4 октября 2022 г. Вторник | Время МСК: 23:21:54
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Управленческий катарсис



Екатерина Закомурная
Источник: E-xecutive
добавлено: 27-10-2006
просмотров: 10941
Часто ли вы, как менеджер, готовы воскликнуть «Эврика!» и предложить оригинальное управленческое решение? Нет? Возможно, вы просто упускаете подходящий момент или не там черпаете творческие силы. А между тем этапы создания инноваций в области менеджмента вполне поддаются систематизации, а источниками вдохновения могут выступать самые неожиданные вещи.

Реферат статьи Джулиана Биркиншау «How Management Innovation Happens», MIT Sloan Management Review, Лето 2006

Джулиан Биркиншау (Julian Birkinshaw) – профессор стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса.

Управленческие инновации (внедрение новых практик, процессов и структур, представляющих собой значительный отрыв от текущих норм) с течением времени трансформируют сам способ функционирования организаций. Посмотрите, например, как эволюционировала способность управлять производственным процессом: от внедрения в 1913 году сборочного конвейера на заводах Ford Motor и изобретения компанией Western Electric статистического контроля качества в 1924 году, через революцию качества, начатую Toyota в 1945 году, и далее к стандартам качества ISO и методологии «шести сигм» Motorola, увидевшей свет в 1987 году.

Историческая перспектива полезна, поскольку она напоминает нам, что ни один из наших настоящих методов работы не является непоколебимым. Новые веяния в менеджменте были, есть и будут в компаниях. Многие из них терпят неудачу, некоторые срабатывают, и только единицы входят в историю управления. Наиболее ценные идеи подхватываются другими компаниями и распространяются на самые разные отрасли по всему миру. В целом же, процесс создания инноваций в области менеджмента, вероятно, не менее важен для экономического и социального прогресса, чем инновации технологические.

Однако в большинстве современных компаний не разработаны формальные процессы для поощрения и воспитания новых идей в сфере менеджмента. Как правило, они отдаются на откуп случайности, и успешные менеджеры-новаторы часто замечают, что они преуспели не благодаря системе, а как раз вопреки ей. Более того, существует очень мало литературы по происхождению и формированию управленческих инноваций.

Исследование автора данной публикации призвано восполнить именно этот недостаток и представить картину того, как возникают и развиваются инновации в менеджменте. Объектами изучения стали несколько известных кейсов, такие как, например, введение мультифилиальной структуры General Morors Альфредом Слоуном (Alfred P. Sloan), а также 11 современных управленческих инноваций. Исследование также основывалось на интервью по крайней мере с одним из управленцев, ответственным за продвижение той или иной новой идеи в менеджменте.

Как внедряются управленческие инновации?

В своем исследовании автор исходил из простой гипотезы, согласно которой процесс возникновения инноваций в менеджменте сходен с хорошо известным процессом создания технологических инноваций. Общего действительно оказалось немало: авторы идей сначала отстаивают их внутри своей организации, а затем сложившаяся коалиция топ-менеджеров оказывает им поддержку вовне, чтобы преодолеть неминуемое сопротивление. Однако два весьма важных момента отличают управленческие инновации от технологических и делают уникальным процесс их создания.

Первое – это гораздо более значимая роль внешних агентов. Речь идет об ученых, консультантах, гуру менеджмента. Они становятся источником вдохновения для управленцев-новаторов и нередко помогают сформировать и узаконить инновацию. Эти внешние агенты редко развивают новые практики сами по себе, но они осуществляют важный вклад как в процесс экспериментирования, так и в последующий этап «ратификации».

Второе отличие состоит в большей рассеянности и постепенности процесса, чем это обычно наблюдается в технологических инновациях. Внедрение большинства новых идей в менеджменте занимает несколько лет, и иногда невозможно сказать с уверенностью, когда инновация на самом деле возникла.

Эти отличия обусловлены фундаментальным несходством самой природы каждого типа инноваций. Технологические инновации в основном представляют собой некие активы знаний, которые могут быть систематизированы, поскольку состоят из нескольких физических процессов или продуктов и воспроизводимы с относительной легкостью. Управленческие инновации в большей степени специфичны по отношению к той системе, в которой они созданы, – сложной социальной системе с множеством участников и взаимоотношений. Кроме того, инновации в менеджменте сложнее, нежели технологические, поддаются обоснованию до своего внедрения и оценке после него.

Исследование позволило его авторам предложить модель возникновения и развития управленческих инноваций, состоящую из четырех основных ступней:

  1. неудовлетворенность настоящим положением дел;
  2. вдохновение из внешних источников;
  3. изобретение;
  4. внутреннее и внешнее признание.

Первый этап. Долой Status Quo

Подобный старт управленческого инновационного процесса варьируется, согласно исследованию, от ноющей операционной проблемы до стратегической угрозы и нависшего над компанией кризиса.

Вот один из примеров. Шотландская компания Litton Interconnection Products занималась сборкой соединительных панелей для компьютеров. В 1991 году из материнской организации в США на предприятие был прислан Джордж Блек (George Black). Его целью было полностью изменить структуру и стиль работы компании, с тем чтобы выгодно отличаться от более крупных конкурентов за счет нового клиентского сервиса. Блек ввел на предприятии радикально новую модель: структуру бизнес-ячеек, каждая из которых состоит из сотрудников, несущих ответственность за удовлетворение всех потребностей одного клиента. Сотрудники были обучены широкому ряду навыков, от некоторых производственных моментов до продаж и послепродажного обслуживания. В результате значительно повысилась клиентская активность, сократились временные циклы работы с клиентом и снизилась текучесть кадров в самой компании.

Стратегическая угроза, выступающая весьма действенным катализатором новых идей, возникает, как правило, за счет изменений бизнес-среды или появления новых конкурентов на рынке. Авторы исследования рассматривают ситуацию, с которой в 2000 году столкнулся британский фармацевтический гигант GlaxoSmithKline. На тот момент крупные фармакомпании страдали от снижения эффективности своих R&D-департаментов, в то время как многие биотехнологические предприятия становились все более успешными, имея лишь часть ресурсов, доступных, например, GSK. Тогда глава R&D британской компании Тачи Ямада (Tachi Yamada) нашел следующее решение: радикальная реструктуризация деятельности по развитию лекарственных препаратов в 7 «центров превосходства» (Centers of Excellence), созданных для того, чтобы выйти на уровень гибкости и автономии, характерный для рынка биотехнологий, в то же время не жертвуя постоянными выгодами от глобального присутствия.

Еще один тип неудовлетворенности настоящим положением вещей – текущая операционная проблема. В 1985 году менеджер по качеству компании Motorola Билл Смит (Bill Smith) стал инициатором концепции, получившей название «ноль дефектов». А из нее уже выросла программа качества «шесть сигм», с которой выступил CEO компании Боб Галвин (Bob Galvin) в январе 1987 года. В то время Motorola, как и многие другие западные компании, вела конкурентную борьбу за качество с японскими производителями. Однако появление новой методологии не было спровоцировано какой-то внезапной проблемой, с которой столкнулась компания, – напротив, она возникла как часть стратегического курса на улучшение качества производства, провозглашенного Галвиным еще в 1981 году. Таким образом, методология «шесть сигм», будучи эволюционной по своей природе, стала впоследствии настоящей революцией не только для Motorola, но и для многих других компаний.

Эти три случая объединяет то, что в каждом из них управленческие инновации выступают ответом на различные формы вызова, с которым сталкивается организация. В отличие от технологических инноваций, которые зачастую создаются в лабораториях без четкой привязки к тому, какую проблему они призваны разрешить, инновации в менеджменте возникают в основном через необходимость.

Второй этап. Вдохновение приходит из разных источников

Кроме желания сделать свою компанию лучше, менеджеры-новаторы нуждаются еще и во вдохновении. Это могут быть примеры из других структур, их аналоги в различных социальных системах или недоказанные, но привлекательные новые идеи.

Один из таких источников вдохновения - идеи гуру менеджмента. Например, в 1987 году Мюррей Уоллес (Murray Wallace), CEO Wellington Insurance, переживавшей в тот период не лучшие времена, обдумывая возможности «оживления» своей компании, ознакомился с новой книгой Тома Питерса «Рождая из хаоса» (Thriving on Chaos). Основной тезис Питерса о радикальной децентрализации он перенес на собственную операционную модель, которая стала известна как «революция Веллингтона» и позволила компании достичь впечатляющего роста доходности.

А вот хороший пример вдохновения, полученного из жизни социумов. В начале 1990-х годов датский производитель слуховых аппаратов Oticon занялся развитием радикальной организационной модели без формальных иерархических отношений и с системой распределения ресурсов, основанной на самоорганизованных проектных командах и полностью открытом планировании. Благодаря новой модели компания уже к концу десятилетия достигла существенного повышения прибыльности. Ларс Колинд (Lars Kolind), тогдашний СЕО компании и архитектор этих изменений, получил вдохновение из своего вовлечения в американское движение бойскаутов. Сам Колинд так объясняет свое решение: «Скаутское движение предполагает значительный элемент доброй воли, и где бы ни собирались скауты вместе, они эффективно сотрудничают друг с другом безо всякой иерархии. Никаких подковерных игр и интриг - мы одна семья, объединенная общими целями. Мой опыт скаута привел меня к необходимости сфокусироваться на определении ясной цели для сотрудников Oticon, то есть чем-то большем, чем просто зарабатывание денег, и построении системы, которая стимулирует инициативу и самомотивацию».

Авторы исследования также отмечают, что многих управленцев-новаторов, ставших его участниками, объединяет необычный бэкграунд или профессиональный опыт в самых разнообразных функциональных областях и странах.

Интересный пример – Арт Шнайдерман (Art Schneiderman), менеджер компании Analog Devices, который в 1987 году создал прототип будущей системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). Шнайдерман находился под сильным влиянием концепции System Dynamics Джея Форрестера (Jay Forrester), с которой он познакомился на курсах МВА в бизнес-школе MIT Sloan. Затем, до того как он присоединился к Analog Devices, он провел 6 лет в качестве стратегического консультанта в компании Bain&Co., работая над проектами в области менеджмента качества в Японии. Так что, когда он был приглашен СЕО Analog Devices Реем Статой (Ray Stata) для развития процессов менеджмента качества на производстве, Шнайдерман в сжатые сроки внедрил целый ряд мер, включавший как финансовые, так и нефинансовые составляющие.

Все три приведенных примера подчеркивают одну простую вещь: вдохновение для создания управленческих инноваций редко приходит изнутри самой компании или даже индустрии, в которой она работает. Большинство организаций ограничиваются пристальным наблюдением за конкурентами, что приводит к тому, что все практики в отрасли в конце концов сходятся в одной точке. Получая же вдохновение из иных источников, менеджеры-новаторы приобретают возможность привнести что-то радикально новое в свои компании.

Третий этап. Эврика!

В каждом исследованном кейсе управленческих инноваций авторы задавались вопросом о том моменте, который можно назвать «эврика», то есть когда новая практика, процесс или структура были впервые придуманы. Этот момент крайне редко материализован и плохо поддается описанию.

Единственное исключение – изобретение BSC Артом Шнайдерманом. Сам он так описывает этот процесс: «Я принимал участие в организации ежемесячных совещаний в компании и всегда выдвигал на первое место в повестке дня нефинансовые показатели эффективности, а только затем финансовые, но мой босс постоянно менял их местами. Затем как-то он вызвал меня в свой кабинет и сказал: "Я понимаю твои мотивы, но ты должен понять и мои тоже. Ты должен найти способ удовлетворить нас обоих, иначе мы сделаем по-моему".»

Столкнувшись с такой задачей, Шнайдерман уже несколькими днями позже нашел источник вдохновения. Будучи дома вечером, он увидел по телевизору рекламный ролик, который акцентировал внимание на том, как определенный вид конфеты сочетает в себе два различных продукта: арахисовое масло и шоколад. Он вспоминает: «Неожиданно у меня в голове как будто вспыхнула лампочка: сочетание финансовых и нефинансовых показателей – это один пункт в повестке дня, а не два разных. Проблема была решена к всеобщему удовольствию».

Но исследование авторов показало, что подобный момент «эврики» как раз нетипичен для управленческих инноваций. Менеджер-новатор, как правило, соединяет вместе различные элементы проблемы (неудовлетворенность настоящим положением вещей) с различными элементами ее возможного решения (обычно они включают вдохновение извне и четкое понимание внутренней ситуации и контекста). И лишь небольшое число изученных инноваций возникало благодаря счастливому стечению обстоятельств.

Четвертый этап. Признание

Для управленческих инноваций, как и любых других, характерны риски и неопределенность отдачи, в результате чего они сталкиваются с сопротивлением со стороны людей, которые не понимают потенциальные выгоды или чувствуют, что окажутся в проигрыше в результате нововведений. Поэтому критическая стадия процесса для менеджеров-новаторов связана с завоеванием признания своих идей.

При этом даже более сложным этапом оказывается получение одобрения внутри компании. Для успеха, как правило, необходимы яркий лидер, способный продвинуть инновацию, уважаемый топ-менеджер, чей авторитет поможет инновации завоевать всеобщее доверие, и видимые ранние победы, подтверждающие жизнеспособность новой идеи. Управленец-новатор может быть блестящим изобретателем, но он также должен справиться с задачей формирования команды поддержки, чтобы привнести свое изобретение в организацию.

Типичным в данном случае является опыт Ларса Колинда в Oticon. Его первой задачей стало убедить владельцев компании, что радикальные изменения необходимы, чтобы противостоять вызову, исходящему от более крупных конкурентов. Затем он начал массированную внутреннюю кампанию по разъяснению сотрудникам сути предлагаемых им изменений. Некоторые из них предпочли покинуть компанию, недовольные нововведениями Колинда, но большинство довольно быстро разглядело возможные выгоды и включилось во внедрение системы, ставшей известной как «spaghetti organization».

Внешнее признание, как правило, подразумевает одобрение независимых наблюдателей – академических институтов, консалтинговых организаций и медиа. Оно приобретает особое значение, если мы вспомним о неопределенной природе большинства управленческих инноваций. Не имея достаточного количества «твердых» данных, чтобы доказать, что новая идея будет работать, топ-менеджеры компаний ищут внешнего одобрения как средства повышения уровня внутреннего доверия к инновации и дальнейшего ее распространения за счет интереса конкурентов. Исследование автора статьи выявило 4 основных источника внешнего признания.

Первый – это преподаватели бизнес-школ, которые обычно выступают в качестве наблюдателей-теоретиков для возникающих управленческих инноваций. Они систематизируют новые практики для использования их в своих исследованиях и классных комнатах. Яркий пример – развитие BSC Робертом Капланом и его коллегами. Сначала Каплан написал кейс на основе Analog Devices, а затем использовал этот пример в своей статье для Harvard Business Review.

Второй источник внешнего признания – консалтинговые компании, которые заинтересованы в том, чтобы использовать новые идеи в других структурах. Концепция «шести сигм» оказалась успешна внутри Motorola, но свое внешнее признание она получила только тогда, когда Майкл Харри (Mikel Harry) и Ричард Шредер (Richard Schroeder), два топ-менеджера компании, создали специализированное консультационное направление для продажи своей методологии другим организациям.

Третий источник – медиа, чья роль состоит в донесении истории инновации широкой аудитории.

Наконец, четвертый, отраслевые ассоциации также являются источником внешнего признания. Глобальная структура управленческой отчетности Hewlett Packard первоначально была протестирована на форумах IT-индустрии, где получила одобрение компаний-конкурентов.

Однако стоит отметить, что внешнее признание играет двойственную роль. Оно увеличивает вероятность того, что другие компании попытаются воспроизвести ту или иную инновацию, но также возрастает и вероятность того, что компания-первооткрыватель не сможет довести свое изобретение до должного уровня. Например, авторы поинтересовались у Шнейдермана, что бы случилось с его «корпоративными показателями», если бы он никогда не встретил Роберта Каплана, - и он признал, что инновация могла бы полностью себя исчерпать и умереть внутри Analog Devices.

Ускорение процесса создания управленческих инноваций

Что может сделать менеджер, чтобы улучшить способность своей компании к созданию управленческих инноваций? Этот процесс, утверждают авторы, можно сделать более систематическим, а не оставленным на волю случая, если следовать нескольким полезным рекомендациям.

  • Большинство компаний считают инновации исключительной прерогативой R&D-лабораторий или инициируют их формальным приказом конкретному сотруднику. Но чтобы стимулировать управленческие инновации, необходимо внушить их важность для организации на всех структурных уровнях компании.
  • Необходимо создать культуру решения проблем в компании. Для этого нужно понять, какова типичная реакция сотрудников на необычные задачи, возникающие перед ними. Ищут ли они альтернативные пути решения или прибегают к стандартным мерам, уже опробованным конкурентами? Или смотрят вглубь проблемы и пытаются рассмотреть ее в разных ракурсах? Только второй путь, с точки зрения авторов исследования, приводит компанию к управленческим инновациям, поэтому необходимо поощрять изучение сотрудниками неизведанных путей и стараться избегать простых ответов.
  • Необходимо создавать возможности для экспериментирования с низкими рисками. Очевидно, что дать зеленый свет всем идеям, исходящим от менеджеров компании, руководство просто не сможет себе позволить. Поэтому предпочтительно создание некой экспериментальной модели, в которой каждая инновация может быть протестирована с участием ограниченного числа людей в течение ограниченного периода времени.
  • Инновации в области менеджмента должны носить не разовый, а периодический характер. Только тогда их воплощение приведет к видимому успеху компании.
Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2022, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.104 сек.
Яндекс.Метрика