Лидер в эпоху перемен и инноваций

Ричард Л.Дафт при участии Патрисии Лейн «Уроки лидерства»- М.: «ЭКСМО», 2007

Инновационное лидерство

Биллу Золларсу было нелегко оставлять фирму Ryder, где он проработал не один год, но он не мог упустить случая вернуть к жизни Yellow Freight System — компанию с 70-летней историей, которую ему предложили возглавить. В свое время Yellow Freight System была небольшим региональным предприятием, занимавшимся грузоперевозками. С годами ее бизнес значительно расширился, и теперь это была уже глобальная компания с тремя сотнями терминалов, совершавшая 14 миллионов перевозок в год. Но начиная с 1996 года Yellow стала испытывать серьезные трудности. Прошедший год был самым тяжелым в истории компании. Он принес $30 миллионов убытков, массовые увольнения и забастовку водителей грузовиков.

Перед Золларсом, занявшим пост главного исполнительного директора, ставилась двойная задача. Он должен был не только возродить имидж старейшего бренда, но и трансформировать Yellow Freight в компанию нового типа. Ему удалось это сделать во многом благодаря изменению психологических установок сотрудников. В течение многих лет Yellow преследовала только одну цель: добиться максимальной эффективности, игнорируя при этом потребности своих клиентов. Если компанию просили доставить груз в течение двух дней, оператор обычно говорил: «Возможно, это займет у нас три дня». Иногда грузоперевозки укладывались в намеченные сроки, а иногда нет. Сейчас клиенты слышат от сотрудников Yellow только одну фразу: «Мы сумеем это сделать». Компания предлагает надежный и качественный сервис, и теперь не сотрудники, а клиенты определяют, будет ли доставлен груз в течение недели, нескольких дней или часов. Внедрение новой информационно-технологической системы позволило значительно ускорить обработку и выполнение заказов и оптимизировать контроль погрузки и разгрузки нескольких тысяч трейлеров.

«Если раньше работники считали, что они занимаются грузоперевозками, то теперь они убеждены: их главная задача — обеспечить качественный и надежный сервис», — говорит Билл Золларс. Однако изменение психологических установок и поведения рабочих далось нелегко. Когда Золларс пришел в Yellow Freight Systems ее сотрудники полагали, что дела компании идут не хуже, чем у конкурентов. Одно только предложение объективно взглянуть на факты вызывало раздражение и неприятие. Первые 18 месяцев Золларс потратил на поездки по терминалам, во время которых он вел неформальные беседы с сотрудниками и рассказывал им, как ему видится будущее компании — компании, ориентированной на клиентов. Сейчас в Yellow ежегодно проводится конференция под названием «Трансформация». В ней принимают участие и сотрудники, и клиенты. «Вы обязаны постоянно обновлять компанию, потому что рынок претерпевает непрерывные изменения, — говорит Золларс. — А если вы не будете этого делать, вам не удастся сохранить свой бизнес».

Yellow Freight Systems — далеко не единственная компания, претерпевшая за последние годы серьезные изменения. Лидеры многих организаций, в том числе небольших фирм, крупных правительственных агентств и транснациональных корпораций, вынуждены были пересмотреть корпоративные концепции, чтобы удовлетворить запросы потребителей, мотивировать сотрудников и сохранить конкурентоспособность в условиях сложной глобальной среды. Стремительные социальные, экономические и технологические изменения заставляют организации постоянно трансформироваться, чтобы идти в ногу со временем. Некоторые компании превращаются в обучающиеся организации, способные постоянно изменяться и адаптироваться. Необходимость проводить инновации заставила многие предприятия ввести должность «директора по трансформациям», в обязанность которого входит разработка и реализация новых корпоративных концепций.

Одна из главных идей нашей книги заключается в том, что современные лидеры направляют больше усилий на проведение изменений, чем на сохранение стабильности. Но возросшая в последние годы динамичность окружающего мира еще более усложнила стоящие перед ними задачи. У многих руководителей возникает чувство, будто они «летят в самолете и одновременно конструируют его». Формы поведения и психологические установки, позволявшие в прошлом добиваться успеха, теперь оказываются малоэффективными. Появляются новые формы поведения и психологические установки, но нет никакой гарантии, что они приведут к успеху. Крупные изменения вызывают состояние дискомфорта у сотрудников, и лидеры отвечают за поддержку подчиненных в период сложных трансформаций: они должны делать последние менее болезненными для людей.

Изменение или смерть

Лидеры наиболее успешных современных организаций осознают, что внутренние изменения должны соответствовать динамике внешней среды. Джек Уелч, в течение долгого времени занимавший пост главного исполнительного директора компании General Electric, говорит по этому поводу: «Когда скорость внешних изменений превышает скорость внутренних, организация прекращает свое существование». Многие компании вынуждены осуществлять трансформации даже не ради процветания, а просто чтобы выжить в нынешних условиях. Стремительные технологические и рыночные изменения, глобализация экономики, рост электронного бизнеса создают не только новые возможности, но и угрозы для лидеров.

Серьезнейшая проблема современных организаций вызвана неудачной адаптацией к изменениям внешней среды. И главную роль в этом играют лидеры, ведь они должны подавать пример сотрудникам и мотивировать их, чтобы те стремились к изменениям. Как показывают исследования, успешно осуществляющий трансформации лидер обладает следующими характеристиками:

• старается поддерживать изменения, а не существующее положение вещей;
• проявляет смелость;
• верит в способность сотрудников взять на себя ответственность;
• способен сформировать и отстоять ценности, поддерживающие адаптацию;
• может признать собственные ошибки и извлечь из них урок;
• способен осуществлять руководство в сложных, неопределенных и неоднозначных условиях;
• видит картину будущего и может доходчиво и живо описать ее.

Изменения всегда даются нелегко. Но настоящий лидер способен облегчить изменения и помочь своей организации адаптироваться к условиям внешней среды с ее угрозами и новыми возможностями.

Проведение крупных изменений

При осуществлении крупных изменений очень важно помнить: этот процесс имеет несколько стадий, каждая из которых весьма значима и занимает определенный промежуток времени. Именно лидеры несут ответственность за проведение сотрудников и организации через изменения.

В означенном процессе выделяется 8 этапов. Пропуск любого из них или ошибка на каком-то из этапов может зачеркнуть весь процесс.

1. На первом этапе доказывается необходимость серьезных изменений. Кризисы и угрозы способны ослабить сопротивление изменениям. Например, сотрудники American Airlines с пониманием отнеслись к попыткам руководства осуществить трансформации, потому что после 2001 года компания потеряла миллиарды долларов и без значительных изменений своего бизнеса могла бы просто не выжить. Однако когда организация не находится в кризисном состоянии, лидерам приходится доказывать подчиненным необходимость изменений. Они должны точно оценить внешнюю и внутреннюю среду, в том числе условия конкуренции, рыночную позицию, социальные, технологические и демографические тенденции, прибыли и убытки, операции и другие факторы. После определения возможности возникновения кризисов или проблем лидеры обязаны в доступной форме изложить всем сотрудникам свои выводы.

2. На втором этапе создается мощная коалиция для управления процессом изменений и поддержания работы в командах. Достижение успеха обеспечивается единством сотрудников и их стремлением к трансформациям. Особенно это касается менеджеров среднего и низшего звена. Часто весьма полезными могут оказаться общие собрания, на которых оцениваются проблемы и находятся методы их решения. Например, в MasterBrand Industries трансформации начались с собрания 75 менеджеров. Они подтвердили необходимость изменений и обсуждали способы превращения компании в обучающуюся организацию.

3. На третьем этапе создается образ будущего и формулируется стратегия. Картина будущего мотивирует и вдохновляет сотрудников. Например, Эл Уэст, главный исполнительный директор компании SEI Investments (эта фирма занимается разработкой программ для инвестиционных отделов банков), создал концепцию организации нового типа, которая должна была быстро реагировать на изменения потребностей клиентов, предлагая им новые продукты и услуги. В рамках этой концепции предполагалось устранить старые иерархические структуры и сформировать саморегулирующиеся команды, непосредственно взаимодействующие с потребителями.

4. На четвертом этапе лидеры используют каждую возможность, чтобы рассказать сотрудникам об образе будущего и стратегии. В это время участники коалиции стараются быть примером для всего персонала, демонстрируя новые формы поведения. Они должны напоминать подчиненным о картине будущего и стратегии при каждом удобном случае. Трансформации невозможны без поддержки со стороны сотрудников. Вспомним, как Билл Золларс посещал терминалы Yellow Freight по всей стране, чтобы объяснить рабочим новое направление компании. «Повторен имеет очень большое значение, особенно когда вы пытаетесь изменить корпоративную ментальность и утвердить новые формы поведения», — говорит Золларс.

5. На пятом этапе сотрудникам передаются властные полномочия, чтобы они могли воплотить в жизнь образ будущего. Необходимо устранить стоящие на пути изменений препятствия, а это может потребовать пересмотра существующих систем, структур или процедур. Когда сотрудники обладают необходимыми знаниями и ресурсами и представляют себе направление работы, они способны достичь поставленных целей. Так, в Yellow Freights была внедрена новая информационная технология. При ее помощи рабочие могли быстро решать проблемы обслуживания потребителей. Система менеджмента также была изменена — это предоставило сотрудникам возможность принимать самостоятельные решения, не дожидаясь одобрения начальства.

6. На шестом этапе лидеры стремятся сконцентрировать внимание подчиненных на первых небольших успехах, которых удалось достичь. Они планируют пусть небольшие, но ощутимые улучшения и осуществляют их. Крупные изменения занимают много времени, а если люди не видят результатов своих усилий, их энтузиазм иссякает. Поэтому лидеры должны отмечать даже небольшие положительные сдвиги и заострять на них внимание сотрудников. Прекрасно проявил себя в этом контексте руководитель Монетного двора США Филип Дил. Он решил трансформировать устаревшую и усложненную бюрократическую структуру и создать динамичную организацию, способную предоставлять первоклассный сервис различным группам клиентов и особенно нумизматам. Дил публично заявил, что первая цель Монетного двора — выполнять 95% заказов в течение шести недель. Хотя такой срок может показаться слишком долгим для современного бизнеса с его стремительными темпами, это уже являлось заметным улучшением для Монетного двора. Достижение первой цели вдохновило сотрудников и позволило продолжить поступательное движение. Подобные улучшения вселяют энтузиазм в людей и помогают им поверить в возможность крупных изменений.

7. На седьмом этапе происходит консолидация улучшений, решаются более серьезные проблемы и осуществляются более крупные изменения. Лидеры трансформируют системы и структуры, еще не соответствующие картине будущего, но уже не противоречащие ей. Они поддерживают сотрудников, способных воплотить эту картину в жизнь. На этом этапе может происходить оживление производственных процессов за счет реализации новых проектов. Например, Филип Дил, возглавляющий Монетный двор, поставил перед командой топ-менеджеров задачу разработать стратегию, которая соответствовала бы созданной им картине будущего. В результате в организации было сформировано три отделения: современных денежных знаков, нумизматики и реставрации, что позволило существенно улучшить качество сервиса.

8. На восьмом этапе новые методы утверждаются в корпоративной культуре. Это завершающая стадия закрепления изменений. Старые привычки, ценности, традиции, убеждения уходят в прошлое, уступая место новым. Сотрудники рассматривают изменения не как что-то временное, а как необратимый процесс. В это время лидеры должны обеспечить преемственность поколений, чтобы организация и в будущем могла с успехом продолжить свое развитие.

Указанные стадии процесса изменений постоянно накладываются друг на друга, но при этом каждая из них имеет свое значение. В некоторых случаях лидеры проводят резкие трансформации одновременно всех частей организации, в других — осуществляют постепенные изменения.

Стратегии повседневных изменений

Иногда лидеры осознают необходимость крупных изменений, но видят, что те ограничиваются различными обстоятельствами, либо понимают: резкие трансформации вызовут сопротивление сотрудников. Умелый лидер постоянно работает над устранением нежелательных установок, убеждений и форм поведения подчиненных. Когда такая работа становится повседневной, она дает кумулятивный эффект, что позволяет добиться значительных изменений.

Лидеры могут научиться использовать повседневные стратегии: они способны оказать заметное воздействие на всю организацию. На рис.1 представлены некоторые из них. Стратегии варьируются от индивидуальных действий лидера, приводящих к постепенным изменениям в его работе, до оказания прямого влияния на сотрудников.

Ниже описывается каждая из стратегий.

• Яркое самовыражение. Этот метод предполагает, что нестандартное поведение лидера будет отражать его ценности и убеждения и служить примером для подчиненных. Такое поведение может не соответствовать ожиданиям окружающих и заметно отличаться от их обыденных действий. Например, руководитель компании, появляющийся на работе в джинсах и свитере (что символизирует стремление создать непринужденную атмосферу), поначалу вызывает недоумение у сотрудников, привыкших носить строгие деловые костюмы. В другом случае лидер своими действиями подает пример установления баланса между работой и личной жизнью. Так, топ-менеджер одной крупной компании стал регулярно покидать офис в 18 часов, а дома на весь вечер отключал телефон, чтобы его не тревожили деловыми звонками. Первое время такое поведение вызывало раздражение у коллег, вечно погруженных в производственные проблемы. Однако вскоре они увидели, что топ-менеджер повысил свою продуктивность, и это подвигло их последовать его примеру.
• Вербальное джиу-джицу. В рамках этого метода лидер выступает как оппонент людей, имеющих негативные установки и убеждения. При этом он старается, чтобы его противодействие бросалось в глаза окружающим. Этот метод оказывается особенно полезным в случаях дискриминации. Например, исполнительному директору одной компании крайне не нравилось, что, по мнению менеджеров — представителей меньшинств, мало кто из сотрудников придавал серьезное значение. На одном из общих собраний произошел следующий эпизод. Кэрол, новая сотрудница, назначенная на должность директора по маркетингу, затронула несколько серьезных производственных вопросов, но ее слова были проигнорированы. Когда же менеджер-мужчина стал говорить на ту же тему, завязалась оживленная дискуссия. Тогда исполнительный директор встал и сказал: «Я очень рад, что вы обсуждаете предложения нашего нового директора по маркетингу. Скажите, Кэрол, действительно ли предыдущий оратор правильно понял ваши мысли?». В данном случае исполнительный директор весьма дипломатично, не вызывая ни у кого раздражения, подчеркнул, что мнение Кэрол было проигнорировано. К тому же он сумел не только поддержать ее, но и вовлечь в общую дискуссию.
• Противодействие оппонентам. Этот метод предполагает налаживание сотрудничества с целью мотивировать подчиненных. Например, одна женщина, приглашенная на должность президента филиала высокотехнологичной компании, была неприятно удивлена преобладающими там жесткими методами руководства и контроля. При этом она знала, что наживет себе многочисленных врагов, если окажет открытое противодействие. Она начала с использования собственного стиля, максимально наделяя властными полномочиями сотрудников вверенного ей филиала. Когда ее попросили провести презентацию перед топ-менеджерами компании, она доверила это подчиненным, непосредственно занятым в данном проекте. Так она показала топ-менеджерам, что они должны доверять сотрудникам, владеющим профессиональными навыками и имеющим богатый опыт работы, и по достоинству оценивать их вклад в общее дело.
• Создание стратегических альянсов. Формируя стратегические альянсы, лидеры взаимодействуют с окружающими людьми, способными быстро решать важные для намеченных изменений вопросы. Для этого требуется умение проводить целенаправленную политику и налаживать конструктивные взаимоотношения с сотрудниками. Лидеры заручаются поддержкой согласных с концепцией изменений людей. Кроме того, дальновидный руководитель стремится привлечь на свою сторону даже не разделяющих его идей сотрудников, поскольку в перспективе оппоненты могут стать союзниками.

Лидеры используют различные стратегии изменений в зависимости от обстоятельств и личных убеждений. Одним из наиболее эффективных способов осуществления трансформаций является повседневное проведение небольших изменений, которые в конечном итоге окажут значительное влияние на организацию и ее сотрудников.

Преодоление сопротивления

Чаще всего изменения (вне зависимости от того, крупные они или нет) наталкиваются на сопротивление сотрудников. Лидеры считают, что изменения способны усилить организацию. Однако многие сотрудники рассматривают их как угрозу для себя. Очень важно понимать, что сопротивление представляет собой вполне естественную и порою обоснованную реакцию.

Почему люди оказывают сопротивление изменениям

Главная причина этого в том, что изменения разрушают социальный контракт. Социальный контракт — это взаимные обязанности и соглашения, определяющие отношения между сотрудником и организацией. Он также включает в себя описание рабочих заданий, нормы труда, процедуры оценки и пакет компенсаций. Эти детали имеют четкие определения и могут фиксироваться в письменном виде. Существуют и менее ясные аспекты, к ним относятся обоюдное доверие, взаимозависимость и общие ценности. Сотрудники считают, что изменения способны разрушить социальный контракт по нескольким причинам.

• Угроза личным интересам. Люди обычно оказывают сопротивление изменениям, поскольку убеждены, что те лишают их некоторых ценностей. Изменения рабочих заданий, структуры, технологии могут приводить к утрате власти, престижа, снижению зарплаты, ограничению привилегий и даже потере работы. Например, менеджеры среднего звена рассматривают передачу властных полномочий рядовым сотрудникам как угрозу для себя. Опасения, связанные с личными потерями, могут становиться самыми серьезными препятствиями на пути изменений.
• Неопределенность. Неопределенность — это недостаток информации о будущих событиях. Она рождает страх перед неизвестным. Люди часто не понимают, как предстоящие изменения могут повлиять на них поэтому стремятся сохранить существующее положение вещей, пусть даже оно не сулит ничего хорошего в будущем. Рассмотрим, с какими трудностями пришлось столкнуться руководителям программ строительства государственного жилья, когда постоянные обитатели аварийных, кишащих крысами и тараканами домов, отказывались покидать их. При реализации чикагского проекта «Robert Taylor Homes» (одного из самых слабых проектов по строительству государственного жилья) некоторые жители не соглашались переезжать в более благоустроенные и безопасные квартиры, хотя в их квартале полным ходом шел снос старых домов. Люди оказывали сопротивление, потому что на старом месте они чувствовали себя комфортно, а переезд в новый район пугал их своей неопределенностью. Аналогичные ситуации возникают и в организациях: сотрудники боятся изменения повседневных заданий и взаимоотношений. Они опасаются, что не будут соответствовать новым требованиям и не сумеют выполнять новые процедуры.
• Различие взглядов и целей. Другая причина сопротивления трансформациям связана с тем, что инициаторы изменений и те, на кого эти изменения повлияют, совершенно по-разному оценивают ситуацию. И иногда критика со стороны последних бывает вполне оправданной. Сотрудники разных отделов преследуют различные цели, и проводимые изменения могут отвлечь некоторых из них от непосредственной деятельности и от достижения целей.

Указанные причины сопротивления изменениям являются вполне обоснованными и реальными. Лидеры не должны игнорировать их. Поэтому нужно выяснить причины сопротивления и попытаться убедить сотрудников в необходимости трансформаций

Способы преодоления сопротивления

Чтобы преодолеть сопротивление изменениям, лидеры могут использовать описанные выше 8-этапную модель и стратегии. Большую пользу также могут принести поучительные истории, метафоры, юмор, личные контакты на эмоциональном уровне. Эмоции играют важную роль, когда лидер старается убедить окружающих в своей правоте и повлиять на поведение людей; об этом нельзя забывать при проведении изменений.

Лидеры могут также использовать ряд техник, чтобы облегчить процесс изменений.

• Коммуникация и обучение. Возможно, открытое и честное общение — один из наиболее эффективных способов преодоления сопротивления изменениям. Оно помогает устранить неопределенность, создать атмосферу доверия, подчеркнуть значение изменений и дать сотрудникам почувствовать, что они могут контролировать ситуацию. Согласно исследованиям, одна из самых частых причин неудачных трансформаций связана с тем, что сотрудники узнают о предстоящих изменениях из источников за пределами организации. Нередко топ-менеджеры налаживают активную коммуникацию с общественностью и акционерами, забывая о сотрудниках, на которых более всего скажутся предстоящие изменения. Очень важно, чтобы лидеры беседовали с подчиненными «лицом к лицу» и избегали пользоваться электронной почтой и другими средствами связи при сообщении об изменениях.

Сотрудники нуждаются в обучении, чтобы усвоить новые роли и приобрести навыки, необходимые для выполнения новых заданий. Дальновидный руководитель должен обеспечить обучение, которое позволило бы подчиненным чувствовать себя комфортно в период изменений. Например, авиакомпания Canadian Airlines International потратила полтора года на тренинг персонала, прежде чем стала осуществлять изменения системы бронирования, приема багажа и оплаты превозок.

• Участие и вовлечение. Участие сотрудников в изменениях — это оказание ими помощи в планировании трансформаций. Хотя этот метод и отнимает довольно много времени, в конечном итоге он окупается, поскольку позволяет сотрудникам почувствовать: они контролируют этот процесс. Люди глубже осознают суть изменений и стремятся к их успешному проведению. Исследование, сравнивавшее внедрение новой компьютерной технологии в двух различных компаниях, показало, что более гладко этот процесс проходит там, где используется метод вовлечения сотрудников.
• Принуждение. В качестве крайней меры лидеры могут использовать принуждение, угрожая сотрудникам увольнением, понижением в должности или переводом на низкооплачиваемую работу. К принуждению прибегают в кризисных ситуациях, когда необходимы быстрые действия. Иногда принуждение используется в процессе крупных административных изменений, охватывающих все иерархические структуры, например при массовых увольнениях. И все же этот метод нежелателен, поскольку вызывает недовольство сотрудников, которые могут саботировать инициативы лидеров.

Негативные последствия изменений

Лидеры могут применять указанные техники к одному отделу или ко всей организации в целом. Крупные корпоративные изменения, как правило, вызывают заметное сопротивление сотрудников. Лидеры несут ответственность за то, чтобы как можно безболезненнее проводить изменения, помогающие организации выжить и достичь процветания. Однако важно помнить, что изменения могут иметь не только позитивные, но и негативные последствия.

Две стороны одной медали

Одна из важнейших задач лидеров — в проведении эффективных и в то же время безболезненных трансформаций. Стремительные изменения в окружающей среде способны вызвать у людей не только энтузиазм, но и страх. Даже когда изменения идут на пользу сотрудникам и организации, они могут ухудшать моральный климат в коллективе, ослаблять единство и разрушать доверие, если проводятся неправильно.

Кроме того, изменения, идущие на пользу организации, способны в то же время негативно отражаться на сотрудниках. Необходимость быстрого освоения новых профессиональных навыков или перспектива потери работы вызывают у людей тяжелые стрессовые состояния. Наиболее сложные изменения связаны с реструктуризацией, перераспределением должностей и обязанностей, реинжинирингом, перестройкой отделов и филиалов, сокращением персонала. Во многих случаях такие изменения весьма болезненны для сотрудников, поскольку неизбежно приводят к увольнению многих людей.

Осуществление руководства в период сокращения персонала

Когда Грег Дайк возглавил ВВС, он отлично понимал: чтобы конкурировать с коммерческими станциями, организация должна увеличить прибыль. Это означало снижение расходов во многих сферах деятельности. Дайк начал масштабную реструктуризацию и разработал программу сокращения расходов. Все это положительно сказалось на ВВС. Но, к сожалению, изменения привели к увольнению многих сотрудников. Дайк и другие топ-менеджеры оказались в одной из наиболее трудных для лидеров ситуаций. Руководителям ВВС нужно было провести увольнения так, чтобы не причинять сотрудникам боль и в то же время сохранить хороший моральный климат среди оставшихся.

В период бурного подъема экономики 1990-х годов лидерам не нужно было думать об увольнении сотрудников. Эта проблема возникла перед ними только в начале 2000-х, когда начался экономический спад и массовые сокращения стали нормой для корпоративной Америки. Кроме того, сокращения рассматриваются как обязательная составляющая многих организационных изменений. Модернизация организационной структуры, слияния и поглощения, глобальная конкуренция, передача функций субподрядчикам, переход от промышленной к информационной экономике неизбежно вызывают сокращение рабочих мест.

Как показывают некоторые исследования, массовые сокращения зачастую не дают желаемых выгод и существенно вредят организациям. Тем не менее возникают ситуации, когда увольнения неизбежны, поскольку являются составной частью реструктуризации или других важных инициатив. Лидеры должны понимать: сокращения негативно сказываются не только на тех, кто уходит из организации, но и на тех, кто остается в ней работать. Если увольнения не будут тщательно подготовлены, они могут дать самый негативный эффект.

Когда увольнения неизбежны, лидеры должны быть готовы к повышению уровня конфликтности, учащению стрессовых ситуаций, усилению сопротивления изменениям, ухудшению морального климата, ослаблению доверия и лояльности. Существует ряд техник, способных помочь лидерам в проведении сокращения персонала и снижении уровня конфликтности среди уходящих и остающихся сотрудников.

• Вовлечение сотрудников. Один из наиболее эффективных способов проведения сокращений, позволяющий сохранить нормальную обстановку в коллективе, заключается в вовлечении рядовых рабочих в процесс определения критериев, согласно которым будут проводиться увольнения. Естественно, для этого нужно объяснить рабочим причины сокращения. Другой способ состоит в предложении солидного пакета компенсаций сотрудникам, добровольно оставляющим компанию. Недостаток последнего способа заключается в невозможности предсказать, какие рабочие откликнутся на это предложение, поэтому компания может потерять ценных специалистов, которых вовсе не собиралась увольнять. Руководители организации иногда предлагают сотрудником работать на условиях неполной занятости, что позволяет сохранять высокопрофессиональных специалистов.
• Активное общение. Некоторые лидеры убеждены, что чем меньше они будут говорить о предстоящих увольнениях, тем будет лучше для всех. Но они совершат ют ошибку. Сотрудникам нужно предоставлять полную информацию о готовящихся сокращениях. Даже в случаях, когда ситуация неясна, лидеры должны быть открыты и честны с подчиненными. Например, руководители 3Com Соrр. использовали 3-этапный план при подготовке сокращений. Сначала они дали понять сотрудникам, что увольнения неизбежны (этот этап занял несколько месяцев). Затем во всех отделениях были проведены собрания, на которых персоналу объясняли, почему необходимы сокращения и что ожидает людей в будущем. Наконец, увольняемым сотрудникам был дан 60-дневный срок для поиска новой работы (этот срок определяется федеральным законом «Об адаптации и переквалификации рабочего»). Лидерам нужно помнить, что в сложные времена никакая информация не может быть лишней. Сотрудники должны знать, что их ждет в будущем и какую помощь организация окажет тем, кто потеряет свою работу.
• Оказание помощи увольняемым сотрудникам. Лидеры несут ответственность за оказание помощи увольняемым сотрудникам. Организация может проводить учебные программы переквалификации, предоставлять пакеты компенсаций и льгот, помогать в поисках новой работы. Кроме того, психологические консультации для рабочих и их семей позволяют преодолеть стресс, вызванный потерей работы.
• Оказание поддержки оставшимся в штате сотрудникам. Лидеры не должны забывать об оказании эмоциональной поддержки оставшимся в штате сотрудникам. Многие люди, расставаясь с коллегами, испытывают грусть, досаду, гнев, растерянность. Сотрудники могут беспокоиться о своем будущем и о том, сумеют ли они выполнять новые обязанности и задания. Когда в штате Орегон начались крупные сокращения, туда был приглашен консультант Эл Сиберт. Он помог более чем тысяче человек адаптироваться к изменениям. «Многие люди эмоционально не готовы к трудностям», — говорит Сиберт. Проведя серию специальных занятий, он научил людей преодолевать стресс и с оптимизмом смотреть в будущее.

Даже преуспевающие организации иногда бывают вынуждены проводить сокращения персонала. Эти сокращения дадут положительные результаты, если остающиеся в штате сотрудники сохранят мотивацию, высокую производительность и оптимизм.

Руководство организацией в период внедрения инноваций

На вопрос «Что делать, чтобы выжить в XXI веке?» чаще всего встречается ответ, который дали и 500 главных исполнительных директоров Американской ассоциации менеджмента: «Поддерживать творческую активность и инновации». Однако лишь 6% респондентов считают, что их компании успешно делают это. Многие современные организации испытывают «дефицит инноваций», поэтому лидеры начинают создавать структуры и системы, способствующие появлению и реализации новых идей. Эффективные руководители поддерживают творческую активность в отделах, нуждающихся в ней более всего. Например, в некоторых медицинских, правительственных и некоммерческих учреждениях необходимы изменения политики и процедур, что заставляет лидеров поддерживать творческую деятельность административных служащих. Руководители компаний, успех которых зависит от выпуска новых продуктов, стремятся наладить информационный обмен между всеми отделами. Лидеры обучающихся организаций хотят, чтобы все сотрудники вносили свои предложения и участвовали в решении корпоративных проблем. Для поддержания постоянных изменений необходимо создать атмосферу, благоприятную для творческой деятельности. Творческие люди вносят предложения, которые помогают решать корпоративные проблемы, удовлетворять потребности организации и расширять ее возможности. Однако творческая деятельность сама по себе является процессом, а не итоговым результатом. Это скорее маршрут, чем конечный пункт назначения. Одна из важнейших задач современных лидеров заключается в направлении творческой энергии сотрудников на внедрение инноваций, способных принести существенную пользу организации.

Инновационная организация

Лидеры могут создавать благоприятную для творчества среду — это способствует формированию инновационной организации. В табл. указаны пять элементов инновационной организации; ниже они будут рассмотрены более подробно. Эти элементы соответствуют характеристикам творческой личности, перечисленным в правой колонке схемы.

Согласованность. Для поддержания непрерывной творческой активности сотрудников необходимо, чтобы интересы и действия каждого из них согласовывались с корпоративными задачами и целями. Лидеры могут прояснять корпоративную концепцию, постоянно напоминая о картине будущего и общих целях. Кроме того, они могут направлять энергию работников на разработку и внедрение инноваций. Многие организации формируют специальные творческие отделы и автономные команды. Довольно популярным методом является создание инкубатора идей. Этот метод используется в компаниях Boeing, Ziff-Davis, UPS. Инкубатор идей - это уединенное место, где идеи сотрудников любых отделов организации могут получить свое развитие без влияния корпоративной политики и бюрократии.

Самостоятельная инициация творческой деятельности. Для большинства людей характерно естественное стремление к познанию и творчеству. К сожалению, это стремление иногда подавляется еще в детстве, когда, например, школьные учителя заставляют ребенка неукоснительно соблюдать установленные правила. И все же лидеры могут высвободить подавленные в людях желания творить. Умелый руководитель поддерживает дух предпринимательства, поощряя принятие рисков, экспериментирование и исследование и создавая структуры и системы, обеспечивающие развитие новых идей. Корпоративное предпринимательство способно инициировать множество инноваций. И здесь важную роль играют борцы за идею. Это люди, которые страстно верят в идею и борются за устранение всех существующих препятствий, а также за убеждение окружающих в своей правоте. Изменения никогда не происходят сами по себе. Для их проведения необходимы усилия многих людей. Именно борцы за идею заставляют окружающих увидеть ее ценность и реализовать ее на практике. Например, успех Nokia Corp. во многом объясняется тем, что компания отводит ключевые роли борцам за идею. Руководители Nokia поддерживают проведение самостоятельных исследований и разработку новых технологий. Сотрудники знают: никакое, даже самое фантастическое предложение не будет расценено Юрио Неуво как безрассудное. Им известно, что начальник исследовательского отдела приложит максимум сил, чтобы обратить всеобщее внимание на новую идею.

Неофициальная деятельность. Сотрудники должны иметь возможность проводить эксперименты, не укладывающиеся в рамки обычных заданий. Руководителям необходимо предоставлять подчиненным время на творческую деятельность, которая официально не регламентирована. Согласно исследованиям, почти все творческие акты осуществляются в рабочее время, когда сотрудники обязаны выполнять обыденные задания. Благодаря нестандартному мышлению творческих личностей компания способна добиться самых неожиданных результатов. Вот великолепный пример такого результата — отрывной блокнот с приклеивающимися листами. Это один из пяти наиболее популярных продуктов компании 3M. Он был разработан в процессе экспериментов, проводимых в свободное время. Нужно отметить, что ЗМ разрешает своим сотрудникам тратить 15% рабочего времени на самостоятельные исследования, которые могут осуществляться без согласования с начальством.

Разнообразные стимулы. Невозможно предугадать, какие стимулы заставят того или иного человека вести поиск новых идей. Так, замысел отрывного блокнота с приклеивающимися листами родился, когда инженер, впоследствии разработавший этот продукт, увидел, как из его молитвенника выпала обычная закладка. Лидеры могут создать условия, благоприятные для рождения творческих идей. Например, компании Hallmark, Nortel Networks` Broad Band, Bell Laboratories/Lucent приглашают посторонних специалистов для бесед с сотрудниками на разнообразные темы, чтобы открыть сознание людей новым идеям. Во время беседы в Bell Labs/Lucent, посвященной коммуникации животных, один из инженеров, разрабатывавший новую технологию, выбежал из аудитории, чтобы проверить решение, только что пришедшее ему в голову и навеянное словами выступавшего оратора. Еще сотрудники этой компании постоянно изучают кремниевые позвоночные иглы глубоководных губок, напоминающие современный кабель из стекловолокна и отличающиеся от него только тем, что не ломаются и не рвутся.

Лидеры могут поддерживать разнообразие стимулов, проводя рабочую ротацию, разрешая сотрудникам добровольно участвовать в различных видах деятельности и общаться со специалистами других областей. Кроме того, организации должны предоставлять сотрудникам возможность работы с потребителями, поставщиками и другими участниками рынка.

Внутренняя коммуникация. Творчество достигает своего расцвета, когда на всех уровнях организации налажены междисциплинарные контакты. Без адекватной коммуникации и координации идеи, возникающие в творческих отделах, не могут быть реализованы. Лидеры должны делать среду благоприятной для общения, преодолевающего различные границы. Например, крупная биотехнологическая корпорация Novartis, выпускающая разнообразные продукты (медикаменты, генетически измененные семена растений, питание для детей и животных, контактные линзы), четыре раза в год проводит учебные семинары для ознакомления сотрудников с творческой деятельностью своих коллег из других отделов.

Также лидеры могут формировать корпоративную культуру, в которой высоко ценятся сотрудничество и информационный обмен, и использовать механизмы, помогающие наладить координацию, необходимую для реализации инновационных проектов. Так, руководители медицинской компании Acordia, желая поддержать инновации, сформировали кросс-функциональные команды для определения запросов потребителей и ввели новую систему компенсаций, поощряющую сотрудничество. Вот еще один пример успешной внутренней коммуникации: Карлос Хосн, главный исполнительный директор Nissan, использовал кросс-функциональные команды для создания трансформационного плана, спасшего всю его компанию.

Лидеры должны учитывать пять характеристик инновационной организации, чтобы стимулировать творческую активность всех ее отделов. Во многих компаниях особую поддержку получают творческие личности, обладающие следующими качествами: открытость сознания, любознательность, независимость, уверенность в себе, настойчивость, умение сконцентрировать внимание на решении проблемы. Совершенно очевидно, что одни люди будут проявлять эти характеристики ярче, чем другие. Однако важно помнить, что, согласно недавним исследованиям, все люди обладают примерно одинаковым творческим потенциалом. Лидеры же должны помогать сотрудникам и организациям раскрывать этот потенциал.