1 декабря 2022 г. Четверг | Время МСК: 16:33:37
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Охотники за привидениями

Что ищет и находит бизнес за рубежом



Кирилл Пальшин
Источник: Еженедельник "Компания"
добавлено: 31-08-2007
просмотров: 7241
Бизнесмены с азартом истинных шопоголиков ищут новые активы за рубежом. По самым скромным оценкам, российские компании только в этом году готовы потратить до $30 млрд. Это почти в 2,5 раза больше, чем в прошлом. Предпринимателей не пугают провалы коллег и конкурентов. Что ждет бизнесменов, решивших прикупить.

Компанию-другую вдали от Родины?

Компания «Офис-премьер» (владеет брендом Erich Krause) три года назад за 1 евро приобрела производителя картонных файлов – испанскую Norcar. Россияне свели до минимума местное производство и стали пользоваться налаженной сетью поставок с супермаркетами и дистрибуторами. Только вместо картонных папок продавали европейцам собственную продукцию. Выйти на новый рынок удалось за копейки. Повторить такой результат пока никто не сумел. Но штурмуют иностранные рынки отечественные компании сверхактивно. Не проходит и недели, чтобы какая-нибудь группа не заявила об удачном приобретении в Европе, США или Азии. Аппетиты растут, фирмы побогаче покупают активы подороже, а те, кто победнее, – иногда просто то, что плохо лежит. Какой же должна быть заморская компания, чтобы приглянуться российскому бизнесу?

Назло рекордам

По данным KPMG, в 2006 году российские компании заключили 136 сделок по приобретению зарубежных активов на $9,8 млрд – всего на 15% больше, чем в предыдущем году. Медленными, но верными шагами отечественный бизнес приблизился к личному рекорду, который еще совсем недавно казался недостижимым – $10 млрд в год. Более того, многие эксперты считают, что этот психологический барьер уже преодолен. Просто некоторые компании не успели закрыть свои сделки до конца года и не попали в статистику. Фактически эта сумма может оказаться и значительно выше. Западные аналитики оценивают уровень раскрытия информации по сделкам с участием российских компаний в 50 – 60%. Получается, в среднем при каждой третьей покупке полная стоимость может не указываться. Но для сравнения: по данным Thomson Financial, в 2006 году предприниматели из США приобрели в других странах активов на $242 млрд, а из Европы – на 225 млрд евро, то есть потратили более чем в 20 раз больше денег, чем наши соотечественники.

Подтверждают существующий разрыв и данные PwC. Согласно глобальному опросу аудиторов, только 10% российских компаний сообщили, что за последний год приобретали международные активы. Это значительно меньше, чем в мире (27%) или, например, в зоне BRIC (в Бразилии – 23%, в Китае – 19%). Только 12% отечественных руководителей планируют совершить международное слияние или поглощение в ближайшем будущем. А 74% опрошенных заявили, что в их планах не стоят зарубежные покупки. С другой стороны, эта статистика является и косвенным свидетельством того, к какому уровню активность отечественного бизнеса приблизится уже в скором будущем. Ясно, что российские инвесторы способны тратить не меньше, чем предприниматели из Бразилии.

Угол атаки

Привлекательность любого объекта складывается из двух основных составляющих – его цены и потенциальных возможностей. Управляющий директор консалтинговой компании «АксионБКГ» Евгений Демидов уверен, что «стабильно работающая фирма стоит дорого. Поэтому для повышения отдачи инвестиций выбирается не самая дорогая компания среди возможных. Инвестор находит тот объект, уровень которого может быть поднят до приемлемого за счет минимального инвестирования. Поскольку «дешевле всего» совершенствовать систему управления компании, то предпочтительнее фирма с хорошими производственными возможностями, но не очень эффективным менеджментом».

Найти золотую середину достаточно сложно. Иногда приходится изучить несколько сотен компаний, прежде чем среди них объявится подходящая. «Чаще всего искать надо среди объектов с заниженной стоимостью или фирм, столкнувшихся с внутренним кризисом, требующих реструктуризации или финансирования, но обладающих хорошим потенциалом для развития, если влить дополнительные инвестиции. Может так случиться, что соотношение цена–качество актива в том или ином регионе может просто оказаться выгоднее по сравнению с тем, что можно приобрести в России», – объясняет партнер Deloitte CIS Штефан Ройттер.

Впрочем, это вовсе не значит, что отечественный бизнес готов подобрать на рынке практически любой неликвид. «Потенциальный объект приобретения должен быть прибыльным или, по крайней мере, показывать результаты, близкие к точке безубыточности», – утверждает руководитель Группы по сопровождению сделок слияния и поглощения PricewaterhouseCoopers Майкл Кнолл. «Внутренняя норма рентабельности интересного актива должна составлять 20% или выше», – соглашается Штефан Ройттер.

Многие компании давно разработали универсальные требования к потенциальному претенденту на поглощение. Вице-президент «Евраза» по корпоративным отношениям и связям с инвесторами Ирина Кибина подтверждает: «При выборе новых возможностей для инвестиций наша группа применяет одинаковые критерии для оценки любого проекта – в России или за рубежом. ROIC (возврат на вложенный капитал) актива должен составлять не менее 20% годовых».

Даже высокий уровень издержек далеко не всегда заставляет отечественный бизнес отказаться от поглощения. Очень часто владельцы считают, что если объект выгоден стратегически, игра стоит свеч даже при больших расходах. Иногда это просто вопрос стоимости актива. Так, «Норильский никель» сейчас ведет борьбу за компанию LionOre. Последнее предложение российских предпринимателей – $6,3 млрд, по сути, максимально возможная цена за актив, который уже в следующем году будет стоить значительно дешевле. Но сейчас конкуренция слишком высока, и ради стратегических целей необходимо нести дополнительные издержки.

Иногда приходится мириться с большими расходами уже после оформления сделки. Майкл Кнолл рассказывает: «В принципе, если регион представляет для компании стратегический интерес, а актив перспективен, на начальном этапе или в среднесрочной перспективе покупатель с высокой степенью вероятности может быть готов принять более низкую ставку доходности».

Удачный шоп-тур

В идеальных случаях выгоды от приобретений позволяют достичь несколько стратегических целей, и компаниям удается убить сразу двух зайцев. «Новый проект должен либо давать доступ на новый перспективный рынок, либо создавать дополнительные возможности для работы с продукцией с более высокой добавленной стоимостью», – считает Ирина Кибина. Евгений Демидов соглашается: «Объект поглощения должен обладать прежде всего понятным рынком сбыта продукции – существующим или перспективным. Особенно ценным его делает наличие уникальных технологий. Другими факторами привлекательности компании являются: состояние технико-технологической базы, квалификация персонала, эффективность менеджмента».

Однако редко бывает так, чтобы объект для поглощения соответствовал сразу всем желаниям покупателя. Потому приходится выбирать, какие бонусы от приобретения компания хочет получить в первую очередь. Мотивы российских шоперов за последние несколько лет успели существенно измениться.

Большинство отечественных первопроходцев отдавали предпочтение «географическим» преимуществам. Именно желание выйти на новый рынок двигало большинством металлургических предприятий, которые несколько лет назад были заинтересованы в сбыте собственной продукции в странах Евросоюза или США. Они стремились обойти законодательные ограничения на импорт стали, в первую очередь таможенные барьеры. Одновременно приобретение местных игроков позволило им получить доступ к развитым системам дистрибуции, к налаженным связям с поставщиками и покупателями готовой продукции. Металлурги активно использовали репутацию своих новых компаний, которая сложилась на местных рынках.

Выстраивание сбытовых цепочек, приближенных к конечному потребителю, и по сей день остается одним из самых популярных мотивов экспансии капитала. Иногда, чтобы получить большую, нежели при оптовых поставках, торговую маржу, даже необязательно покупать заморского производителя. Например, ЛУКОЙЛ в августе прошлого года создал СП со словенской компанией Petrol для реализации нефтепродуктов в странах Юго-Восточной Европы. Доля словенской компании в СП составит 51%, ЛУКОЙЛу достанется 49%, однако соглашение предусматривает, что управление предприятием станет осуществляться на паритетной основе. Схожие цели преследует и покупка нефтяной компанией АЗС по всему миру.

Производитель водки «Кристалл» пытался создать собственную сбытовую сеть в США путем покупки мелких дистрибуторских фирм. До этого российские производители спиртного работали через крупных дистрибуторов, имевших дело с обширным пакетом марок и не концентрировавшихся на отдельных российских брендах. Первым шагом «Кристалла» стала покупка в июле 2005 года компании Doyna Michigan с оборотом $10 млн, затем к ней добавились еще две компании.

Совладелец AirUnion Борис Абрамович давно рассчитывал вывести свою компанию в сектор международных перевозок и приобрел венгерского перевозчика Malev. Его маршрутная сеть состоит более чем из 50 направлений. Значительно проще купить компанию, которая имеет свои собственные слоты, чем получать их самостоятельно.

Смарт-карта в подарок

Главная тенденция последнего времени – российские компании все активнее используют заморский шопинг ради доступа к потенциалу научно-исследовательских разработок. Приобретение активов, которые занимаются производством интересующей продукции, традиционно является одним из наиболее логичных и быстрых способов расширить номенклатуру собственных товаров. Это оказывается значительно выгоднее, чем покупать ноу-хау отдельно у тех же самых компаний, которые занимаются соответствующим бизнесом как независимые структуры. Плюс к тому инвестор, приобретающий компанию в Евросоюзе, получает доступ к ее персоналу, который также использует в организации собственного производства в России (для оптимизации и повышения прибыльности).

Так, например, Челябинский трубопрокатный завод, приобретая чешскую MSA, по сути, покупал производство сложных механизмов (клапанов-задвижек), которые затем стал активно применять и в собственном трубном производстве. Концерн «Калина» также нашел немецкого производителя декоративной косметики Dr. Scheller Cosmetics ради расширения собственной номенклатуры продукции.

Зачастую компании даже отказываются от покупки контрольного пакета акций. Ведь в данном случае оперативное управление активом уже не имеет решающего значения. В качестве примера здесь можно привести приобретение Сбербанком 20% акций австрийской компании BGS Smartcard System, которая занимается разработкой и внедрением платежных систем на основе пластиковых смарт-карт.

Одновременно некоторые мотивы покупок постепенно уходят в прошлое. Так, раньше популярным было приобретение акций иностранной компании, которая торгуется на бирже и удовлетворяет всем стандартам западного законодательства. Потом опыт этой компании мог использоваться для привлечения кредитов за рубежом под низкие ставки, при подготовке собственного IPO. Иногда новые владельцы проводили дополнительные эмиссии акций «дочек», чтобы получить деньги на собственное развитие.

Дело техники

Определить стоимость актива достаточно просто. В случае поглощения публичных компаний основой ценообразования является рыночная цена акции. При этом к текущей цене практически всегда выплачивается премия, величина которой зависит от размера приобретаемой доли в акционерном капитале и характера поглощения (дружественное или враждебное). По статистике европейских сделок, в 2006 году премия к рыночной цене акций в среднем составляла 35% при покупках мажоритарного пакета.

При сделках, где объектом служит непубличная компания, расчет проводится несколькими методами (оценка денежных потоков, сравнение с рыночными аналогами). Очень часто стоимость бизнеса может зависеть от условий сделки. Например, если текущие акционеры являются управляющими партнерами и внесли свое ноу-хау в бизнес, оценка может быть значительно выше. Естественно, только в том случае, если они остаются в компании и берут обязательства по совместному управлению после закрытия транзакции.

А вот оформление сделки выливается для компаний в дополнительные расходы, и часто немалые. В порядке убывания можно выделить три вида расходов на сделки M&A. Первый – организационно-финансовое и юридическое сопровождение сделки. Второй – предварительный анализ (стоимость рабочего времени менеджеров компании, стоимость доступа к источникам данных). Третий – командировочные расходы менеджеров компании.

Майкл Кнолл поясняет: «В зависимости от объема покупки затраты на ее осуществление могут составлять от 1% до 3% стоимости. Основные статьи расходов – это услуги консультантов по сопровождению сделок слияния или поглощения, по оценке, финансово-экономическому анализу, а также юридические и консультационные услуги в области налогообложения. В некоторых случаях может дополнительно потребоваться помощь по вопросам стратегии и анализу коммерческой деятельности предприятия».

Выбрать подходящего консультанта – тоже дополнительная проблема. Например, если осуществляется крупная сделка, где приходится конкурировать с другими претендентами на актив или вести непосредственную работу с акционерами, часто нужны консультанты международного уровня. Но в случае покупки небольших объектов, где размер сделки не превышает $50 млн, целесообразнее использовать местных специалистов, которые знакомы со спецификой национального законодательства и с особенностями менталитета владельцев актива.

Цена ошибки

Только за последние пару лет у крупнейших российских игроков произошло несколько серьезных срывов. «Северсталь» не смогла завершить объединение с Arcelor. «Газпром» для получения доступа к конечным потребителям безуспешно пытался приобрести британскую Centrica, АФК «Система» не удалось получить часть телекоммуникационных активов Deutsche Telekom. Верховный суд Пакистана отменил итоги аукциона по продаже Pakistan Steel Mills Corporation, в котором победил Магнитогорский металлургический комбинат. ЛУКОЙЛ выиграл тендер на приобретение завода Europoort в Роттердаме, но владелец предприятия – Kuwait Petroleum – также впоследствии отказался от завершения сделки.

Неудачи отечественного бизнеса объяснялись политическим противодействием. Но эти барьеры присутствуют в стратегических отраслях. Чаще сложности поджидают отечественный бизнес из-за собственной неопытности.

Собственно, понимают это и сами бизнесмены. Глобальный опрос PwC, проведенный несколько месяцев назад, показал, что 67% опрошенных аудитором руководителей российских компаний при проведении международных сделок ожидают проблем и конфликтов из-за культурных различий, и лишь 33% указывают на политические препятствия.

Существует множество подводных камней, знание которых помогает предпринимателям успешно завершить покупку. Но это может прийти лишь с опытом. Например, когда российские компании оценивают возможность приобретения бизнеса, они в основном упирают на финансовые вопросы. Но в Европе или США очень много дополнительных требований по обязательствам перед трудовым коллективом, соблюдению экологических требований. При ее умелом использовании на переговорах проблема сохранения рабочих мест на прежнем производстве может стать выгодной козырной картой. А эти возможности очень часто оставались неиспользованными.

Но бизнес учится на собственных ошибках. Президент компании «Комплекс Ойл» Дмитрий Парфенов уверен, что «самые большие трудности – это психологические сложности на стадии переговоров. Предприятие, которое мы купили, было нашей третьей попыткой приобрести актив в Европе. До этого мы дважды проваливали переговоры с разными потенциальными продавцами. Если человек не предлагает свое предприятие на рынке, то предложение о покупке он воспринимает очень негативно и враждебно. В одном случае нам сразу сказали, что это неприличное предложение. Для сравнения: в России предприниматель в любом случае может оценить свой бизнес, даже если и не планировал расставаться с активом. Переговоры о покупке нашего немецкого актива успешно продолжались почти полтора года. При этом около года мы даже боялись намекнуть, что собираемся его приобретать. Просто пытались сотрудничать, совершали множество движений, не относящихся к сделке, но которые ее предваряли».

Собери сам

Сложности, возникающие уже после покупки, можно разделить на две основные группы. Часто предпринимателям просто не удается установить над предприятием окончательный контроль, а роль миноритарных акционеров их не устраивает. Тогда лучший выход из ситуации – продать актив. Часто такие спекулятивные покупки оказываются даже выгодными.

Например, Алишер Усманов несколько лет назад начал скупку акций британских металлургов Corus, а через год, так и не собрав контрольный пакет, продал их, заработав свыше $300 млн. «Норильский никель» за $2 млрд реализовал 20% акций южноафриканской золотодобывающей Gold Fields. Установить контроль над компанией также не удалось, но в качестве утешения компания получила неплохую прибыль – приобретала она этот пакет за $1,16 млрд.

Хуже, когда купленное предприятие не оправдывает ожиданий новых владельцев. Руководитель отдела корпоративных финансов KPMG Марк ван дер Плас поясняет: «Купить компанию – это одно, а интегрировать ее в существующий бизнес, наладить эффективный процесс управления и начать извлекать реальную выгоду – совсем другое. Ведь даже в двух компаниях одной и той же страны может быть принят разный стиль управления и корпоративного поведения. Потому интеграционный план должен разрабатываться как можно раньше, еще в процессе проведения сделки, и постоянно обновляться при появлении новой информации».

Примеров, когда с ходу вникнуть в специфику местного производства россиянам не удавалось, достаточно много. Так, чистая прибыль «Калины» по МСФО за 2006 год упала на 35%. На результаты сильно повлияло уже упомянутое слияние российской компании с немецкой Dr. Scheller. Концерн понес большие затраты при переносе производства на свои площадки, а также на рекламу продукции немецкой марки в России. Горно-металлургическая группа «Мечел» не исключает продажи двух входящих в группу румынских предприятий – Mechel Targoviste и Mechel Campia Turzii. Эти два небольших металлургических завода были куплены менее чем за $10 млн, но наладить там эффективное производство оказалось сложнее, чем вначале полагали в компании.

В большинстве случаев, даже разработав эффективную стратегию поглощения, новым владельцам предстоит запастись терпением. «Как правило, срок окупаемости в пределах 3 – 7 лет считается приемлемым для большинства инвесторов», – говорит Майкл Кнолл.

В официальных заявлениях российские предприниматели заверяют, что в целом довольны работой зарубежных активов. К сожалению, даже если они немного лукавят, выяснить, насколько хорошо отечественные предприятия уже научились интегрировать покупки в свои холдинги и удается ли им уложиться в сроки, сложно. Стандарты МСФО позволяют многим компаниям включать в итоговую отчетность лишь прибыль, полученную от использования заморских предприятий. Полной картины того, как покупки влияют на финансовые показатели отечественных предприятий, нет. Допустимым же считается снижение общей рентабельности группы до 4%. Естественно, только в том случае, если покупка предоставит владельцам новые возможности.

Ищу новый актив

Стереотип, что лицом отечественного бизнеса является энергетический сектор, постепенно уходит в прошлое. «Уже в 2006 году по стоимости покупок нефтегазовый сектор уступил лидерство металлургии и горнодобывающей отрасли. Кроме этого, растет активность российских компаний в промышленном производстве, химической отрасли, сфере услуг и медиа», – отмечает Марк ван дер Плас. «Кроме того, повышается интерес российских покупателей к активам в сфере финансовых услуг», – добавляет Майкл Кнолл.

В процесс все активнее включается средний бизнес. Увеличивается число покупок небольших компаний по всему миру. Одновременно с этим меняется и средняя цена сделок. Только в прошлом году она увеличилась с $15 млн до $50 – 60 млн. Если так пойдет и дальше, то показателем успешного года уже не будет считаться удачное поглощение на Западе, проведенное кем-нибудь из лидеров отечественного рынка.

Раз российские предприниматели готовы платить больше, то и требования к качеству новых активов они выдвигают все более высокие. Уже в прошлом году, например, больше закрытых сделок произошло в Западной, а не в Восточной Европе – регионе, пользовавшемся раньше особой популярностью. Наибольшее же количество средств лидеры отечественного рынка потратили на активы с пропиской в США. Ради участия в капитале перспективных компаний россияне все чаще готовы мириться с ролью миноритариев. Так, «Система» владеет 13% в Turkcell и договаривается с правительством Индонезии о покупке 27% сотового оператора Indosat. Владелец «Реновы» Виктор Вексельберг приобрел 12,8% акций швейцарского фонда недвижимости Zublin Immobilien.

По большому счету, неудачи минувших лет только закалили российские компании. Да и проблемы с интеграцией новой собственности лишь добавляют опыта. Кстати, слишком строго судить предпринимателей за локальные неудачи, пожалуй, не стоит. Согласно недавним исследованиям Deloitte, в основном владельцы крупных холдингов по всему миру оценивают совершенные слияния и приобретения как успешные лишь в 20% случаев. Куда чаще ожидания инвесторов оправдываются лишь частично. Все проблемы обойти заранее не удается практически никогда.

Раз так, то единственный верный способ оформить удачную сделку – покупать новые и новые активы. А дополнительные расходы не являются для предпринимателей слишком серьезной проблемой. Уже упомянутый опрос PwC показал, что лишь 8% респондентов опасаются непредвиденных трат при поглощении. Это в разы меньше, чем у представителей любого другого региона. Выходит, деньги и опыт уже есть, а аппетиты только растут. Ведь число попыток в принципе неограниченно.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2022, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.114 сек.
Яндекс.Метрика