23 сентября 2020 г. Среда | Время МСК: 12:45:42
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Библиотека статей




Источник: Маркетолог On-line
добавлено: 19-07-2007
просмотров: 8550
Хотите продлить контракт с клиентом, но ваша компания поднимает цены? Многие директора и менеджеры по продажам находят эту ситуацию крайне неприятной. В этой статье мы предлагаем несколько вариантов выйти из нее элегантно и при этом не потерять хорошие заказы.

Сегодня многие отрасли промышленности сталкиваются с ростом цен, будь то подорожание материалов или увеличение транспортных тарифов. В течение прошлого года неуклонно росли цены на разные виды сырья – особенно те, которые зависят от колебаний цен на нефть. На ряде рынков стоимость сырья скакнула настолько, что новые расходы производителей съели всю их маржу от продажи конечной продукции (или, по крайней мере, ее существенную часть). Ситуацию осложняет то, что клиенты этих компаний также переживают не лучшие времена и они вовсе не желают мириться с неожиданным повышением своих расходов, которые, возможно, сделают их совершенно неконкурентоспособными.

Поэтому возникает вопрос: что делать компании-производителю с невысокой маржой и не идущими на уступки заказчиками, когда она сталкивается с очередным значительным повышением цен на сырье? Как объявить об этом клиентам так, чтобы не их не потерять?

Есть четыре ключевых условия, позволяющих пережить повышение затрат с минимальными потерями. Во-первых, необходимо убедить клиентов в том, что повышение цен неизбежно. Во-вторых, следует рассказать заказчикам, что рост цен справедлив и объективен. Очень важно вести проактивный диалог с покупателями и объяснять им, почему этот новый виток роста цен обусловлен рыночной ситуацией (а не непомерными аппетитами поставщика) и затронет весь рынок, а не только отдельные компании.

В-третьих, очень важно и в самом деле не оставаться на рынке белой вороной – единственной компанией, которая решилась повысить отпускные цены в ответ на рост тарифов. Для этого следует провести дополнительную работу с конкурентами и убедить их в том, что в повышении цен на их товар нет никакого риска.

В-четвертых, компания должна быть готова пересмотреть свои приоритеты в отношении клиентов. В последние годы многие производители легко шли на снижение цен, делая ставку на обслуживание большего количества заказов при меньшей марже. На целом ряде рынков (например, в полиграфическом секторе) эта тенденция оказалась всеобщей. Цены производителей постепенно выровнялись по нижней планке, а покупатели получили небывалую свободу в выборе поставщиков. Поскольку последние работали, в основном, на оборот, они были готовы принять любого клиента, который обеспечивал хоть какой-то доход.

Не удивительно, что после длительного периода ценового благоденствия потребители на многих рынках воспринимают повышение цен в штыки. Многим кажется, что его вполне можно избежать, если производитель согласится компенсировать рост затрат на сырье сокращением других издержек предприятия.

В результате, при теперешних низких (если не отрицательных) размерах маржи поставщикам разумнее отказаться от некоторых покупателей, особенно от тех, которые когда-то «выторговали» себе неоправданно выгодные условия, чем продолжать обслуживать их по ценам, при которых они не могут покрыть свои издержки.

С позиции основных игроков

Однако и потребители сейчас переживают не лучшие времена. Они не могут позволить себе принять повышение цен, которого, по их мнению, конкуренты смогли избежать. В отсутствие целенаправленной работы со стороны производителя (о ней – в следующем разделе) потребители будут часто пытаться отсрочить принятие повышенных цен до того момента, как кто-то другой не примет их.

Поскольку повышение затрат на сырье причиняет столько вреда, сколько поставщик отсрочивает разъяснение ситуации покупателям, успешным производителям приходится прибегать к хитрости и убеждать своих покупателей в том, что примириться с новыми ценами придется всем. Покупателям нужно знать, что, даже если они согласятся принять более высокие цены, они не потеряют своего конкурентного преимущества.

Кроме того, рост цен не станет общей тенденцией, если на него не пойдут другие поставщики, и в первую очередь, лидеры рынка. Впрочем, стоит учитывать, что конкуренты, которые в прошлом наиболее агрессивно снижали свои цены, стремясь загрузить мощности и покрыть постоянные издержки, будут больше всех страдать от роста цен на сырье и материалы. Когда маржа доведена до минимума, рост издержек влияет на доход непропорционально сильно. В этих условиях единственное, что может убедить конкурентов повременить с увеличением отпускных цен на готовую продукцию - это мысль о том, что другие производители не спешат объявлять о подорожании.

Практические рекомендации

Что можно сделать, чтобы не быть раздавленными в тисках быстрого повышения цен на сырье и нехотя меняющихся цен на произведенный товар?

Первое: разошлите всем клиентам одновременно пресс-релиз или письма по электронной почте, объясняя в них неизбежность всеобщего повышения цен. Четко соотнесите подорожание вашей продукции с повышением цен на сырье. Например: тарифы на электроэнергии возросли на 30%, процент затрат на электроэнергию в нашей продукции – 10%, поэтому цены должны подняться на 3%.

Существует несколько причин, по которым этот диалог должен быть публичным, охватывающим всех клиентов. Прежде всего, это единственный способ одновременно проинформировать всех о повышении цен. Следовательно, первый клиент, с которым вы будете дополнительно обговаривать сложившуюся ситуацию по телефону, не будет чувствовать, что он единственный, кого выделили из всех. К этому моменту они все будут знать, что и все остальные будут платить повышенную цену.

Во-вторых, это подчеркивает срочность сообщения – вы как поставщик не можете откладывать передачу столь важной информации покупателям. Наконец, не исключено, что при большом объеме рассылки (или если пресс-релиз попадет в СМИ) о ваших планах узнают конкуренты. Поскольку рост тарифов наверняка затронул и их, им будет проще пойти на аналогичные действия, узнав, что они не одиноки в своих намерениях.

Третье: не идите на поводу у ваших крупнейших клиентах, которые будут заявлять, что, платя меньше всех, они претендуют на наименьшее повышение цены. На самом деле, растущие издержки делают наименее выгодными именно такие контракты. При необходимости вы можете разъяснить им этот принцип. Взамен режима финансового благоприятствования предложите таким крупным клиентам особый уровень сервиса, чтобы защититься от конкурентов, которые на фоне вашей несговорчивости могут предложить им лучшие условия.

Четвертое: индексируйте свои цены в соответствии с объективными изменениями цены на сырье. Клиенты и конкуренты скорее примут повышения цен, если они будут уверены, что, когда снизится цена на сырье, снизится цена и на продукцию. Более того, индексирование делает будущее возрастание цен автоматическим. Индекс будет включать в себя «базовую цену» плюс разницу, основанную на взвешивании цен на широко доступное сырье (напр. промышленное сырье - этилен). Проиндексированные цены могут быть особенно полезными во времена значительных ценовых скачков, поскольку индексы можно поправлять еженедельно или ежемесячно, в зависимости от частоты и уровня движения цен.

Одно предостережение: отделяйте ту часть цены, которая включает в себя базовые затраты от той части, которая покрывает вашу добавочную стоимость. Таким образом, вы избегаете признания того, что единственной правомерной причиной повышения цен является повышение цен на сырье. Например, вы могли бы сказать клиентам, что электроэнергия составляет 18% от цены произведенной вами продукции. Следовательно, каждое 10% изменение стоимости электроэнергии вызовет изменение цены на продукцию на 1,8%.

Как альтернатива индексированию ваших цен, добавьте «доплаты» на основе затрат. Они не могут автоматически возрасти, как индексы, но они ясно отделяют элементы, основанные на стоимости сырья от той части цены, которая основана на добавленной стоимости. Также они обладают меньшим постоянством, чем индексы, и таким образом, более приемлемы, чем повышения базовой цены.

Пятое: избегайте попыток извлечь выгоду путем компромисса по поводу повышения цены. В особенности – в отраслях с избыточной производственной мощностью, это соблазняет отменить 5% повышения цены для тех клиентов, которые собираются приобрести у вас продукции на 20% больше. Не будьте недальновидным. Конкурент, у которого вы отбираете этот объем не может позволить себе терять его более, чем это можете позволить себе вы. Этому конкуренту придется найти другого клиента и предложить ту же сделку. Проигрывающий противник от сделки с этим клиентом должен будет найти нового, чтобы покрыть потерянный объем. В конце концов, доля рынка будет несколько изменена, но поставщики намного обеднеют в результате отказа от ценовых возможностей.

Шестое: играйте в грубую игру с теми конкурентами, которые ищут выгоды от повышения цен. Если конкуренты заключают вышеописанную сделку с любым из своих клиентов, убедитесь, что все остальные их клиенты проинформированы о том, что некоторым удалось избежать роста цен. Ценой приобретения выгоды нечестным путем от одного клиента должна стать невозможность получать выгоду от всех остальных. Более того, если финансовое состояние этого конкурента слабо, помогите их клиентам и аналитикам понять, почему именно этот конкурент вынужден воздерживаться от повышения цен и как шаткое состояние этого конкурента подрывает его способность стабильно поставлять товар.

Седьмое: сделайте паузу. Но не в повышении цен, а в графике платежей. Компании, которым сложно договориться с клиентами по поводу повышения цен, могут упростить себе переговоры, предложив заказчикам более удобные планы оплаты (например, сокращение размера предоплаты или введение рассрочки).

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2020, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Кузьмина Ксения Алексеевна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.188 сек.
Яндекс.Метрика