17 сентября 2019 г. Вторник | Время МСК: 07:32:02
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Победить в игре за влияние




Источник: E-xecutive
добавлено: 15-06-2007
просмотров: 7776

Каждой компании, стремящейся закрепить за собой позицию лидера рынка, приходится иметь дело не только с себе подобными, но и с государством. Майкл Уоткинс, Микки Эдвардс и Уша Такрар написали целое руководство на этот счет – книгу «Победить в игре за влияние». E-xecutive публикует главу из этого издания – пусть она поможет вашей компании быть первой.

Победить в игре за влияниеМайкл Уоткинс, Микки Эдвардс, Уша Такрар «Победитель в игре за слияние. Что следует знать каждому руководителю о государстве» - Киев: «Калидос Паблишинг», 2006

Лидерам бизнеса часто недостает ресурсов, необходимых для эффективного взаимодействия с государственными органами на всех уровнях. О стратегиях бизнеса пишут очень много, но чаще всего при этом концентрируются на конкуренции и рынках. Хороших советов о том, как создать прочное конкурентное преимущество – с помощью позиционирования на рынке, создания новых продуктов, технологий и стандартов и экономии масштабов – вполне достаточно. Но о том, каким образом государство устанавливает «правила игры», либо позволяющие, либо не позволяющие компаниям реализовывать все эти стратегии, пишут очень мало. Книга, главу из которой публикует E-xecutive, послужит руководством для закладки фундамента и осуществления успешных бизнес-стратегий, выбора выигрышных стратегий и продвижения корпоративной дипломатии.

Победить в игре за влияние

Создание коалиций

Какова бы ни была ваша цель - провести законопроект или отложить введение в действие нового положения, способность создавать коалиции очень важна. Коалиции - один из основных инструментов влияния на законодательные или регуляторные органы на всех уровнях государственной власти - местном, уровне штата, федеральном или международном. «Когда лидеры бизнеса хотят добиться от государства каких-то действий, - говорит один профессионал по связям с государственными органами, - им нужно создать группу лидеров, создать фундамент для постоянной поддержки... и так объединить интересы, чтобы представители власти увидели, что существует серьезная поддержка действий, которые они собираются предпринять. Тогда представителю власти, избранному на свою должность, становится легче предпринять то, о чем его просят». С ним согласен и один опытный лоббист: «Для нас очень важно собрать большую группу людей, чтобы мы могли прийти на Капитолийский холм и сказать: «За нами - большая армия, и эти люди хотят того-то и того-то».

Сила коалиций ярко проявилась в следующих примерах:

  • В мае 2000 года, когда Белый дом принял законопроект, предполагавший пятилетний мораторий на налоги от торговли в интернете, силы, лоббировавшие свободу от налога, уже праздновали победу. Затем неожиданно возникла широкая коалиция, требовавшая введения налога с продаж на покупки онлайн. Коалиция провела блиц-кампанию лоббирования, успешно блокировала этот мораторий и добилась принятия новых законопроектов, предполагавших внедрение общих стандартов налогообложения покупок онлайн. Коалиция включала небольшие розничные компании, входящие в Национальную ассоциацию розничной торговли (National Retailers Association), считавшую продажи, свободные от налогов, несправедливыми, а также государственных служащих местных органов власти и профсоюзы учителей, которые боялись, что их члены потеряют доходы от налога на продажи. Члены Международного совета торговых центров (International Council of Shopping Centers) направили в Конгресс сотни писем и представили результаты опроса, по которым 56% американцев считали, что несправедливо не брать с интернет-торговцев налог на продажи, и провели кампанию в вашингтонской прессе. Президент университета Раиса и 175 экономистов лоббировали Конгресс рассмотреть вопрос о том, как повлияет на сферу образования потеря штатами доходов от налога на онлайн продажи. Для координации действий противников онлайн торговли, свободной от налога, была создана коалиция под названием E-Fairness. Результат ее действий пока неизвестен, но успех тех, кто добивался свободы от налога, оказался под вопросом.

  • В начале 2000 года пассажирские авиакомпании и службы почтовой доставки предприняли активную кампанию в целях получения 10 ежедневных авиарейсов из Соединенных Штатов в Китай. FedEx, United Airlines и Northwest, у которых уже были маршруты в Китай, надеялись расширить свои операции и не пустить на рынок конкурентов. UPS, American и Delta хотели получить точку опоры для того, чтобы расширить свои международные операции. Решение по этому вопросу принимал заместитель секретаря Департамента Транспорта. Условия тендера между компаниями запрещали участникам общаться напрямую с Департаментом транспорта, но это не мешало им искать любые источники политического влияния; все понимали, что политические соображения будут одним из важных факторов решения. Компания UPS заручилась поддержкой бывшего торгового представителя США Микки Кантора, а American Airlines - поддержкой 20 сенаторов и Ричарда Дейли, мэра Чикаго и брата министра торговли. Конкурирующие компании обращались с просьбами к экономистам, компаниям и своим клиентам с просьбой направить в Департамент транспорта исследования и статьи в поддержку своих позиций. Посетители веб-сайтов American и Delta могли отправлять письма в Департамент Транспорта в под­держку компаний. Конкурсанты также мобилизовали поли­тиков и местных активистов регионов, где находились их центральные офисы. Были подняты на ноги даже общественные организации. Проект НОРЕ, занимающийся средствами медицинской помощи, поддержал компанию UPS. Как ни странно, Профсоюз Водителей грузовиков (Teamsters Union), 200 тысяч членов которого работали в UPS, также лоббировал интересы компании, утверждая, что если она выиграет тендер, то создаст 1200 новых рабочих мест. Тем временем Профсоюз Водителей грузовиков (Teamsters Union) и большинство других американских профсоюзов стремились блокировать вступление Китая во Всемирную торговую организацию (ВТО). В конце 2000 года UPS получила право на шесть рейсов в неделю, United Airlines - на два, a Northwest и Federal Express - на один.

  • В середине восьмидесятых Комитет интеллектуальной собственности, группа из 13 Главных Исполнительных Директоров американских фармацевтических, химических компаний, производителей компьютерных программ и компаний из индустрии развлечений в течение десяти лет пытались добиться более серьезной защиты своей интеллектуальной собственности. Компании, работающие в этих отраслях, теряли миллионы долларов из-за копирования рецептуры лекарств, пестицидов, компьютерных программ и видеофильмов в таких странах, как Китай, Бразилия и Индия, где эти практики считались легальными. Международные соглашения по поводу патентов и торговых марок, введенные агентством ООН, были практически бесполезными. Коалиция добилась того, что этот вопрос был включен в повестку дня Конгресса и убедила Торгового представителя США выступить в поддержку ее позиции. Затем в сотрудничестве с отраслевыми ассоциациями Европы и Японии она создала влиятельную более широкую международную коалицию, в которую вошли компании и представители государственных органов. Этой коалиции удалось добиться того, что вопрос об авторских правах был включен в повестку дня уругвайского раунда торговых переговоров по поводу Генерального соглашения по тарифам и торговле. В результате в 1994 году было принято решение о разработке нового набора международных законов, защищающих интеллектуальную собственность.

В каждой из этих инициатив участвовали несколько групп. Почти всегда усилия по созданию новых норм сложны, и часто трудно понять, с чего начать создание коалиции. Чтобы сориентироваться в тумане, нужно оценить ситуацию и понять, кто играет в ней самую важную роль: кто принимает решения, и кто может стать вашими союзниками - и как на них можно повлиять. Также вам потребуются инструменты создания коалиции: мощный, единый подход для создания альянса, эффективный в самых разных ситуациях. Затем нужно создать организационную структуру, которая позволит реализовать вашу стратегию. Это значит, что нужно выяснить позиции существующих организаций, например, торговых ассоциаций, а иногда и создать новые организации, например, такие как Комитет интеллектуальной собственности и коалиция E-Fairness, о которых мы уже говорили. Объективный диагноз ситуации - залог успешной стратегии создания коалиций. А хорошая организация позволит реализовать эту стратегию.

Инструменты создания коалиций

С какой ситуацией вы бы не столкнулись, 10 техник, приведенных далее, вполне достаточно для создания коалиций для того, чтобы влиять на регуляторные и законодательные органы.

1. Определите влиятельных игроков. Кто принимает решения? Кто влияет на этих людей? Кто ваши потенциальные союзники и противники?

2. Определите потенциальные общие интересы. На какой общей почве можно создавать альянсы?

3. Оцените коалиции, побеждающие или блокирующие. Чьей поддержкой вам нужно заручиться? Какие партии, скорее всего, будут вас поддерживать, а какие нет?

4. Измените баланс сил. Как можно убедить тех, кого возможно убедить?

5. Создайте повестку дня. Как лучше всего сформулировать «проблему»?

6. Подумайте об альтернативных точках зрения. Как вы могли бы сформулировать для себя позиции других?

Исследуйте силу приверженности. Кто влияет на тех, на кого хотите повлиять вы?

8. Исследуйте силу уважения. Как можно привлечь потенциальных союзников на свою сторону?

9. Создайте прецеденты, заставляющие предпринимать какие-то действия. Что побудит потенциальных союзников принять вашу сторону?

10. Разработайте последовательность действий. Какова лучшая стратегия обращения к другим участникам процесса?

Техника 1. Определите влиятельных игроков

Определить игроков невозможно, если у вас нет программы. Так что прежде всего нужно понять, кто - самые влиятельные игроки. Раскидывайте сети широко, выбирая игроков: не ограничивайтесь теми, кого уже знаете. Подумайте, кто еще может поддерживать вас или противостоять вам. Как можно привлечь новых союзников и тем самым предвосхитить действия противников? Определение основных точек влияния должно показать, кто принимает решения и на кого из них должно быть направлено ваше влияние. Вспомните, например, что заместитель секретаря Департамента Транспорта нес ответственность за то, какой компании будет разрешено производить новые авиарейсы в Китай. Затем подумайте о том, кто на кого влияет. Есть ли у него покровитель в Конгрессе, который помог ему получить его политическую должность? Если - да, включите этого конгрессмена в свой список тех, на кого нужно оказывать влияние.

Затем проанализируйте основных игроков, представляющих не государственные органы. Например, могут ли другие компании представлять потенциальных союзников? Вспомните пример попыток Комитета по интеллектуальной собственности укрепить международную защиту интеллектуальной собственности. А как насчет противников среди компаний - как в случае с Microsoft и множеством ее противников? А как насчет общественных групп - например, Проект Норе, СМИ или профсоюзов, таких как Профсоюз водителей грузовиков? Определяя поле игры, мыслите максимально широко.

Победить в игре за влияние
Рис.1. Карта основных игроков

Полезно начертить подробную карту. На рис. 1 изображены участники тендера за новые авиарейсы в Китай. Закрашенный овал обозначает основную точку влияния. Но имейте в виду, что другие игроки, и в Конгрессе, и в исполнительных органах, также могут влиять на принимаемые решения. Карта стимулирует ваше мышление и поможет кратко суммировать всю информацию.

Техника 2. Определите потенциальные общие интересы

Существует два основных базиса для создания альянсов: общие интересы и взаимодополняющие цели. Главные Исполнительные Директора корпораций, создавшие Комитет интеллектуальной собственности, были связаны (более десяти лет!) общими интересами - защитой интеллектуальной собственности своих компаний.

Но не все альянсы основаны на таких постоянных общих интересах. Мощные альянсы можно легко построить на фундаменте кратковременных взаимовыгодных договоренностей. Об этом следует помнить. Также может быть полезно создавать коалиции с участием игроков, имеющих взаимодополняющие цели по определенным вопросам, а не просто общие интересы. Такие альянсы могут создавать странное партнерство, например, как в случае Профсоюза Водителей грузовиков и компании UPS, или когда группы защиты окружающей природной среды поддержали слияние железнодорожных компаний CSX и Norfolk Southern, о котором мы уже вели речь.

Иногда игроки объединяются для единственной цели: победить общего врага или отобрать ресурсы у оппонентов. Компании, разрабатывающие программное обеспечение, которые помогли подать антитрастовый иск на корпорацию Microsoft, были конкурентами и смогли прийти к согласию только по одному вопросу: необходимости защитить себя от гегемонии Microsoft. Альянс компании UPS и Профсоюза Водителей грузовиков в борьбе за новые авиарейсы в Китай - еще один пример такого странного партнерства. Несмотря на разногласия по поводу более важного вопроса - торговли с Китаем, у компании UPS и Профсоюза Водителей грузовиков была более узкая и насущная цель, и новые рейсы в Китай стали стимулом к сотрудничеству.

Не так очевидно, United Airlines и Northwest Airlines склонялись к поддержке UPS, a American и Delta были, скорее, ее противниками (и сторонниками FedEx). Почему? Потому что некоторые новые рейсы, по всей вероятности, должны были до­статься новым игрокам, a United и Northwest хотели, чтобы новый игрок был компанией почтовой доставки, а не другой авиакомпанией. Точно так же FedEx хотела, чтобы новые рейсы по­лучили American или Delta, а не UPS. Поэтому, в борьбе за новые рейсы компаниям было важно не допустить конкуренции.

Думая о создании альянса, имейте в виду, что подобное сотрудничество может быть как явным, так и скрытым. Факт того, что открыто подключить других игроков может быть опасно, не означает, что коалиция невозможна. Идеальным средством ее создания могут быть прямые дискуссии, но не менее эффективно можно посылать определенные сигналы посредством действий.

Таблица 1 - хороший инструмент для того, чтобы как следует изучить сеть ваших альянсов. Начните с анализа соответствующих переменных. С кем у вас есть общие интересы или взаимодополняющие цели? Какие коалиции можно создавать открыто, а какие - более деликатно? Как только вы определили различных игроков, с которыми будете сотрудничать, и то, как собираетесь подходить к каждому из них, оцените свои шансы. Как можно полнее рассмотрите, как можно реализовать ваш подход в каждом из возможных альянсов.

Таблица 1. Реализация подхода

Общие интересы Взаимодополняющие цели
Открытые дискуссии
Скрытое сотрудничество

В чем состоит ваша цель - расстроить уже существующие альянсы противников или помешать им их создать? В целом альянсы, основанные на глубоких общих интересах, гораздо прочнее альянсов, основанных на взаимодополняющих целях. Если альянс, основанный на общих интересах, сформировался, разрушить его очень сложно. Поэтому нужно помешать противникам с общими интересами объединиться, возможно, быстро создав собственную коалицию. Временные коалиции, основанные на компромиссах, обычно держатся на, зачастую, непрочных связях взаимного доверия сторон. Возможно, вам удастся убедить определенные стороны, что им лучше вас поддержать. Но компромиссные альянсы всегда уязвимы. Это значит, что поддерживать эти альянсы так же важно, как и создавать их.

Техника 3. Оцените коалиции, которые блокируют или продвигают тот или иной вопрос

Теперь можно углубить ваше понимание о перспективных игроках, выяснив, какие союзники вам нужны для создания побеждающей коалиции. Побеждающая коалиция - это группа единомышленников, составляющих критическую массу влияния, необходимую для достижения ваших целей. Один член торговой ассоциации говорит: «Нужно создавать коалиции - найти тех, кто мотивирован поддерживать то, что важно для вас - и когда официальные представители власти будут с вами разговаривать или слышать от вас, они будут понимать, что есть широкая поддержка ваших интересов». Практичное отношение к составу побеждающей коалиции поможет вам установить приоритеты для подбора союзников.

Теперь самое время определить потенциальные блокирующие коалиции, которые ставят вашу позицию под угрозу. Только определив потенциальные блокирующие коалиции, можно предпринимать какие-то действия для того, чтобы объединиться с ними или в других ситуациях, противостоять их стратегиям.

Рассмотрим карту игроков на рис. 2, где показаны основные участники диспута о национальной защите интеллектуальной собственности. Чтобы вопрос интеллектуальной собственности вошел в повестку дня уругвайского раунда переговоров Генерального Соглашения по Тарифам и Торговле (GATT), Комитет интеллектуальной собственности (IPC) сначала должен был добиться поддержки Соединенных Штатов, Японии и Европы. Но IPC все еще не имел побеждающей коалиции. Но если бы развивающиеся страны под руководством Индии, Бразилии, Египта и Пакистана набрали критическую массу сторонников, особенно недавно индустриализированных экономик стран (Association of South East Asian Nations (ASEAN), они могли бы блокировать действия. Как показывает этот анализ, страны ASEAN имели первоочередную важность. К счастью для IPC, группа ASEAN хотела защитить свой доступ к рынкам развитых стран и уменьшить способность США применять санкции в одностороннем порядке. Они понимали, что цена за поддержку США Международной торговой организации (ВТО) и ее власть в разрешении конфликтов - усиление контроля за интеллектуальной собственностью. Эта связь вопросов в итоге заставила страны ASEAN присоединиться к лагерю развитых стран, затем они выступили посредниками в соглашении с развивающимися странами изолируя Индию. Возникла побеждающая коалиция.

Коалиция ASEAN
Рис. 2. Коалиция ASEAN

Для каждой игры, которую вы записали, заполните табл. 2. Устройте мозговой штурм и выдвиньте как можно больше идей о союзниках, противниках и тех, кто между ними. Подумайте и о «странных партнерах» - о людях, от которых вы не ожидали поддержки (или противостояния) по какому-то конкретному вопросу. Помните, например, что группы защиты окружающей природной среды поддержали слияние железнодорожных гигантов CSX и Norfolk Southern и что их поддержка оказалась критической для этой сделки.

Анализируя угрозу потенциальных блокирующих коалиций, ответьте на следующие вопросы:

  • Давно ли оппозиция начала организовывать свои усилия?
  • Объединена ли оппозиция длительными отношениями и общими интересами или кратковременными компромиссами?
  • Есть ли явные показатели, кого нужно перетянуть на свою сторону или нейтрализовать, чтобы ослабить сопротивление?

Таблица 2. Союзники и противники

Кто? Каковы их интересы?
Потенциальные сотрудники
Потенциальные противники
Кто занимает выжидательную позицию

Этот анализ поможет вам оценить риск возникновения оппозиционной коалиции. Он также прояснит, на что лучше всего направить свои усилия, чтобы не допустить создания такой коалиции, например, заранее привлечь на свою сторону основные партии или блокировать усилия уже существующей коалиции, создав более убедительные доводы, направленные на тех, кто принимает решения.

Техника 4. Измените баланс сил

Некоторые союзники быстро и легко вступят в альянс с вами, поскольку ваша позиция укрепляет их собственные интересы, и они это сразу понимают. В таких ситуациях это просто вопрос коммуникации и координации. Другие стороны будут противостоять вам, что бы вы ни делали. Американским компаниям так и не удалось убедить правительство Индии в необходимости более серьезной защиты интеллектуальной собственности. Не нужно тратить время и ресурсы на тех, кого невозможно убедить, так что очень важно как можно раньше оценить, кто может вас поддержать, кого можно убедить, а кто будет сопротивляться, что бы вы ни делали. Игроки обычно становятся отгороженными, потому что они испытывают оппонирующее давление.

Определив кого из основных игроков возможно убедить, можно понять, каким образом лучше всего это сделать, проанализировав, какие движущие и сдерживающие силы на них действуют. Движущие силы подталкивают потенциальных союзников в вашем направлении; сдерживающие силы заставляют их стремиться присоединиться к противоположному лагерю или сохранять нейтралитет. Источником напряжения могут быть внутренние конфликты (Чего мы хотим больше - X или Y? Нужно ли нам сделать то, чего мы хотим, или то, что должны сделать?), или внешнее давление, например, преданность долговременным союзникам. Силы, действовавшие на страны ASEAN в ходе дебатов о защите интеллектуальной собственности изображены на диаграмме движущих и сдерживающих сил на рис. 3.

Движущая и сдерживающая роль страны - члена ASEAN
Рис. 3. Движущая и сдерживающая роль страны - члена ASEAN

Часто анализ движущих и сдерживающих сил для каждой из сторон, которую вы хотите убедить, показывает неожиданные результаты. Ваша цель, во что бы то ни стало, - изменить баланс сил, действующих на них: уси­лить то, что притягивает их к вам, ослабить сдерживающие силы и наоборот. Движущими силами для стран ASEAN, например, были более жесткие односторонние торговые санкции против стран, не обеспечивающих за­щиты интеллектуальной собственности. Отчасти в ответ на жалобы фармацевтических компаний Соединенные Штаты начали предпринимать шаги к введению санкций против Кореи, чтобы продемонстрировать возможность подобного развития событий не только этим, но и другим странам. Другие подходы к тому, чтобы изменить баланс сил, включают формирование повестки дня, альтернативные взгляды на ситуацию и демонстрацию уважения.

Техника 5. Создайте повестку дня

«Уделяйте большое внимание повестке дня дебатов, - предупреждает Оуэн Харрис, эксперт по законодательным маневрам. - Тот, кто определяет, какие вопросы будут обсуждаться, а также определяет их приоритет, находится на полпути к победе». Поэтому один из ключей к созданию коалиций - определить условия дебатов, чтобы дискуссия не отклонялась от нужного вам направления. Например, Комитет интеллектуальной собственности помог сформировать повестку дня для предстоящих дебатов. Во время подготовки к переговорам по поводу международной защиты интеллектуальной собственности IPC в течение двух лет вела процедурные споры, чтобы прояснить свою позицию, проводила анализ и составляла заявление о своей позиции.

Специалисты по интеллектуальной собственности из IPC также встретились со своими японскими партнерами и европейскими торговыми ассоциациями, чтобы создать черновой вариант предложенного соглашения. Объясняет член комитета, руководивший этими усилиями: «Сначала мы хотели написать заявление, где было бы изложено, чего мы хотим». В результате возник 100-страничный документ, излагающий минимальные стандарты для приемлемого соглашения по поводу связанных с торговлей аспектов прав на интеллектуальную собственность. Президент и главный исполнительный директор компании Hewlett-Packard Джон А Янг назвал это сотрудничество между американскими, европейскими и японскими компаниями: «беспрецедентным... впервые международное деловое сообщество совместно разработало документ такого масштаба и с таким подробным содержанием для презентации государственным представителям, ведущим переговоры». Этот документ в конце концов стал одним из двух прототипов окончательного соглашения. Часто можно повлиять на других, разработав письменный документ.

Иногда можно расширить свою коалицию, добавляя в повестку дня вопросы. Защита интеллектуальной собственности, например, связана с более широким вопросом иностранных инвестиций: IPC продвигали идею, что поддержка развивающихся стран за ужесточение защиты интеллектуальной собственности - это лакмусовая бумажка для иностранных инвестиций. Развивающиеся страны стали воспринимать защиту интеллектуальной собственности как цену за новые возможности разрешения споров и потенциал, который давала им Всемирная торговая организация (ВТО).

Возможно, из повестки дня придется исключить деликатные вопросы, которые потребуется отложить в сторону или рассмотреть позже. Например, Соединенные Штаты, Евросоюз и Япония не могли найти согласия о том, какие именно изменения нужны для усиления защиты интеллектуальной собственности. Вместо того чтобы спорить об этом и тем самым ослаблять коалицию, они оговорили базовые условия о единообразии патентов, авторских прав и торговых марок. Затем они изложили это в наборе базовых принципов, вокруг которых можно было строить дальнейшие действия. Только после победы в основном споре с развивающимися странами они согласовали общую позицию. Как сказал один из лидеров IPC: «С точки зрения патентов, мы не указываем, что сначала нужно делать изобретение, а потом подавать патент, или наоборот. Мы просто говорим, что в каждой стране должна быть определенная система выдачи патентов».

Как и все другие техники, которые мы обсуждали, управление повесткой дня можно использовать для давления на коалиции противников. Например, вы можете включить в повестку дня вопросы, по которым позиции оппонентов разойдутся. Важен даже порядок, в котором рассматриваются вопросы. Начните со спорного вопроса - и в результате может сформироваться блокирующая коалиция, и наоборот, начните с вопроса, по которым у вас единая позиция с вашими потенциальными союзниками, вам будет легче создать побеждающую коалицию.

Наконец, попытки сформировать повестку дня часто основаны на эффективном формулировании убедительных аргументов. Формулирование аргументов - отдельная тема, и мы посвятим ей отдельную главу.

Техника 6. Подумайте об альтернативных точках зрения

Еще один способ изменить баланс сил - показать потенциальным союзникам, что им выгоднее поддержать вас, чем кого-то другого. У каждого потенциального союзника есть «лучшая альтернатива» альянсу с вами; возможно - это нейтралитет или вступление в коалицию оппонентов. Вам придется убедить каждого из них, что для них выгоднее поддержать вас (или, по крайней мере, не присоединяться к вашим оппонентам). Это искусство формирования выбора.

Стандартный инструмент для изменения восприятия потенциальными союзниками их альтернатив - это метод кнута и пряника, другими словами - факторы притяжения и отталкивания, о которых мы говорили, когда шла речь о стратегии влияния. К примеру, в споре о защите интеллектуальной собственности Соединенные Штаты предложили развивающимся странам «пряник» доступа к новым рынкам для их текстильной и сельскохозяйственной продукции. Но Соединенные Штаты ввели еще и «кнут» санкций. Развивающиеся страны возражали против кросс-санкций - торговых ограничений за нарушение прав интеллектуальной собственности по законам ВТО - но считали, что они должны быть прерогативой Соединенных Штатов.

Еще один способ сформировать выбор других игроков - убедить потенциальных союзников, что статус-кво больше невозможен. Когда нас просят сделать выбор между комфортным статусом-кво и движением в незнакомом направлении,

чаще всего мы выбираем то, что нам знакомо. Если же статус-кво больше невозможен, другие альтернативы становятся более убедительными и привлекательными. Силу устранения статуса-кво хорошо иллюстрирует известная метафора: рабочий работает на нефтяной платформе в открытом море. Платформа внезапно загорается. Он без всяких сомнений бежит к ее краю, понимает, что под ним - глубокий ледяной океан, и начинает сомневаться. Но тут видит, как к нему приближается огненный шар, и когда огонь почти добирается до него, он все-таки прыгает в воду и спасается. Чтобы получить поддержку, не нужно создавать кризис, хотя иногда это полезно. Смысл в том, что устранение возможности остаться на платформе - прекрасный инструмент убеждения.

Еще одна похожая техника - убедить потенциальных союзников, что вы все равно пойдете вперед - с ними или без них. Чтобы это сделать, нужно быть в состоянии правдоподобно показывать, что вы намерены действовать. Предположим, вы решаете, стоит ли привлекать союзников или лучше действовать самостоятельно. Если вы вряд ли добьетесь успеха в одиночку, потенциальные союзники имеют большой козырь в переговорах с вами: их поддержка вам необходима, и они могут извлечь из своей поддержки выгоду для себя. Поэтому они могут затем приписать себе большую часть успеха или «потопить» ваши цели.

А теперь предположим, что у вас есть серьезные шансы на успех при действии в одиночку (или с уже существующей поддержкой). Сама ваша способность действовать самостоятельно может убедить потенциальных союзников присоединиться к вашей коалиции. Каждый хочет прыгнуть в последний вагон, понимая, что лучше быть в тепле, чем снаружи на холоде. Один топ-менеджер говорит: «Сначала никто не делает первого шага, но если кто-то все же его делает, никто не хочет отставать».

Вот почему те, у кого большой опыт в создании коалиций, часто создают впечатление, что вполне могут действовать и в одиночку. Если вы раз за разом угрожаете начать действовать, но ничего не делаете, вам перестанут доверять. Конечно, самостоятельные действия тоже приведут к проблемам. Слишком сильная зависимость от союзников может

привести к параличу, но слишком большая самостоятельность приведет к изоляции.

Техника 7. Исследуйте силу приверженности

Те, кто принимает решения, обычно опутаны сетью взаимоотношений, которые и формируют их действия. Практически у любого сотрудника государственных органов, принимающего решения, или вашего потенциального союзника, есть кто-то, кого он уважает или перед кем он чувствует себя в долгу. Часто можно различить, кто влияет на потенциального союзника, и кто, в свою очередь, влияет на тех, кто принимает решения. Такой анализ может экипировать вас нужными знаниями, чтобы использовать свое влияние и изменить баланс сил.

Также стоит выявить сети влияния - обычные модели уважения по ключевым вопросам. Для этого нужно определить модели уважения и точки, в которых возможно косвенно влиять на других. Даже если вы непосредственно не знакомы с потенциальными союзниками, вы все же можете косвенно влиять на них через посредников - тех, кто имеет некоторое влияние на потенциальных союзников, и на кого можете повлиять вы сами.

Например, в самом начале процесса создания коалиции Торговый представитель США Клейтон Йеттер посоветовал приобрести международную поддержку, чтобы преодолеть сопротивление. В середине 1986 года представители IPC целых три месяца путешествовали в Токио, Бонн, Лондон, Париж, Брюссель и Копенгаген, чтобы привести свои аргументы потенциальным союзникам. В итоге IPC сформировала тройственную коалицию с Союзом Конфедерации Промышленников и Работодателей Европы (European Union of Industrial and Employers` Confederations) и мощной федерацией экономических организаций Японии. Эти организации работали как посредники, убеждая правительства своих стран, что вопрос защиты интеллектуальной собственности должен быть включен в повестку дня Генерального Соглашения по Тарифам и Торговле (GATT).

В кампаниях, предназначенных для формирования общественного мнения, можно использовать тот же подход для определения лидеров мнения и влияния на них. Лидеры мнения - это люди, имеющие большое влияние на ту или иную широкую аудиторию. Мы часто обращаемся к тем, кого уважаем, за советом по поводу того, как «правильно» относиться к тому или иному вопросу. Лидеры мнений могут выделяться своими опытом и знаниями, информированностью или просто быть авторитетными людьми. Каким бы ни был источник их положения, важно понимать, как члены аудитории, на которую направлены ваши усилия, формируют свое мнение об интересующих вас вопросах. Вы можете попробовать повлиять на публику напрямую, через рекламу и паблик рилейшенз. Но сообщение, хорошо составленное для лидеров мнений, обычно воспринимается с более широкой поддержкой.

Техника 8. Усильте власть обязательства

Потенциальный союзник, от которого можно добиться небольших и, на первый взгляд, невинных проявлений обязательства, на самом деле рано или поздно постепенно начнет брать на себя более серьезные обязательства. Такой подход к созданию коалиций, который мы называем вовлечением, основан на том наблюдении, что людей можно перевести от позиции нейтралитета в позицию поддержки со взятыми на себя обязательствами, последовательностью небольших, необратимых шагов, когда сделать сразу большой прыжок по каким-то причинам невозможно.

Этот подход эффективен отчасти еще и потому, что у людей есть потребность в том, чтобы их действия совпадали с их обязательствами. Социальные психологи продемонстрировали, что люди склонны действовать в соответствии с принятыми на себя обязательствами, особенно если они были приняты публично. Последующие действия предпринимаются, чтобы поддерживать последовательность (или хотя бы ее видимость), для соответствия созданного образа. Роберт Кьялдини, эксперт по убеждению, говорит: «Как только мы сделали выбор, или заняли какую-то позицию, то начинаем испытывать персональное и межличностное давление, побуждающее нас вести себя с взятыми на себя обязательствами».

Значение создания коалиций заключается в обращении к союзникам за незначительными жестами поддержки, что в будущем приведет к тому, что они будут склонны принять на себя более серьезные обязательства, таким образом, они становятся вовлечены в ваши цели. Начальная обязательность позволяет потенциальным союзникам легко продемонстрировать готовность помочь вам. Более серьезные просьбы вызывают потребность действовать в соответствии со сложившимся образом, и людям становится сложнее отказать вам.

Стратегия вовлечения эффективна еще и потому, что одна отдельная просьба не вызовет серьезного сопротивления. Создание в 1991 году коалиции по поводу войны в Персидском заливе - классический пример вовлечения из сферы дипломатии. Когда Ирак вторгся в Кувейт, госсекретарь США Джеймс Бейкер попросил страны Советского Союза поддержать резолюцию ООН, осуждающую это вторжение. Как только согласие было достигнуто, руководство Советского Союза стало восприниматься как сторонник «нового мирового порядка». Затем администрации Буша удалось убедить руководство Советского Союза, необходимости эмбарго, потом - морской блокады и, в результате, прямых военных действий. Определенно, Советский Союз сразу не дал бы согласие на вторжение войскам альянса во главе с Американцами.

Используя стратегию вовлечения, имейте в виду, что обязательства принятые публично, более весомы, чем принятые в частных беседах. От обязательств принятых в частном разговоре, легко отказаться, ссылаясь на то, что вас неправильно поняли или не так процитировали. Отказаться от того, что было принято перед многими людьми, гораздо труднее. В этом случае может пострадать ваша репутация.

Конечно, у взятых на себя обязательств, есть и обратная сторона. Потенциальные союзники могут уже пообещать что-то другим. Так что будьте готовы помочь им найти убедительные причины отказаться от тех обязательств и при этом сохранить лицо.

Техника 9. Создайте прецеденты, заставляющие предпринимать какие-то действия

Нерешительным игрокам, может быть затруднительно определиться, кого поддерживать, как в семейных конфликтах - принимая чью-то сторону, обязательно ухудшается отношения с кем-то другим. По этой причине игроки иногда не спешат определиться до последнего момента. Часть вашей работы как создателя коалиции, создавать прецеденты или события, требующие каких-то действий и побудить потенциальных союзников принимать сложные решения. Иначе говоря, то что не позволяет игрокам медлить, откладывать, напускать туман, сопротивляться и вообще бездействовать. Игроки, стоящие перед дилеммой, делают сложный выбор только в том случае, если у них нет более привлекательных альтернатив и когда невозможно бездействовать. До тех пор, пока они считают, что цена действий перевесит потенциальные преимущества бездействия, не стоит ожидать от них действий. Поэтому создание коалиции часто требует стратегических усилий по устранению самой возможности бездействия как возможный вариант.

События, побуждающие к действию, как и крайние сроки - это «ключевые точки», принуждающие игроков действовать, чтобы избежать нежелательных последствий. В переговорах GATT по вопросам интеллектуальной собственности, приближающееся истечение срока полномочий администраций Клинтона стало событием, побуждающим к действию что ускорило переговоры в отношении торговых соглашений. Конгресс согласился принять жесткие ограничения своей способности изменять торговые соглашения, после того, как их подписал Президент. Любое соглашение нужно было рассматривать в целом и голосовать за него в едином пакете, и обычных изменений и поправок быть уже не могло. Если бы срок действия этого условия истек, и оно не было бы продлено (что в итоге и произошло), каковы были бы последствия? Другие страны стали бы оправданно опасаться того, что Конгресс может изменить уже достигнутые соглашения; и поэтому заняли бы на переговорах оборонительную позицию, не спешили бы идти на уступки, а возможно, и вообще отказались бы от соглашения. Поэтому все участники переговоров GATT помнили о крайнем сроке истечения этого условия. В результате соглашение было достигнуто в установленный срок.

Даже когда кто-то другой создает события, побуждающие к действию, вы можете формировать эти события так, чтобы они способствовали созданию коалиции. В Конгрессе порядок голосования основных вопросов - инструмент, который используют лидеры, чтобы побудить конгрессменов определиться. А они, в свою очередь, могут влиять на порядок голосования.

Техника 10. Разработайте последовательность действий

Наконец, стратегия создания коалиций состоит из последовательности действий. Те, у кого большой опыт в создании коалиций, разрабатывают последовательные планы действий, продвигающие процесс в желаемом направлении и с желаемым темпом, а также позволяющие формировать действия, помогающие преодолеть сопротивление других игроков.

Тщательно продумайте, в каком порядке собираетесь привлекать потенциальных союзников. При создании коалиции это особенно важно. Как только у вас появился один союзник, обычно становится проще привлечь других (конечно, если они совместимы). А когда вы привлекаете больше союзников, ваша ресурсная база увеличивается, и вероятность победы возрастает, новых союзников становится привлекать все легче.

Эффективная последовательность действий меняет восприятие своих альтернатив тех, кто еще не на вашей стороне. Прежде чем ваша коалиция будет создана, у них есть выбор вступить в нее или поддерживать статус-кво. Как только вы накопили критическую массу поддержки, у них появляется совсем другой выбор: вступить в коалицию или остаться не у дел. Последовательность здесь важна, поскольку те, кто к вам не присоединился, оценивают ваши шансы на успех в зависимости от того, кто к вам уже присоединился (или отказался это сделать). Чем больше сторон к вам присоединяется, тем более привлекательным становится членство в ней для тех, кто не любит риска. В конце концов порог преодолен и начинается массовое движение к побеждающей стороне, по мере того, как все больше людей запрыгивает в набирающий скорость поезд.

Для начала нужно сплотить основных своих сторонников и последовательно двигаться вперед, исследуя модели уважения и помогая привлекать других тем, кого вы уже привлекли. Например, Комитет интеллектуальной собственности родился из дискуссий между председателем совета директоров компаний Pfizer Эдмундом Праттом и президентом IBM Джоном Опелем. Оба были членами Президентского наблюдательного совета по торговым переговорам во время президентства Картера и Рейгана. Пратт возглавлял этот совет, Опель был главой подкомитета по интеллектуальной собственности. «Оба они столкнулись с пиратством и воровством их интеллектуальной собственности, - вспоминает один американский переговорщик, - и поэтому решили перевести вопрос интеллектуальной собственности в сферу торговых отношений, где есть механизмы, позволяющие выполнять принятые решения».

Они начали привлекать единомышленников среди других первых руководителей, формировать IPC и сотрудничать с экспертами отрасли, которые бы стали ядром этой организации. Затем они связались с другими отраслевыми группами, заинтересованными в защите интеллектуальной собственности, например с Антиконтрафактной коалицией, которой руководили компания Levi Strauss и другие компании - владельцы торговых марок: Samsonite, Izod, Chanel и Gucci.

Также они связались с ключевыми людьми в правительстве. Бывший тлавный исполнительный директор компании Yale, секретарь Департамента торговли Малькольм Балдридж, также был заинтересован в защите интеллектуальной собственности, поскольку для его компании были очень важны патенты. Балдридж создал межведомственный комитет по защите интеллектуальной собственности. Как мы знаем, Торговый представитель США Клейтон Йеттер посоветовал Опелю и Пратту заручиться международной поддержкой.

Избегайте ловушек

10 инструментов, рассмотренных в этой главе, можно применить в любой ситуации создания коалиции. То, как их применять, - зависит от ситуации. Вот несколько рекомендаций, которые помогут вам избежать некоторых распространенных ловушек.

Предвидеть действия противников

Вы вряд ли будете единственным, кто создает коалиции. Думайте на несколько шагов вперед и станьте на место противника. Это особенно важно при создании последовательного плана действий. Ваши оппоненты могут пытаться повлиять на тех же игроков и делать собственный последовательный выбор. И ваши планы действий могут войти во взаимодействие, что приведет к конкуренции за поддержку основных игроков. Способность действовать первым даст вам важное преимущество. Старайтесь предвидеть действия других и действовать первым. Как только ваши оппоненты заручились чьей-то поддержкой, битва становится труднее.

Не провоцируйте создание коалиций в ответ на создание вашей коалиции

Иногда лучшие всего не будить спящую собаку. Агрессивные усилия по созданию коалиции могут запускать похожие и противоположные реакции, если ваши оппоненты чувствуют угрозу и начинают мобилизацию. Иногда этого просто нельзя избежать. Всегда стоит спросить: перевесят ли преимущества победы в определенной битве или принятые заранее меры затраты на то, чтобы вызывать подозрения у оппонентов и дать им причину для сопротивления?

Избегайте нечестных методов при создании коалиции

Использование нелегитимных методов при создании коалиции легко может привести к обратному эффекту. В худшем случае ваши усилия сами по себе станут объектом внимания СМИ и критики общественности. Классический пример - Microsoft, чьи попытки финансировать «независимые» группы и добиться в Конгрессе уменьшения финансирования антитрастового подразделения Департамента юстиции были раскрыты и подверглись жесткой критике.

Постоянно поддерживайте коалицию

Создать коалицию - только полдела. Нужно постоянно ее поддерживать. В противном случае поддержка союзников может рассеяться за ночь. Поддерживать коалицию – значит постоянно общаться со своими союзниками и работать над усилением их поддержки. Специалист, имеющий большой опыт в создании коалиций, говорит: «Проповеди для верующих, далеко не рутинная работа, а жизненно важная миссия. Этим занимаются служители церкви каждое воскресенье». Укреплять преданность, моральный дух тех, кто уже перешел на нашу сторону, - важная задача. Тем самым мы создаем более тесные связи и делаем их более эффективными сторонниками (19). Например, чтобы поддерживать коалицию в Соединенных Штатах, IPC встречалась более чем с 30 отраслевыми ассоциациями каждые шесть-девять месяцев, чтобы провести аудит прогресса и спланировать стратегию.

Помните, что сегодняшний противник завтра может стать союзником

Смысл выражения «политика приводит к странным альянсам» состоит в том, что игроки часто переходят из одного альянса в другой. Так что не нужно жечь мосты, без особой нужды, будьте осторожны и избегайте превращения политических разногласий в личную вражду. Цена победы в битве может быть излишне высока, если при этом страдает ваша репутация и будущее сотрудничество с влиятельными игроками становится невозможным. Ваши усилия по созданию коалиции должны увеличивать капитал отношений, а не уменьшать его.

Приводите убедительные аргументы

Окончательная цель создания коалиции - убедить критическую массу тех, кого можно убедить, перейти на вашу сторону. Техники, представленные в этой главе, дают почти все инструменты, необходимые для этого. Но основной залог успеха - при создании коалиций - это формулирование убедительных аргументов. Этому и посвящена вся следующая глава.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.255 сек.
Яндекс.Метрика