Статьи Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта «Магнит» хочет стать крупным дистрибутором Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 годуСтатья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur» Нужно стараться делать шедеврыО том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен Интервью Лента новостей Более 60 женщин планируют подать в суд на Google из-за завышенных зарплат у мужчинМировой финал Global Management Challenge 2019 пройдет в России«Мегафон» станет единственным владельцем «Евросети»Магазин игрушек Disney появится в России осенью 2017 годаВ Castorama придумали интерактивные обои, рассказывающие детям сказки |
|||||||
«Финансовый директор – это не только финансист, но и менеджер»Интервью с финансовым директором компании «МИР» Николаем КудрявцевымЕкатерина Каравай Источник: Журнал "Финансовый директор" добавлено: 18-10-2006
просмотров: 22713 Карьера финансового директора компании «МИР» Николая Кудрявцева начиналась в компании «Микродин», куда он, еще учась в институте, пришел работать грузчиком и постепенно дорос до должности финансового директора. Тогда, в конце 90-х годов, российский бизнес только начинал развиваться, и основная трудность заключалась в том, что не у кого было перенимать опыт, поэтому многому приходилось учиться на практике. Однако благодаря этому был приобретен ценный опыт, позволяющий с нуля поставить финансовое управление в компании.
- С чего начиналась Ваша профессиональная карьера? - Когда я учился на пятом курсе МФТИ, в институте была организована встреча с сотрудниками компании «Микродин», окончившими в свое время наш вуз. Один из выступающих оставил свой телефон, по которому мы с другом позвонили и сказали, что хотим работать в «Микродине». Так мы получили работу - нас отправили работать в магазин… грузчиками. Какое-то время я был грузчиком, потом стажером продавца, продавцом. Параллельно писал диплом и оканчивал бизнес-школу при физтехе. После защиты диплома мне предложили работу в головном офисе. Мои функции были достаточно неопределенными – нечто среднее между программистом, разработчиком программного обеспечения и системным администратором. Такое положение меня не устраивало, и вскоре президент холдинга Дмитрий Зеленин, предложил мне стать его помощником. В то время «Микродин» был большой структурой, состоящей не только из торговых компаний и банков, но и крупных промышленных предприятий, например «ЗИЛ». Я занимался мониторингом деятельности компаний, входящих в холдинг, и взаимодействовал с их руководителями - решал текущие рабочие вопросы и выполнял оперативные поручения. - А как Вы стали финансовым директором «Микродина»? - Проработав помощником президента более двух лет, я понял, что готов перейти на следующую ступень. Вскоре топ-менеджеры торговой компании, входящей в холдинг, предложили мне должность начальника кредитного отдела финансового департамента ТК «Микродин», а спустя полгода я стал финансовым директором. - У Вас тогда уже было финансовое образование? - Нет, финансового образования у меня не было, поэтому параллельно я пошел учиться в ВЗФЭИ по специальности «Бухучет и аудит». - Что было самым трудным в вашей работе?
- В 1995-1996 годах мы начали поэтапно внедрять бюджетирование и управленческий учет. Процесс был безумно сложным, однако мы добились успеха. За основу для разработки этих процессов были взяты принципы российского бухгалтерского учета. – Как же вы справлялись со всеми этими сложностями? – Нам были известны общие стандарты работы крупных компаний на Западе, да и в России появлялись новые технологии развитых рынков. Таким образом складывалось общее понимание того, «как все должно работать, чтобы приносить результат». Чему-то приходилось учиться на ходу, что-то искать в книгах, что-то придумывать самим. Как ни странно, в тот момент очень сильно помогали знания физики и математики, полученные в физтехе. В нашей команде – я имею в виду финансовое управление ТК «Микродин» – было несколько выпускников физтеха, и общими усилиями мы преодолевали трудности, с которыми сталкивается развивающаяся компания. Сегодня с такими проблемами можно прийти к консультантам, а тогда слово «консультант» было равнозначно слову «шарлатан». – Почему Вы ушли из «Микродина»? – Одним из дочерних предприятий холдинга «Микродин» была управляющая компания «Ресурс-центр». В начале 98-го года мне предложили возглавить ее подразделение, которое занималось инвестиционными проектами, и параллельно курировать проект под названием «Сибтяжмаш». – Что входило в Ваши обязанности в этих компаниях?
– В «Ресурс-центре» я занимался достаточно интересной работой, связанной с оценкой инвестиционных проектов. Тогда экономика начала восстанавливаться после кризиса, рынок рос, и появилась потребность в инвестициях. Мы искали и изучали новые проекты, разрабатывали технико-экономические обоснования к ним, чтобы оценить эффективность вложения денег, их возвратность, а потом эти проекты реализовывали. – Как складывалась Ваша карьера в дальнейшем?
– Через некоторое время меня пригласили в «М.Видео». Акционеры приняли решение о региональном развитии компании, поэтому была создана дирекция региональной торговли. Ее основная задача заключалась в том, чтобы сделать московскую сеть «М.Видео» федеральной. Я был финансовым управляющим этой дирекции и выстраивал финансовую структуру компании в регионах, организовывал работу с региональными банками. Впоследствии, когда было открыто несколько региональных магазинов, дирекцию интегрировали в компанию, распределив ее функции по соответствующим подразделениям. Как раз тогда мне предложили должность финансового директора «М.Видео». Это произошло в конце 2001 года. – Я занимался всем, что входит в обязанности финансового директора, – планированием, учетом, контролем, отчетностью, анализом, управлением ресурсами. Сначала мне пришлось подробно описывать структуру и функционал финансовой службы, а потом на основе этого подбирать людей и выстраивать работу. Затем выяснилось, что в компании не было консолидированного бюджета, и мы с коллегами два месяца работали над постановкой планирования. Мы разрабатывали единую методику формирования бюджетов и формы документов, которые были бы просты и понятны сотрудникам и помогали бы им планировать свою деятельность, а не писать на бумаге абстрактные цифры. Я глубоко убежден, что людей нельзя перегружать дополнительными функциями: если эти функции будут отнимать у них много времени и казаться ненужными, то сотрудники будут либо плохо их выполнять, либо вынуждены перестать заниматься своими основными обязанностями. И то и другое одинаково неприемлемо. Пришлось также существенно изменить бизнес-процессы компании в части взаимодействия финансовой службы с остальными подразделениями. Например, в 2002 году мы внедрили заявку на платеж – документ, консолидирующий информацию о платеже, проходящий несколько этапов согласования. Это была инновация и, вероятно, поэтому ее внедрение было воспринято несколько болезненно. Потом мы перевели заявку на платеж из бумажной формы в электронную и совместно со специалистами отдела информационных технологий автоматизировали процесс ее формирования на базе почтовой программы LotusNotes. Надо отметить, что данное решение очень эффективно и удобно для компаний с подразделениями, распределенными по всей стране. – Как Вы оказались в компании «МИР»? – Меня пригласили акционеры компании «МИР» и бывшие коллеги по «М.Видео», в то время уже занимавшие в «МИРе» ключевые позиции. Решение о переходе было тяжелым: основной акционер «М.Видео» предлагал мне остаться, переговоры длились более года. – Почему Вы все-таки решили уйти? – Существует мнение, что человек, проработав на одном месте четыре-пять лет, перестает расти в профессиональном плане. Либо компания должна создать ему условия для роста, либо он должен растить компанию. Все, что можно было сделать в «М.Видео», было сделано, и я решил перейти в другую компанию. – Вы уходили в более крупную компанию? – Нет, я уходил в компанию, которая немного уступала «М.Видео» по величине, хотя также занимала лидирующее место в отрасли и очень динамично развивалась. Кроме того, в «М.Видео» часть моих функций была ограниченна в связи с тем, что компания входила в холдинг, и ее деятельность регулировала управляющая компания, сотрудники которой не всегда были «в теме» основного бизнеса и тем самым довольно сильно затрудняли работу. В компании «МИР» у меня гораздо больше полномочий, но и ответственность, соответственно, выше. В отличие от «М.Видео» финансовая служба в «МИРе» четко структурирована, а функции, которые она выполняет, более разнообразны. Это тоже один из факторов, склонивший чашу весов в сторону «МИРа». При этом у меня остались самые хорошие воспоминания о работе в «М.Видео», и я очень ценю тот опыт, который приобрел там.
– Вы меняли команду, когда пришли? – Нет. Я убежден, что самый ценный ресурс компании – это люди. Команду стоит менять, только когда структура не работает. Здесь был совершенно другой случай. – Какие задачи Вам пришлось решать в первую очередь на позиции финансового директора компании «МИР»? – Когда я пришел в «МИР», компания существовала на рынке уже 11 лет, у нее был большой опыт работы и сложившаяся структура. Мы немного изменили организационно-финансовую структуру: более четко и полно выстроили функционал казначейства, бухгалтерии и планово-экономической службы, создав классическую ФЭС. Мы также сократили количество юридических лиц, оптимизировав тем самым работу казначейства и юридической службы. Развитие розничной сети требует значительных инвестиций, и мы провели большую работу с банками-партнерами: с кем-то пересмотрели условия сотрудничества, от чьих-то услуг отказались, начали сотрудничать с новыми банками, стали использовать новые инструменты привлечения инвестиций. Так, в 2005 году мы первыми в нашей отрасли вышли на облигационный рынок и успешно разместили облигации на миллиард рублей. Это был серьезный шаг не только для нашей компании, но и для отрасли в целом – стала очевидна ее инвестиционная привлекательность, и вслед за нами на облигационный рынок уже вышли и продолжают выходить другие крупные операторы рынка. – А на IPO выходить собираетесь? – Да. Но у компании нет цели выйти на IPO к какой-то определенной дате. Есть задача быть готовыми к выходу на IPO к определенному, заданному стратегией развития, моменту. Где мы будем размещаться, пока точно не определено, но, вероятно, это будет Лондонская биржа и российская площадка. – Какова сейчас структура ФЭС и кто на? ходится в Вашем подчинении? – Сейчас под моим руководством три больших блока – казначейство, бухгалтерия (фискальная и управленческая) и департамент бюджетирования и контроллинга. В моем подчинении около ста человек: почти половина работают в центральном офисе, остальные – сотрудники региональных финансовых служб. – В регионах структура ФЭС такая же? – Там несколько магазинов работают под одним юридическим лицом (объединение по региональному признаку), всего у нас порядка 20 юридических лиц. У каждого юридического лица есть бухгалтер, которому в зависимости от количества магазинов подчиняются один-два человека. Все бухгалтеры подчиняются центральной бухгалтерии. Функция бюджетирования централизованна, а функции казначейства распределены, но тоже полностью подконтрольны центральному казначейству. – Вы работали в компаниях, занимающихся различной деятельностью. Как Вы считаете, насколько финансовый директор должен владеть отраслевой спецификой? – Спецификой владеть полезно. Зная специфику торговой компании «Микродин», мне было довольно легко перейти в «М.Видео». Казалось бы, «М.Видео» довольно большая компания, в курс дела надо входить минимум полгода, но мне, учитывая предыдущий опыт, было достаточно одного-двух месяцев. Многие знания и навыки, которые были получены в «Микродине», оказались актуальны, несмотря на то что прошло почти четыре года. А при переходе из компании «М.Видео» в «МИР» трудностей вообще не возникло. – Как Вы относитесь к различным профессиональным рейтингам и как восприняли то, что вошли в ТОП?200 профессиональных финансовых директоров рейтинга профессиональной репутации российских менеджеров? – Рейтинги я воспринимаю скорее информативно и не считаю, что это истина в последней инстанции. Рейтинг дает некую общую картину, а конкретное представление о компании или человеке можно составить только после работы с этой компанией или человеком. Хотя, не буду скрывать, увидеть в рейтинге себя, конечно же, приятно. – Какие свои профессиональные достижения Вы считаете самыми значимыми? – В «Микродине» были сплошные достижения - когда мы с нуля внедряли систему бюджетирования и управленческого учета, готовили аналитику деятельности компании, рассматривали подразделения как отдельные центры учета и рассчитывали эффективность каждого. Когда я пришел в «М.Видео», это была московская сеть с оборотом чуть более 100 млн долл. США в год, а когда уходил – федеральная с оборотом под миллиард. Считаю, что в этом и моя большая заслуга. Еще до назначения финансовым директором мне приходилось самому открывать первые региональные магазины: договариваться с арендодателями об условиях аренды, регистрировать юридические лица, общаться с банками, подбирать персонал региональных финансовых служб, да и просто сидеть в магазине и контролировать своевременный ремонт, монтаж оборудования, выкладку товара и даже пробитие первого чека. Когда я уходил и из «Микродина», и из «М.Видео», то получал предложения остаться на значительно лучших условиях, а это значит, что моя работа была по-настоящему ценна для компании. Кроме того, у меня остались хорошие отношения со всеми, с кем я работал, в том числе и с руководством. Думаю, это тоже показатель. – Готовы ли Вы назвать свои промахи? Что с позиции сегодняшнего опыта Вы бы сделали по-другому? – В профессиональном плане какие-то небольшие ошибки были, но, как известно, их не делает лишь тот, кто не делает ничего. На ошибках учатся! Я очень жалею, что не получил западное бизнес-образование. Когда я окончил ВЗФЭИ, в стране как раз был кризис, и уехать учиться было бы очень своевременно. Многие тогда так и делали, но у меня, к сожалению, не сложилось. – А сейчас Вы не хотите получить западное MBA? – Для полноценного обучения надо будет на пару лет уехать, а значит, прекратить работу. Сегодня это уже сложно: можно вернуться и оказаться совсем не «в теме». А заочное образование не даст нужного эффекта: я считаю, что даже один год полноценного «дневного» образования заменяет два-три года заочного. Еще есть время, буду думать. – Но ведь степень MBA можно получить и в России. – Были и такие мысли, но боюсь, что потрачу время, а КПД будет крайне низким. Все-таки, когда за плечами уже есть большой опыт работы в российских компаниях, учиться имеет смысл только на Западе. – Наш традиционный вопрос: кем Вы себя видите через пять лет? – По своему складу люди делятся на наемных менеджеров и собственников бизнеса. Скорее всего, я никогда не буду хозяином какого-либо бизнеса – для этого нужен другой характер. Поэтому в будущем я вижу себя преуспевающим топ-менеджером крупной компании, лидирующей на рынке. – Какова, на Ваш взгляд, роль финансового директора в компании? Как будут меняться его функции и задачи с разви? тием бизнеса в нашей стране? – Финансовый директор должен быть первым помощником генерального в управлении компанией, четко понимать все бизнес-процессы и иметь стратегическое видение развития бизнеса и компании на рынке. Думаю, в будущем «правильный» финансовый директор будет погружен в процесс стратегического развития компании, ее роли и миссии, а не постижения правильности отражения операций в бухгалтерском учете и изучения законодательных актов. «Финансовый директор» №10 (октябрь) 2006 Популярные статьи по теме:
↑ Наверх |
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а Поиск
|