Вижу цель, верю в себя...

Каждый из нас ставит цели. Кто-то перед собой, а кто-то и перед подчиненными. Те люди, которые делают это осознанно, добиваются большего успеха. Ведь для того, чтобы достичь чего-то в жизни, надо обязательно знать, чего именно хочешь.

Определяем возможности и препятствия

Итак, определяем свои желания. Лучше составить список из нескольких целей, которые актуальны для той сферы, в которой вы сейчас работаете. Далее необходимо расставить приоритеты, что из этого перечня является более важным, что более срочным. Второй шаг - определение того, какие у вас есть возможности и препятствия на пути к мечте. Этот этап лучше всего пройти, применяя SWOT-анализ (SWOT - аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов: Strengthens - сильные стороны; Weaknesses - слабые стороны; Opportunities - возможности; Threats - угрозы). Если цель расходится с вашими возможностями и таит в себе значительные риски, то ее необходимо скорректировать.

Следующий шаг - проверка задачи на экологичность (соответствие вашим ценностям). Следует понять, как повлияет движение к цели и ее достижение на вашу жизнь. Например, вы хотите увеличить свой доход на 50%. Это значит, что вам придется еще больше работать и, например, отказаться от своего хобби, занятий спортом или времяпровождения с семьей. Готовы ли вы пожертвовать этим? Если "да", то цель экологична, если "нет" - пересмотрите планы.

Еще одно важное условие - подконтрольность цели (когда ее достижение полностью зависит от исполнителя). Например, перед руководителем отдела рекламы поставлена задача - провести рекламную кампанию (с определенным бюджетом в заданные сроки). Ожидаемый результат - рост объема продаж в розничных точках. А может ли качество рекламы повлиять в полном объеме на продажи? Конечно, нет. Значительное действие оказывают такие факторы, как наличие товара в розничной точке, ее оформление, квалификация и мотивированность продавцов. Таким образом, достижение поставленной цели не зависит на все 100% от исполнителя. Соответственно, задача должна быть переформулирована таким образом, чтобы быть подконтрольной. Например, в качестве ожидаемого результата установим "узнаваемость бренда" или "приход покупателей в розничные точки". Тогда все будет правильно!

Ставим умные цели

После этого необходимо сформулировать цель по SMART-критериям. (SMART  - аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов: Specific - конкретный;

Measurable - измеримый; Attainable - достижимый; Relevant - значимый; Time-bounded - соотносимый с конкретным сроком). Рассмотрим эти критерии. Конкретность задачи, т.е. однозначность ее понимания. Например, вы говорите мужу, что хотите хорошо отдохнуть в ближайшие выходные. А он покупает билеты на футбольный матч. Вы возмущены? Конечно. Но виноваты в этом только вы: цель была сформулирована так, что понять ее можно было по-разному. У каждого человека свое представление о хорошем времяпровождении.

Измеримость цели предполагает наличие критериев, которые позволили бы определить, достигнута ли она и в какой степени. В противном случае очень сложно оценить результаты проделанной работы и невозможно осуществить объективный контроль процесса.

• Критерии, которые чаще всего используют компании
  и их руководители:
  - Проценты, соотношения (применимы к ситуациям, в которых есть возможность планировать и анализировать повторяющиеся события);
  - Внешние стандарты (годятся в случаях, когда необходимо получить оценку со стороны);
  - Частота происходящего (допустим, работа менеджера по продажам будет являться успешной, если каждый второй (третий, пятый) клиент повторно обратится за услугой);
  - Средние показатели (этот измеритель можно использовать, когда нет необходимости прорыва в результатах деятельности, а нужно лишь обеспечить стабильность и поддержать качество работы);
  - Запрет (например, цель - снизить опоздания, критерий - за каждое опоздание штраф);
  - Соответствие корпоративным стандартам;
  - Утверждение у руководства.

Достижимость. Чтобы цели были достигнуты, необходимо наличие ресурсов (материальных, финансовых, временных, человеческих). При проверке желаемого по этому критерию, следует получить обратную связь от сотрудника. Суть процедуры в том, чтобы поставить перед подчиненным задачу в соответствии с его опытом и индивидуальными особенностями личности. Например, выделяем несколько типов сотрудников в коллективе:
- опытный сотрудник, амбициозная "звезда";
- опытный сотрудник, инициативный, в меру амбициозный;
- опытный сотрудник, приверженец стабильности, рутины;
- давно работающий сотрудник, безынициативный, не уверенный в себе;
- новый сотрудник (только что пришедший в компанию).
И смотрим, какие бывают варианты установки планки целей (см. схему). Для этого определяем средний показатель работы коллектива и наивысший показатель самого результативного работника (предел возможностей). Для каждого из выделенных типов сотрудников устанавливаем свою планку целей, которая обеспечит наиболее эффективное решение поставленных задач.

Первый вариант установки планки целей подразумевает поэтапное повышение результатов работы. Сначала руководитель незначительно приподнимает планку, чтобы понять, насколько сотрудник подготовлен к выполнению более ответственных поручений, а затем, судя по результату, повышает планку еще и еще. Такой подход эффективно использовать по отношению к подчиненным, которые недавно пришли в компанию, и еще не очень понятно, на что в действительности они способны. Использовать этот метод целесообразно и в том случае, если сотрудник давно работает в компании, но не уверен в себе. Постепенно вы дадите ему возможность убедиться в том, что он все делает правильно.

Второй вариант - постановка цели, при которой нужно увеличить результативность деятельности, наполовину приблизившись к пределу возможностей. Такая задача подойдет тем членам коллектива, которые имеют длительный опыт работы в компании, успешно справляются со своими задачами, однако не ищут новизны и не стремятся выделиться.

При третьем варианте опытным и инициативным сотрудникам ставится задача значительно повысить показатели работы (приблизиться к пределу возможностей).

И, наконец, четвертый вариант - постановка цели выше предела возможностей. Такая цель подойдет наиболее амбициозным членам коллектива. Для того чтобы оставаться первыми, им также необходимо ставить более трудные задачи по отношению к тем, что они уже решили. Значимость - это следующий критерий постановки умных целей. Размышляя над тем, обладает ли задача значимостью, руководитель должен ответить на вопрос: зачем сотруднику необходимо ее выполнить, почему она важна с точки зрения целей более высокого уровня (вплоть до стратегических). Знать, зачем выполнять ту или иную работу сотруднику необходимо для того, чтобы правильно расставить акценты. Например, руководитель просит помощника навести порядок на своем рабочем столе, так как вечером в кабинете соберутся коллеги. Шеф имел в виду разобрать накопившиеся бумаги, потому что вечером будет проходить совещание, и все документы должны быть под рукой. А помощник понял, что следует оставить стол чистым, потому что начальник собирается пообщаться с сослуживцами за чашкой чая.
Соотносимость с конкретным сроком. Формулируя задачу, необходимо четко представлять, за какой срок ее необходимо решить. Контроль деятельности будет эффективными только в том случае если он своевременен, прост и экономичен.
Если задача не соответствует всем этим критериям, то это не цель, а только начало работы над ее формулировкой.

Блиц-опрос

Какие инструменты вы используете при постановке цели? Почему?

Валерия СОЛОК, генеральный директор компании "Беталинк":

- Я каждый проект изначально анализирую через SWOT (анализ возможностей, рисков, преимуществ и недостатков). Проектом в данном случае может быть как рабочий момент, так и, например, ремонт в квартире, поступление на МВА или поездка в отпуск. Я считаю, что таким образом проще организовывать свою деятельность: никогда не забудешь, что, когда и с каким результатом ты собирался сделать. Залог моего успеха - системный анализ, выполнение KPI и SMART-задач во всех сферах жизни.

Сергей САНЬКО, президент компании R2:
- Пять лет назад мы пытались ставить цели на основании SWОT-анализа, системы Balanced Score Card. Но все эти новинки у нас не прижились. Что важно на выходе? Финансовые показатели. Поэтому мы разработали бизнес-план развития компании на 5 лет,  где четко определены цифры. Исходя из них, я ставлю соответствующие задачи подразделениям. Например, чтобы дать прирост продаж на $500 тыс в год, нужно до 1 января открыть один магазин. Соответствующие службы получают задания: обеспечить финансирование проекта, построить магазин, автоматизировать его, нанять и обучить персонал, подготовить маркетинговую акцию. Таким образом, все завязано на финансовый результат.

Борис БОБРОВНИКОВ, генеральный директор компании КРОК:

- При постановке целей я основываюсь как на данных SWOT-анализа, который готовят наши аналитики, так и на собственных ощущениях. Важно руководствоваться собственной интуицией, иметь в  голове свой собственный анализ. Что касается SMART-критериев, то я всегда ставлю перед собой и сотрудниками достаточно конкретные и амбициозные задачи. Например, быть компанией №1 на российском рынке ИТ-инфраструктур. Эта цель абсолютно реальна, и шаги к ней легко измеримы: рост оборота по основным направлениям деятельности, верхние строчки в публичных рейтингах исследовательских компаний и авторитетных СМИ.

Александр САЛИЙ, руководитель службы стратегического планирования и контроллинга корпорации "Эконика":

- Мы сейчас работаем над созданием бизнес-стратегии компании до 2012 года, поэтому SWOT-анализ и SMART-принципы для нас - основные инструменты целеполагания. Постановка задачи осуществляется с помощью стратегической карты - иерархического дерева целей. Достижение намеченных планов обеспечивается за счет реализации задач нижнего уровня в пяти проекциях - финансы, маркетинг и клиенты, внутренние бизнес-процесс, персонал, безопасность и риски. Затем устанавливаемые цели обсуждаются на уровне топ-менеджмента и менеджеров среднего звена с учетом принципов SMART.
SWOT позволяет нам соизмерять свои цели и задачи с учетом внешней и внутренней среды корпорации и более взвешенно определять стратегию.