23 марта 2023 г. Четверг | Время МСК: 13:59:40
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Просто большие активы никому не нужны, важна управляемость



добавлено: 03-04-2008
просмотров: 8134
Просто большие активы никому не нужны, важна управляемостьВ минувшем месяце одной из самых громких сделок на рынке стала покупка компанией «Юнилевер СНГ» крупнейшего российского производителя мороженого «Инмарко». Вместе с тем, по словам финансового руководителя компании Елены Тябутовой, в некоторых СМИ появились достаточно фантастические версии о причинах продажи бизнеса. Чем руководствовались акционеры на самом деле и какова была роль финансового директора в предпродажной подготовке, читайте в нашем интервью.

– Елена, почему в компании «Инмарко» было принято решение о продаже бизнеса?

– В некоторых СМИ, а также в материалах, распространяемых конкурентами, встречаются достаточно фантастические версии о продаже бизнеса «Инмарко». Истинная же причина соглашения акционеров с Unilever в том, что вхождение стратегического инвестора в бизнес дает новый импульс его развитию. В секторе «мороженое» существует два гранда – Unilever и Nestle: на долю первого приходится около 17% мирового рынка, второго – около 14%, поэтому эти компании носят почетное звание «стратегический акционер». Для примера: если студенту экономического факультета вершиной карьеры видится должность финансового директора крупной фирмы, то для компаний, производящих мороженое во многих странах мира, вершина развития – стать привлекательной для «стратега», войти в транснациональную корпорацию в качестве полноправной бизнес-единицы.

«Стать интересным стратегу» – таков был ориентир наших акционеров. Это означало рост – в последние годы мы прирастали в среднем примерно на 15% в год, прозрачные методы управления, реинвестирование полученной прибыли (наши прежние акционеры достаточно скромные люди и никогда не использовали компанию как личный кошелек). Несомненно, что теперь последуют инвестиции в производство, маркетинг, так что мы ожидаем дальнейшего ускорения развития.

– Вы хотите сказать, что сделка не стала для вас неожиданностью?

– В крупных компаниях никогда ничего не случается вдруг. С 2003 года мы ежегодно проходим аудит у компании «Эрнст энд Янг», в том же году в состав наших акционеров вошел Европейский банк реконструкции и развития. Сотрудничество с такими мэтрами многое привнесло, и даже не в сферу управления компанией, а в понимание «что такое хорошо и что такое плохо», обусловило переход к более формальной, безличностной оценке качества работы части менеджеров. В 2005 году был эмитирован первый и рекордный для отрасли облигационный заем в размере 1 млрд руб., который, несмотря на кризис ликвидности осенью 2007 года, инвесторы не предъявили нам к немедленному погашению.

Когда все собственники имеют общую цель и стремятся к ней, то не возникает сомнений, сказать ли «да», если последовало интересное предложение. Вот и у наших акционеров не было разногласий относительно продажи бизнеса.

– Какая инвестиционная компания сопровождала вашу сделку, в чем заключалась ее роль?

– В качестве нашего партнера выступила компания «Тройка Диалог». Роль консультанта настолько разнообразна, что сложно охарактеризовать ее в двух словах. Это одновременно и «библиотека знаний» о подобных сделках, и помощник в подготовке презентации бизнеса, в какой-то мере и гарант серьезности намерений продавца. Плюс коммуникации с иностранными партнерами, отстаивание наших интересов в ходе переговоров. Вряд ли такое под силу самим акционерам, ведь покупателя в переговорах представляет команда высокопрофессиональных юристов, аудиторов, финансовых консультантов, экологов, инженеров и т.д.

Справка о компании

ОАО «Инмарко» – крупнейший в России производитель мороженого – основано в 1993 году. Имеет собственные фабрики и низкотемпературные складские терминалы в Омске, Туле и Новосибирске, размещает заказы по производству мороженого и на других российских фабриках. Работают торговые филиалы в Москве, Екатеринбурге, Новокузнецке, Барнауле, Красноярске, Кемерове. В 2007 году доля компании на рынке мороженого России, по оценкам «Бизнес-Аналитики», достигла 16,2%. В компании работает более 4500 сотрудников. Выручка за 2007 год составила 4,38 млрд руб.

– Участвовали ли вы в переговорах с покупателями? Какие риски стоит учесть на этапе переговоров и как их можно минимизировать?

– Да, я принимала непосредственное участие в переговорах. В основном в ходе переговоров нагрузка ложится на сотрудников, которые понимают взаимосвязи бизнес-процессов, оперируют цифрами, могут объяснить, почему компания использует ту или иную модель развития.

По сути процесс презентации бизнеса похож на современный аудиозвук: все оцифровано, взаимосвязано и отражено в электронных «провoдках». Пожалуй, один из факторов успеха переговоров – суметь рассказать о бизнесе языком цифр. К примеру, мы могли объяснить повышение или снижение рентабельности в тот или иной период, рост себестоимости, повышение или снижение цен, как мы влияем на тот или иной фактор.

В рамках ознакомления с бизнесом мы говорили о тех финансовых инструментах, которыми умеют пользоваться наши менеджеры по продажам, как они оценивают рентабельность того или иного проекта, как накапливают статистику и какую аналитику готовят.

Конечно, наличие международной отчетности – это несомненный плюс, но из переговоров я поняла, что просто бизнес и большие активы никому не нужны, важнее управляемость и прозрачность компании.

– Какова роль финансового директора в ходе предпродажной подготовки?

– Роль финансового директора начинается не на переговорах, на этой стадии ничего изменить невозможно.

Без ложной скромности отмечу, что подготовка – это труд нескольких лет. Так, могу с уверенностью сказать, что управление затратами филиалов в 2006 году было слабее, чем в 2007-м. К тому же для качественного управления необходимо изменение менталитета менеджеров на местах. Только после того как ключевые сотрудники осознают финансовую «подоплеку» управления подразделением, они начнут накапливать нужную информацию, статистику, влиять на цифры, вести ежедневный мониторинг. На конечный результат – достижение целевых показателей – должна быть завязана также их мотивация. Резюмирую: если есть такая «паутина» управления, то можно сказать, что финансовый блок готов к серьезным сделкам. Добавьте сюда еще стратегию маркетинга, производственников и поймете, что речь идет о многогранном и трудоемком процессе, который за полгода переговоров не наладить.

В ходе предпродажной подготовки финансовый директор участвует в презентации стратегии компании, рассчитывает окупаемость инвестиций, EBITDA и т.п. Инвесторы часто любят «поковыряться» внутри, понять, каким образом финансовые показатели выведены, все ли затраты компании учтены, нет ли сомнительных сделок, отражают ли хорошие результаты расчетов динамику развития компании или же связаны с кратковременной конъюнктурой, а завтра станут хуже. Вновь резюмирую: представление «финансовой истории» развития бизнеса компании, убедительный анализ важнее, чем подготовка красочного буклета.

– Покупатели интересовались в основном финансовой информацией?

– Нет, ведь процесс due diligence включает в себя анализ всех «блоков», поэтому освещу кратко лишь некоторые из них.
По блоку финансов, помимо того, о чем я уже упоминала, требовались прогнозные планы развития компании на ближайший год, бюджет затрат по статьям расходов (для возможного контроля), планы продаж, выручки и т.д.

По направлению маркетинга анализировались доходность и стратегия развития брендов, взаимоотношения с сетями, эффективность работы с различными каналами – опт, прямые продажи.

По производственному блоку анализ численности, аудит производства на предмет наличия различного рода рисков. И, конечно же, запрашивалось и анализировалось множество юридических документов.

– Ожидаете ли вы коренных перемен в работе ФЭС?

– Компания «Инмарко» остается самостоятельной бизнес-единицей. Но, конечно, новый акционер привнесет новую практику ведения бизнеса и формирования отчетности. Могут поменяться учетная политика, формат отчетности (например, периодичность подготовки, аналитика статей доходов и расходов), но кардинальных изменений, я думаю, не произойдет. К тому же наши сотрудники достаточно гибки и привыкли работать в напряженном темпе, что поможет безболезненно воспринять новые стандарты работы.

Журнал "Финасовый директор" No 3 (март) 2008
Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2023, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.103 сек.
Яндекс.Метрика