25 января 2022 г. Вторник | Время МСК: 22:49:09
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Жить по правилам корпоративного поведения



добавлено: 08-02-2008
просмотров: 14989
Еще лет пять назад корпоративное управление в России было сродни правилам хорошего тона – желательно знать, но не обязательно следовать. Сегодня компания, в которой отсутствует система КУ, не имеет шансов стать полноценным участником рынка, быть конкурентоспособной и инвестиционно привлекательной. Если собственник бизнеса не стремится к этому, тогда ему совершенно не нужно знать даже о том, что такое корпоративное управление.
Жить по правилам корпоративного поведения

В свое время были высказаны разные мысли о том, что представляет собой корпоративное управление.

  • Во-первых, это внутренние механизмы, с помощью которых осуществляется руководство компанией и контроль над ней (Организация экономического сотрудничества и развития - ОЭСР);
  • Во-вторых, механизм, позволяющий поощрять эффективное использование ресурсов и одновременно требовать ответственности за управление этим ресурсами (Эдриан Кэдбери);
  • В-третьих, выбранный той или иной компанией способ самоуправления, обеспечивающий справедливое и равноправное распределение результатов деятельности между всеми акционерами, а также иными "финансово заинтересованными лицами", т.е. кредиторами. (Standard & Poor’s);
  • В-четвертых, система взаимодействия между руководством компании, Советом директоров и акционерами, направленная на рост акционерной стоимости и доходов компании и обеспечение их адекватного распределения между всеми финансово-заинтересованными лицами (Институт корпоративного права и управления).

Консультативная группа по корпоративному управлению Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) сформулировала комплекс основополагающих принципов корпоративного управления (Principles of Corporate Governance, 1999), применимых в различных странах. Руководство компанией и контроль над ней осуществляются на основе принципов Честности, Прозрачности, Подотчетности и Ответственности. Основные положения "Principles of Corporate Governance" сводятся к тому, что структура корпоративного управления должна:

  • защищать права акционеров;
  • обеспечивать равное отношение к акционерам, включая мелких и иностранных акционеров. У всех акционеров должна быть возможность получить эффективную защиту в случае нарушения их прав;
  • признавать предусмотренные законом права заинтересованных лиц и поощрять активное сотрудничество между корпорациями и заинтересованными лицами в создании богатства и рабочих мест и обеспечении устойчивости финансово благополучных предприятий;
  • обеспечивать своевременное и точное раскрытие информации по всем существенным вопросам, касающимся корпорации, включая финансовое положение, результаты деятельности, собственность и управление компанией;
  • обеспечивать стратегическое управление компанией, эффективный контроль за администрацией со стороны правления, а также подотчетность правления перед компанией и акционерами.

В России корпоративное управление появилось в конце 90-х. В 2001 году под эгидой Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг (ФКЦБ РФ) был принят Кодекс корпоративного поведения, базирующийся на нормах Организации экономического сотрудничества и развития. (ОЭСР). Этот документ представляет собой стандарт, который государство рекомендует использовать при построении компаниями своих систем корпоративного управления.

Нарастающий интерес к корпоративному управлению в России выразился в активизации процесса создания саморегулируемых институтов: Ассоциации по защите прав инвесторов, Национальной фондовой ассоциации, Российского института директоров, Национальной ассоциации независимых директоров, Организации специалистов по связям с инвесторами.

Ряд российских компаний сегодня занимается исследованием проблем развития корпоративного управления в рамках основной деятельности. ИК «Тройка Диалог», к примеру, одна из первых стала публиковать регулярные аналитические обзоры по вопросам корпоративного управления и отчеты о нарушениях прав инвесторов.

Консультированием по связям с инвесторами, по распределению функций между советом директоров и исполнительным органом корпорации, по повышению прозрачности деятельности и отчетности компании занимаются международные аудиторские и юридические фирмы (Deloitte&Touche, Ernst&Young, KPMG, PricewaterhouseCoopers, Coudert Brothers), подобные услуги предоставляют и инвестиционные банки.

Регулярные исследования в области корпоративного управления проводит Российский союз промышленников и предпринимателей, в структуре которого для этого создан Комитет по корпоративному управлению. Целью исследований, им проводимых, является определение динамики реформы корпоративного управления в России. В июне 2003 года Комитетом по корпоративному управлению Российского союза промышленников и предпринимателей было проведено первое исследование серии - «Корпоративное управление в России: оценка компаний», основанное на результатах опроса, в котором приняли участие более 200 компаний. Главным результатом исследования явилось тогда то, что двигателем реформы корпоративного управления был признан корпоративный сектор, а не регулятор, который ранее инициировал данную реформу, представив рынку Кодекс корпоративного поведения.

На сегодняшний день в России существует ряд информационно-аналитических продуктов, характеризующих качество корпоративного управления российским бизнесом в той или иной мере.

  • Рейтинги (интерактивные и дистанционные) - комплексная оценка качества корпоративного управления;
  • Рейтинги - списки, в которых компании ранжируются на основании одного сводного показателя;
  • Комплексные исследования, в которых формируются рейтинги компаний по отдельным компонентам качества корпоративного управления.

На уровне страны корпоративное управление экспертами оценивается с точки зрения эффективности правовой, регулирующей и информационной инфраструктуры. Объектом изучения является степень возможного воздействия внешних факторов макроэкономического уровня на качество корпоративного управления в той или иной компании.

Корпоративное управление в компании анализируется с точки зрения эффективности взаимодействия между руководством, советом директоров, акционерами компании и другими лицами, имеющими в ней финансовый интерес. Объектом изучения является внутренняя структура и методы корпоративного управления. Основное внимание уделяется тому, что делается той или иной компанией и как это соотносится с лучшими образцами мировой практики.

Вы спросите, кому могут быть полезны рейтинги и оценки корпоративного управления. Отвечу, что как минимум - компаниям и инвесторам.

Компаниям:

  • Для дифференциации в глазах инвесторов за счет раскрытия информации о стандартах корпоративного управления;
  • Для долгосрочного привлечения новых инвесторов, которые в ином случае могли бы и не рассматривать возможность инвестирования в данную конкретную компанию;
  • Для дополнительного информирования инвесторов в процессе привлечения капитала (в рамках первоначальных размещений, облигационных выпусков, займов и т.д.);
  • Для использования в качестве ориентира для совершенствования процедур корпоративного управления.
  • Инвесторам:
  • Для понимания и сравнения стандартов корпоративного управления в разных компаниях;
  • Для понимания особенностей функционирования компаний и калибровки соответствующих характеристик риска;
  • Для понимания применяемых руководством методов учета интересов всех акционеров, включая миноритарных;
  • Для понимания относительной степени прозрачности компании;
  • Для получения дополнительной информации при принятии инвестиционных решений (стратегическими и портфельными инвесторами).

История развития института оценки корпоративного управления в России. Рейтинги корпоративного управления

В пилотном проекте по оценке уровня корпоративного управления в России, организованным Российским представительством компании Standard&Poor`s. (начало 2001 года), приняли участие 5 российских компаний «Вымпелком», «Ростелеком», «Сибнефть», «Мостотрест» и «Дербеневка», но ни одна из них не согласилось объявить результаты итоговой рейтинговой оценки.

Позже, спустя почти два года после начала проекта (в конце 2002 года) Standard&Poor`s выпустило рейтинговый продукт, призванный оценить существующие в компании механизмы и стимулы, обеспечивающие соблюдение интересов инвесторов, то есть надежность и бизнес-культуру компании.

Так в России появился Рейтинг корпоративного управления (РКУ).

В ходе присвоения РКУ исследуется механизм взаимодействия между руководством компании, Советом директоров и акционерами, направленный на обеспечение адекватного распределения доходов между всеми заинтересованными лицами.

РКУ присваивается по шкале от 1 (низший балл) до 10 (высший балл).

Общий РКУ складывается из баллов, также присваиваемых по шкале от 1 до 10 по следующим основным 4 компонентам (11 субкомпонентам) анализа:

1. Структура собственности и внешнее влияние, в том числе:

1.1 Прозрачность структуры собственности:

  • раскрытие информации о реальных собственниках крупных пакетов и их внешних интересах;
  • опосредованная собственность менеджмента;
  • концентрация прав собственности и влияние собственников и других заинтересованных лиц;
  • особенности регулирования (перекрестное субсидирование);
  • есть ли конфликты интересов у разных групп стейкхолдеров (государство, стратегические инвесторы; местные органы власти);
  • сбалансированность влияния;
  • сделки с заинтересованными лицами (трансфертное ценообразование; тендерная политика)

2. Права акционеров и отношения с финансово-заинтересованными лицами, в том числе:

2.1. Процедуры проведения собраний акционеров:

  • простота доступа на собрания;
  • предоставляемая информация;
  • процедуры голосования и обсуждения;

2.2. Права собственности и меры защиты против поглощений:

  • гарантии прав собственности; способы реализации прав;
  • дивидендная политики и дисциплина;
  • способы проведения реорганизации и приватизации.

2.3. Отношения с другими заинтересованными лицами (стейкхолдерами):

  • социальная политика;
  • экологическая политика;
  • трудовые отношения

3. Финансовая прозрачность, раскрытие информации и аудит, а именно:

3.1. Содержание раскрываемой информации:

  • стандарты финансовой отчетности; полнота раскрытия;
  • информации нефинансового характера (активы, стратегия);
  • анализ рисков;
  • вознаграждение менеджмента и директоров.

3.2. Нефинансовая отчетность (стандарты GRI);

3.3. Своевременность и доступность информации:

  • сроки; способы раскрытия, равенство доступа (в т.ч. о правах акционеров);
  • своевременность и доступность комментариев;

3.4 Аудиторский процесс:

  • процесс выбора аудитора;
  • объем других услуг, выполняемых аудитором;
  • контроль за независимостью (комитет по аудиту);
  • процедуры внутреннего контроля

4. Структура и эффективность Совета директоров, в том числе:

4.1.Структура и независимость Совета директоров:

  • профессионализм, опыт и репутация;
  • независимые директора, их вовлеченность;
  • комитеты (состав, участие в выработке решений).

4.2. Роль и эффективность Совета директоров

  • реализация основных функций: контроль и аудит; разработка стратегии; контроль за рисками (в т.ч. нефинансовыми); оценка эффективности менеджмента, назначение на руководящие должности;
  • диалог с менеджментом;
  • коллегиальность; участие членов СД в выработке решений

Компенсация членов Совета директоров и руководства:

Адекватность компенсации членов Совета директоров; процедуры оценки деятельности;

  • принципы и формы вознаграждения руководства (эффективность стимулов; BSC, система KPIs)

Одновременно с компанией Standard&Poor`s, в 2002 году рейтинг корпоративного управления российских компаний был представлен Институтом корпоративного права и управления.

CORE - рейтинг отражал результаты исследования качества корпоративного управления 25 российских компаний во втором квартале 2002 года, капитализация которых составляла 95% российского фондового рынка.

Компании оценивались по 6 параметрам, отражающим различные аспекты корпоративного управления:

  • Раскрытие информации (сроки раскрытия и полнота документов, раскрываемых публично и по запросу акционеров и т.п.);
  • Структура акционерного капитала (контролирующие группы, ясность структуры собственности и т.п.);
  • Структура Совета директоров и Исполнительные органы управления (аффилированность, вознаграждения, протоколы заседаний и т.п.);
  • Основные права акционеров (право на участие в управлении компанией, право на получение дивидендов и т.п.);
  • Отсутствие рисков (вывод активов, трансфертные цены, размывание акционерного капитала и т.п.);
  • История корпоративного управления (факты нарушений прав акционеров в прошлом, проблемы с регулирующими органами, стандарты финансовой отчетности, аудиторские заключения и т.п.).

CORE-рейтинг представляет собой индивидуальный числовой показатель качества корпоративного управления компании по шкале, максимальное значение которой соответствует оценке идеальной компании, то есть компании-эталона. Компания – эталон имеет в сумме 100% качества корпоративного управления. Рейтинг других компаний был установлен в процентах от максимально возможной рейтинговой оценки.

CORE-рейтинг КУ по состоянию на 1 июля 2002 года выявил «десятку» лидеров, ими стали (в порядке убывания): «ВымпелКом», «Ленэнерго», «ЕЭС России», «ГМК Норильский никель», «ЮКОС», «Кузбассэнерго», «Северо-Западный Телеком», «Сибнефть», «Лукойл» и «Ростелеком». Аутсайдером по результатам рейтинга оказалась компания «Роснефть-Пурнефтегаз».

В 2004 г. ЗАО "Рейтинговое агентство «Эксперт РА» и НП «Российский институт директоров» (РИД) приступило к выполнению проекта «Национальный рейтинг корпоративного управления» (НРКУ).

НРКУ - это комплексная оценка практики корпоративного управления в конкретной компании по четырём компонентам: права акционеров, состав и эффективность работы органов управления и контроля, раскрытие информации, деятельность в интересах иных заинтересованных сторон и корпоративная социальная ответственность. НРКУ также является оценкой рисков корпоративного управления конкретной компании. Чем выше рейтинг, тем ниже, по мнению Консорциума «РИД - Эксперт РА», риски корпоративного управления в оцениваемой компании.

НРКУ присваивается по шкале от НРКУ 1 (низшая оценка) до НРКУ 10 (высшая оценка).

Методика Национального рейтинга корпоративного управления включает более ста показателей практики корпоративного управления, сгруппированных в четыре основные группы:

  1. Права акционеров (права, которыми обладают акционеры общества на момент присвоения рейтинговой оценки (в т.ч. права собственности, права на участие в управлении обществом, права на получение дивидендов), возможные риски нарушения прав акционеров, инициативы общества по защите прав акционеров).
  2. Деятельность органов управления и контроля (состав и деятельность совета директоров и исполнительных органов общества, функционирование системы контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества, взаимодействие между органами управления общества).
  3. Раскрытие информации (уровень раскрытия финансовой и нефинансовой информации, оценка общей дисциплины раскрытия информации, равнодоступность информации для акционеров и других заинтересованных лиц).
  4. Соблюдение интересов иных заинтересованных лиц, корпоративная социальная ответственность (политика социальной ответственности и учета интересов иных заинтересованных групп, трудовые конфликты, проекты корпоративной социальной ответственности для персонала и местного населения, отношение компании к окружающей среде).

Рейтинг присваивается на основе полученных оценок по каждой из групп показателей с учетом присвоенных им весов.

По мнению Консорциума «РИД - Эксперт РА», компания имеет передовую практику корпоративного управления и незначительные риски корпоративного управления, если ее суммарный рейтинг от 8+ до 10.

Компания с НРКУ от 6 до 8 имеет развитую практику корпоративного управления и низкие риски корпоративного управления.

Для компаний с НРКУ от 4 до 5+ характерны умеренные риски корпоративного управления и средняя практика корпоративного управления.

Что касается компаний с НРКУ от 1 до 3+, для них свойственны высокие риски корпоративного управления и низкая практика корпоративного управления.

В зависимости от практики корпоративного управления компании – участники рейтинга могут быть отнесены к одному из следующих рейтинговых классов:

  • Класс A - компании с высоким уровнем корпоративного управления (от A++ до А).
  • Класс B - компании со средним уровнем корпоративного управления (от В++ до В).
  • Класс C - компании с низким уровнем корпоративного управления (от С++ до С).

Компании, отнесенные к классу А и В признаны компаниями с позитивной практикой корпоративного управления, а компании класса С - с негативной практикой корпоративного управления.

Особенностью этого проекта является широкий охват отечественных компаний, что позволяет сформировать суждение о качестве корпоративного управления в практически всех российских акционерных обществах, представляющих интерес для портфельного инвестора. В настоящее время рейтинг корпоративного управления консорциума «Эксперт РА-РИД» присвоен 150 компаниям.

По результатам исследования Консорциума «РИД - Эксперт РА», эксперты отмечают следующие тенденции (в соответствии с основными компонентами проведенного исследования).

По компоненту «Права акционеров» основные улучшения произошли в таких аспектах, как практика учета прав собственности; компетенция совета директоров по утверждению существенных сделок; регулирование использования инсайдерской информации; способы предоставления информации при подготовке акционеров к общему собранию; перекрестное владение акциями; практика выплаты дивидендов по обыкновенным и привилегированным акциям. Основные слабости практики корпоративного управления в данной сфере заключаются в несовершенстве проведения закупок товаров и услуг, привлечении независимых оценщиков и внешних аудиторов, отсутствии утвержденной дивидендной политики и закреплении во внутренних документах принципов расчета дивидендных выплат и минимальной доли чистой прибыли, направляемой на выплату дивидендов.

По компоненту «Деятельность органов управления и контроля» основные улучшения произошли в таких аспектах, как включение в состав совета директоров внешних директоров, регулярность проведения заседаний совета директоров, создание комитетов в составе этого совета, регламентация его работ, внедрение практики вознаграждения членов совета директоров, процедур выявления возможных конфликтов интересов у членов совета директоров и высших менеджеров, создание служб внутреннего аудита. Основные минусы корпоративного управления в данном компоненте состоят в формальном характере значительного числа комитетов в составе совета директоров, недостаточном внимании к повышению квалификации его членов, отсутствии прозрачной и понятной процедуры оценки работы высшего менеджмента и совета директоров, слабой привязке вознаграждения высших менеджеров к результатам работы компании, недостаточном развитии практики формирования кадрового резерва и планирования преемственности высшего менеджмента.

По компоненту «Раскрытие информации» основные улучшения произошли в таких аспектах, как раскрытие финансовой отчетности, информации о стратегии компании, составе органов управления и контроля, о практике корпоративного управления компании в целом. Основные слабости практики корпоративного управления в данном компоненте заключаются в низкой степени раскрытия информации о бенефициарной структуре собственности, индивидуальном размере вознаграждения членов органов управления и контроля, принципах определения вознаграждения членов этих органов, решений советов директоров, недостаточно эффективном использовании таких каналов раскрытия информации, как годовой отчет и корпоративный интернет-сайт. У большинства исследованных компаний отсутствует четкое понимание целей и задач раскрытия информации, следовательно, нет ясной информационной политики.

По компоненту «Корпоративная социальная ответственность» основные улучшения произошли в таких аспектах, как реализация проектов корпоративной социальной ответственности для сотрудников компании и членов их семей, а также населения по месту деятельности компании. Основные слабости практики корпоративного управления в данном компоненте заключаются в реализации проектов корпоративной социальной ответственности для контрагентов компании, отсутствии публичного документа, устанавливающего принципы и подходы к корпоративной социальной ответственности компании.

Как отмечает Комитет по корпоративному управлению РСПП, в последние полтора года регулятор российского рынка (Федеральная Служба Финансовых Рынков России (ФСФР) и Министерство Экономического Развития и Торговли РФ (МЭРТ)) занял активную позицию в реформе корпоративного управления. Были приняты важных законодательные изменения, а также инициирован ряд процессов, ход которых во многом определит дальнейшее развитие реформы КУ в России. В число таких процессов вошла разработка Концепции развития корпоративного законодательства, обновление Кодекса корпоративного поведения для российских компаний, разработка Стратегии развития финансового рынка России.

Как повысить уровень корпоративного управления?

На макроуровне

В идеале правовые, нормативные, информационные и рыночные условия на макроуровне должны образовать такую среду, которая способствует эффективному корпоративному управлению. Среди направлений повышения качества странового фона России можно назвать следующие:

  1. Развитие фондового рынка и института частной собственности. Необходимо создание действенной системы раскрытия информации и наличия императивных требований о предоставлении отчетности, а также эффективные механизмы регулирования рынка ценных бумаг. Минэкономразвития рассчитывает увеличить число акционерных обществ, близких по стандартам раскрытия информации и корпоративному управлению к западным компаниям, и подтолкнуть к выходу на российский фондовый рынок. По замыслу Минэкономразвития, предстоит законодательно определить единую модель «акционерного общества», предполагается ликвидировать формы закрытого акционерного общества (ЗАО) и общества с дополнительной ответственностью (ОДО).
  2. Повышение уровня общей, правовой и политической культуры. Как отмечают эксперты, устранив «пробелы и противоречия» корпоративного законодательства можно создать комфортные условия ведения бизнеса, четко описывающего «правила игры», создав при этом и эффективную систему правоприменения.

На уровне предприятия

Поскольку корпоративное управление определяется тем, что делает именно конкретная компания, а не на соответствии ее практики требованиям законодательных, нормативных актов и т.д., страновая оценка не является ограничивающим фактором. Неблагоприятная оценка национального фона не будет обязательно означать, что любая компания имеет низкий уровень корпоративного управления. А чем выше уровень КУ каждой компании в отдельности, тем выше его уровень в стране. В целях совершенствования корпоративного управления на уровне компании предлагаются следующие направления:

  1. Совершенствование структур корпоративного управления в компании. Существует множество способов формирования эффективного Совета директоров. Совет директоров, в состав которого входит большое количество независимых директоров, может быть наиболее подходящим по форме для компании с дисперсной структурой собственности, где акционеры не могут в достаточной мере контролировать менеджмент. В то же время иные структуры Совета директоров также могут осуществлять жесткий и эффективный контроль над менеджментом компании. Другой аспект - избрание членов Совета директоров. Здесь представление интересов держателей миноритарных пакетов акций может обеспечиваться благодаря процедуре кумулятивного голосования в тех случаях, когда это предписывает существующая структура собственности. Подотчетность же Совета директоров повышается в случае, если акционеры ежегодно переизбирают весь состав Совета директоров.
  2. Раскрытие и доступность информации компании для внешних и внутренних пользователей, в том числе в области финансовой отчетности и корпоративного управления. Прозрачность предполагает своевременную публикацию достоверной информации о производственных и финансовых результатах компании, а также практике корпоративного управления. Внешним пользователям необходимо четкое понимание структуры собственности и контроля в компании, а также понимание интересов тех лиц, которые в конечном итоге обладают контролем над компанией и ее активами. Данный аспект включает в себя прозрачность владельческой структуры и ясную видимость потенциальных конфликтов между интересами мажоритариев (или руководства) и прочих акционеров. Помимо выявления потенциальных конфликтов необходимо освещать долгосрочные цели и задачи, поставленные перед компанией ее владельцами, а также преференциальные с их точки зрения пути структурирования активов и общую стратегию. Высокий уровень прозрачности также означает, что предоставляемая финансовая отчетность способствует созданию четкого представления об истинном финансовом положении компании. В частности, это подразумевает раскрытие информации относительно условных обязательств компании и сделок, заключенных со взаимосвязанными сторонами на условиях, отличающихся от рыночных. Это также означает, что компания адекватно раскрывает свою учетную политику, включая порядок составления консолидированной отчетности и учета прибыли там, где это имеет значение. Прозрачность также диктует требования открытости в отношении нефинансовых показателей, особенно во всем, что касается бизнеса компании и ее рыночного положения относительно конкурентов. Публикация Устава, внутренних нормативных документов и четко сформулированная миссия компании также способствуют достижению высоких стандартов прозрачности. В отношении Совета директоров важно, чтобы публиковалась информация о том, кто является директорами компании, база для расчета выплачиваемого им вознаграждения и сведения о том, являются ли они независимыми директорами или инсайдерами компании.
  3. Совершенствование практики управления и менеджмента, а также развитие Института независимых директоров. Уверенность в наличии сильной управленческой команды (в частности, высшего руководства) является весьма важным фактором повышения уровня корпоративного управления компании. Для сторонних наблюдателей важно, как именно распределяется ответственность между руководителями высшего звена. Качество управления, как правило, повышается, если в компании имеет место как индивидуальное, так и групповое лидерство, в результате чего зависимость от одного человека существенно снижается. В целях создания стабильной системы управления, текучесть кадров по возможности должна быть сведена к минимуму, так как высокая текучесть кадров свидетельствует о недостаточном уровне стабильности и может быть ярким индикатором наличия внутренних проблем. Однако, существует необходимость регулярного обновления топ-менеджмента, и у совета директоров должна иметься возможность при необходимости осуществлять замену лиц, входящих в исполнительные органы компании. Немаловажным аспектом является развитие Института Независимых директоров.

По мнению российского делового сообщества, независимым (профессиональным) может считаться член совета директоров, который:

  • работает на профессиональной основе (это его основной вид деятельности);
  • действует в интересах всего акционерного общества (а не группы акционеров);
  • является членом профессионального объединения директоров.

Главная функция Независимого директора заключается в контроле за действиями исполнительного руководства и недопущении злоупотреблений властными полномочиями (роль «контролера»). Кроме этого, Независимый директор, являясь сторонним представителем, способен привнести внешний опыт и нестандартные идеи (роль «стратега»).

Важную роль в совершенствовании менеджмента может сыграть институт внутреннего аудита. 4) Повышение этики управления и развитие корпоративной культуры.

Сейчас в развитых странах уже четко определены основы системы отношений между главными действующими лицами корпоративного «спектакля» (акционерами, менеджерами, директорами, кредиторами, сотрудниками, поставщиками, покупателями, государственными чиновниками, жителями местных общин, членами общественных организаций и движений). Такая система создается для решения трех основных задач корпорации: обеспечения ее максимальной эффективности, привлечения инвестиций, выполнения юридических и социальных обязательств.

У компаний, придерживающихся высоких этических стандартов, соблюдающих права акционеров и кредиторов и обеспечивающих финансовую прозрачность и подотчетность, будет формироваться репутация ревностных хранителей интересов инвесторов.

Компания, которая желает быть эффективной, практически обязана иметь систему ценностей (корпоративную культуру). При этом моральные принципы работников должны быть близки системе ценностей организации настолько, чтобы не вызывать конфликтов. Иначе работника ждет разочарование и он не сможет эффективно трудиться. В качестве ценностей, на которых должна основываться «идеальная» корпоративная культура, предлагаются следующие: преимущество работы на этом предприятии - хороший коллектив, чувство «общей судьбы», сопричастности общему делу (т.н. ценности всего коллектива предприятия); доверие к руководству, умение работать в команде и вера во взаимопомощь (ценности малой группы); возможность самореализации, стабильность, уверенность в завтрашнем дне, защищенность интересов и прав работника, выполнение обязанностей на высоком уровне, принятие на себя ответственности, вера в свои силы (ценности работника).

Компании, соблюдающие высокие стандарты корпоративного управления, как правило:

  • получают более широкий доступ к капиталу по сравнению с компаниями, управляемыми ненадлежащим образом;
  • вносят более значительный вклад в национальную экономику и развитие общества в целом;
  • могут добиться уменьшения стоимости внешних финансовых ресурсов, используемых ими в своей деятельности и, следовательно, снижения стоимости капитала в целом. Эта закономерность особенно характерна для таких стран, как Россия, в которых правовая система находится в процессе становления, а судебные учреждения не всегда оказывают эффективную помощь инвесторам в случае нарушения их прав;
  • могут значительно повысить эффективность своей деятельности. В результате улучшения качества управления система подотчетности становится более четкой, улучшается надзор за работой менеджеров и укрепляется связь системы вознаграждения менеджеров с результатами деятельности компании. Кроме того, совершенствуется процесс принятия решений советом директоров благодаря получению достоверной и своевременной информации и повышению финансовой прозрачности. Эффективное корпоративное управление создает благоприятные условия для планирования преемственности руководителей и устойчивого долгосрочного развития компании.

Внедрение четкой системы подотчетности снижает риск расхождения интересов менеджеров с интересами акционеров и минимизирует риск мошенничества должностных лиц компании и совершения ими сделок в собственных интересах. Если прозрачность акционерного общества увеличивается, инвесторы получают возможность проникнуть в суть бизнес-операций. Даже если информация, исходящая от повысившей свою прозрачность компании, оказывается негативной, акционеры выигрывают от сокращения риска неопределенности.

Эффективное корпоративное управление, обеспечивающее соблюдение законодательства, стандартов, правил, прав и обязанностей, позволяет компаниям избежать затрат, связанных с судебными процессами, исками акционеров и другими хозяйственными спорами. Кроме того, улучшается урегулирование корпоративных конфликтов между миноритарными и контролирующими акционерами, между менеджерами и акционерами, а также между акционерами и заинтересованными лицами. Наконец, исполнительные должностные лица получают возможность избежать жестких штрафных санкций и лишения свободы.

Вам достаточно аргументов в пользу корпоративного управления?

Статья дана в сокращении. Полная версия - в журнале "Акционерный вестник", №№1-2, 2008 год
Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2022, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.098 сек.
Яндекс.Метрика