто-то даст ответ на этот вопрос. Мне кажется, что в человеке однозначно должны быть большая сила, энергия, и в то же время ему должно чего-то сильно недоставать. Для того чтобы человек был лидером, он должен стремиться что-то делать. В расхожем понимании лидер – это человек, который может встать первым и сделать. Как только лидер это делает, во-первых, он укрепляет свое лидерство, а во-вторых, за ним идут люди. Получается цепочка действий, подтверждающая его лидерство.

Президент Группы компаний «Росгосстрах» – однозначный лидер как руководитель и как человек. Одно из его качеств выражается в том, что он сам делает то, что он ждет от других. Это очень важно. Вокруг такого человека сразу начинает собираться команда, в него веришь. С одной стороны, человек сам идет вперед, с другой – ему все-таки надо, чтобы рядом были другие, это его внутренняя потребность. У многих людей есть желание идти вперед, но далеко не у всех есть необходимость того, чтобы сзади за ним кто-то следовал. Яркие примеры тому – люди, которым доставляет удовольствие заработать денег, залезть на гору, застрелить зверя. Но это не проявление лидерских качеств – это героизм, говоря на современном языке – «крутизна», смелость. Лидерство – когда ты на это дело можешь подбить других. Сказать: вот медведь, давай пойдем, – и пойдешь первым.

Также важно и то, что люди идут не просто потому, что их позвали. Они чувствуют, что тебе нужно, чтобы они за тобой шли. И это очень интересный феномен, потому что в тот момент, когда ты прекращаешь чувствовать, что они тебе нужны, они перестают сами за тобой идти. И как бы ты их потом ни просил подтянуться, в ответ услышишь: «Тебе это не нужно, ты хочешь чего-то другого». Это классическая модель развития событий.

Очень важно донести мысль, что есть лидерство, но принципиально важно, что это коммуникация. Лидерство может быть очень трудно в себе воспитать: если оно есть – прекрасно, если нет – это не очень хорошо, но можно над этим работать. А коммуникация – это такая вещь, которой от природы нет почти ни у кого, но которую очень легко воспитать. Я хотел бы сделать акцент именно на этом, потому что прирожденных коммуникаторов, во-первых, очень мало, – лидеров, в моем понимании, больше, а во-вторых, прирожденный коммуникатор – это человек, который легко вступает в коммуникацию. Когда я говорю о коммуникации применительно к мотивации, это совершенно иная способность последовательно, довольно занудно следовать правилам доведения обратной связи, заданий и оценки до подчиненных, проверки понимания, всего, что входит в программу обучения на курсах межличностной коммуникации. В плане мотивации это дает сумасшедший эффект и огромную отдачу. Желание людей работать, на мой взгляд, находится в прямой, прогрессивной зависимости от количества времени, которое ты тратишь на то, чтобы с ними коммуницировать. Лидер ты, не лидер, просто руководитель – если ты инвестируешь время в то, чтобы человеку объяснить, выслушать и понять, почему он не хочет выполнять это задание, то за счет коммуникативного процесса можно полностью перевернуть его мотивационную установку. Причем это не является манипуляцией, в этом нет никакой хитрости, это абсолютно открытая игра, имеющая очень важный результат.

УП: Сейчас очень много споров о том, что мотивация должна быть индивидуальной. В связи с этим существует проблема «ветеранов» компании. Для них мотивацией является то, что они реально имеют власть. Как можно эффективно мотивировать эту категорию сотрудников?

– Есть расхожее мнение, что дольше пяти лет человек на одном месте не должен работать. Это не значит, что сотрудник не может работать в одной фирме, но на одном месте. Я не понимаю, как можно менеджеру больше пяти лет заниматься одним делом?! Задача менеджера – поставить какой-то процесс. Если он поставлен, как можно пять лет мониторить то, что ты уже поставил?

Есть две разные ментальности – менеджер и специалист. Менеджер должен искать следующие задачи, они могут быть сложнее, проще, просто следующими, потому что предыдущая выполнена. Зачем сидеть на финише?

Для специалиста подходит аналогия с вином: чем старше, тем лучше. Если человек 15 лет успешно занимается андеррайтингом по каким-нибудь морским рискам, то его опыт уже дорого стоит.

УП: Растет ли с годами стоимость HR-ра?

HR для меня – это какая-то аббревиатура, за которой некоторые люди прячут отсутствие конкретной ответственности. Если говорить о стоимости, то у каждого есть своя зона ответственности. Все очень просто: закрывая зону ответственности, показывая стабильные результаты деятельности, растешь. Если ты хороший продавец, у тебя должны быть хорошие продажи. У HR-а тоже есть определенные критерии, которые можно оценить: сколько сотрудников обучено, какие процедуры выстроены и пр. Зона ответственности HR-а – это в первую очередь процедуры, внедренные регламенты.

УП: – Компания «Росгосстрах» имеет свою историю, сложившиеся традиции. Наверное, изначально работа с людьми была выстроена как процедура?

– Когда мы начали процесс реорганизации в компании, в кадровой службе центрального офиса работали два человека, а по всей системе кадровиков было человек 20. Постепенно стали приходить новые сотрудники, со свежим взглядом, активной позицией. Сегодня в центральном офисе уже работает 40 человек, в системе управления персоналом в целом работает 300 человек. Так что и в плане стратегии есть на кого опереться.

Сейчас уже есть руководители отдела обучения, подбора, региональной кадровой работы, они прописывают свои регламенты, процедуры, составляют стратегии в рамках направлений. Что-то было ясно с самого начала – какие документы должны быть определяющими и какие процедуры должны быть инсталлированы; что-то выявлялось по ходу. К примеру, в рамках стратегии было определено, что года через три после того, как мы начинаем профессиональную работу с персоналом, мы приступаем к профессиональной ротации кадров, как это делает любая крупная транснациональная компания.

Если компания маленькая, может быть, и не надо регламентировать. Просто львиная доля ответственности ложится на кадровика, а это всегда большой человеческий риск, очень многое зависит от его вменяемости. Соответственно, выбор генерального директора, решение о назначении начальника отдела кадров становится критичным в отсутствие процедур. Мне приходилось сталкиваться с руководителями, которым совершенно не нужны были процедуры. Им достаточно было, чтобы имелся человек, ориентированный на людей, помогающий выстраивать контакты, коммуникацию.

УП: Мы говорим о Трудовом кодексе, о регламентах, о процедурах. Сейчас много говорят о таком важном элементе в бизнесе, как психологическое соглашение, о психологическом контракте администрации и сотрудников. Ваш комментарий?

– Думаю, что это принципиально важный момент. Для России есть хорошее слово: «понятия». В компании все сотрудники знают и чувствуют, какие в ней сложились традиции, приняты «понятия»... Собственно говоря, эти понятия и есть психологический контракт с руководством. Если первые лица уделяют этому внимание, то довольно остро чувствуют, что идет вразрез, нарушая психологический контракт. То, что это один из ключевых моментов управления людьми в компании, абсолютно очевидно. Всегда можно так ухитриться нарушить эти понятия, что весь личный состав просто встанет и уйдет.

УП: На страховом рынке сильная конкурентная борьба. Какой отпечаток это накладывает на ваш бизнес в целом?

– Очень большой. В индустрии реальная ситуация с кадрами просто катастрофична. В страховании работать очень тяжело (я говорю – в рамках страны, а не Москвы, хотя в столице тоже непросто) – по той причине, что раньше в эту сферу люди просто не шли. До 1990 г. было поколение советских страховщиков, есть масса прекрасных специалистов, но именно специалистов. Страхование в Советском Союзе было в виде налоговых сборов или реальным страхованием, андеррайтингом, но без продаж. Сегодня есть сильные специалисты в страховании, профессиональные оценщики рисков, но исторически в этой индустрии почти не было продавцов. Поэтому ситуация с кадрами очень непростая.

После первоначальной диагностики нам сразу стало ясно, что такова ситуация во всей отрасли в целом. Мы понимали, что у нас нет никаких шансов получить кадры у кого-то, придется растить самим. Интересно, что масса вузов в 1990-е гг. закрыла эти специальности, сомневаясь в их перспективности.

Как я уже сказал выше, через три месяца работы новой команды мы начали обучение сотрудников. Сегодня наша компания в значительной степени является донором кадрового рынка страховой сферы. Это некая печальная данность нашей судьбы, как самой большой компании в стране. Мы стремимся перетягивать людей из других специальностей – далеко не всегда успешно. Смотрим на банкиров, на специалистов, работающих в торговых компаниях, есть хорошее видение реальности у производственников – как правило, они крепко стоят на земле.

Страховой бизнес очень специфический, интеллектуальный. Огромное значение в нем играет роль личности, причем не только наверху, но и внизу организации, в каждой конкретной продаже велика роль импровизации.

В этом году мы начинаем большую программу по работе с вузами. От нас сообщество ожидало ее раньше, но мы не были готовы. Сейчас мы будем работать правильно – методически и с присущей нам неотвратимостью (любимое слово нашего Президента Группы).

УП: Сколько людей работает в вашей компании?

– Если включать агентов, то более 100 тысяч человек. Мы не можем сразу обещать людям, что быстро поднимется зарплата, что мы быстро их обучим. Но то, что мы обещаем, – будет неотвратимо. Может быть, не завтра, но они знают, что рано или поздно будут работать в самой сильной компании.

УП: Спасибо!

Журнал "Управление персоналом" N14 2006 год
Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2022, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.113 сек.
Яндекс.Метрика