12 декабря 2019 г. Четверг | Время МСК: 07:14:20
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

"Наша ценность будет в сервисе"

Владелец "Северсталь-авто" о новой стратегии развития компании




Источник: КоммерсантЪ
добавлено: 16-05-2008
просмотров: 8173
Самый рентабельный российский автопроизводитель, ОАО "Северсталь-авто", в июне будет переименован в Sollers (ОАО "Соллерс"). Это связано со сменой стратегии развития компании. О ее основных положениях и планах по утроению EBITDA в течение трех лет "Ъ" рассказал основной собственник и гендиректор "Северсталь-авто" ВАДИМ ШВЕЦОВ.

Владелец "Северсталь-авто" о новой стратегии развития компании— Как вы оцениваете итоги 2007 года?

— По-моему, нам многое удалось, и прежде всего — выдержать тот сумасшедший темп развития новых автомобильных проектов, который задали сами себе. В прошлом году у нас вновь было много запусков новых продуктов, мы полностью перешли на CKD-производство (производство по полному циклу.— "Ъ") на Заводе микролитражных автомобилей, подписали соглашение о создании СП с Isuzu, построили свой новый завод FIAT Ducato в Елабуге и начали создание собственной дилерской сети. Финансовые результаты года я тоже считаю вполне удачными — выручка компании выросла на 56%, до $1,92 млрд, чистая прибыль — на 52%, до $102 млн.

— В прошлом году ваша рентабельность по EBITDA снизилась на 0,6% (до 12,6%), и вы говорили, что это связано с ростом продаж менее эффективного автомобильного сегмента. Если так продолжится дальше, вы лишитесь статуса самой эффективной компании в российском автопроме. Будете ли исправлять ситуацию?

— Да, в дальнейшем мы обязательно сделаем акцент на том, чтобы повысить рентабельность автомобильного сегмента — во время запусков новых производств сделать это практически невозможно, но в дальнейшем она уже должна будет вырасти. У нас для этого две программы: опциональная и локализации. Мы предложим большее количество опций на наших автомобилях, повысив маржинальность продуктов, а за счет начавшейся локализации снизим себестоимость производства. Например, если взять машинокомплект FIAT Ducato (коммерческий фургон.— "Ъ"), то сейчас в стоимости его кузова металл составляет 15%, а затраты на его транспортировку — все 50%. Таким образом, только организация штамповки в России уже даст колоссальный эффект. Такая же ситуация и с производством стёкол для автомобилей всех марок!

— Три месяца назад совет директоров "Северсталь-авто" принципиально утвердил новую стратегию компании. Почему она поменялась и в чем заключается?

— Стратегия вообще подвижная вещь, мы постоянно ее корректируем на основе анализа ситуации на рынке. Мы задумались над тем, что будет с компанией, когда рынок насытится и снизит темпы роста с нынешних 50% в год до 10-12% или даже ниже. Можно спорить, когда это произойдет — в 2012 или 2014 году (как считают эксперты, сначала замедлится легковой сегмент, затем грузовой, и к 2015 году наступит окончательная коррекция.— "Ъ"), но готовиться к этому следует сейчас. И мы пришли к выводу, что наше преимущество и наша ценность будут заключаться в том сервисе, который мы сможем создать вокруг индустриальных проектов. С одной стороны, это производство автокомпонентов для локализации производимых с партнерами автомобилей, а с другой — это автомобильный ритейл, обслуживание нашего покупателя. Индустриальный сегмент (сборка иномарок по лицензии и в СП с иностранным партнером.— "Ъ") будет доминировать где-то до 2012 года, а потом постепенно начнет уходить на второй план. По мере насыщения рынка и роста конкуренции работать в нем будет все сложнее. А сервисно-ориентированная стратегия — это хорошая и перспективная альтернатива.

— Какие цели вы ставите перед собой и сколько могут приносить вам новые бизнесы?

— Пока могу обнародовать цели только до 2012 года, потому что это хоть как-то просчитывается. Мы как минимум утроим нашу EBITDA (показатель за 2007 год — $242 млн.— "Ъ"). Сколько будет стоить компания, работающая на насыщенном рынке, сказать сложно, потому что непонятно, какие к ней будут применяться мультипликаторы, но вряд ли это будет меньше шести EBITDA. Но это самый консервативный прогноз.

— Насколько интересен компонентный бизнес и как вы думаете его развивать?

—- В среднем рентабельность компонентного бизнеса по EBITDA высока — на уровне 16%. Россия богата природным сырьем для выпуска пластика и металла, поэтому возможности для компонентного производства, как мы думаем, уникальные. Развиваться будем поэтапно: сначала локализуем производство компонентов для собственных нужд, затем начнем их продажу внешним потребителям. Начнем с крупногабаритных вещей, которые дорого возить — помимо штампованных деталей кузова это пластик, предметы интерьера и экстерьера. Потом пойдет локализация двигателей, коробок передач, мостов и подвески. Внешним потребителям можем сперва продавать штамповку, потом уже дело дойдет до более сложных элементов, например собранных инструментальных панелей.

— Насколько тот же SsangYong, который зарабатывает на продаже вам машинокомплектов для сборки внедорожника, заинтересован в локализации производства этого автомобиля в России?

— Для наших иностранных партнеров экономический смысл в локализации производства действительно неочевиден — интереснее создавать основную стоимость автомобиля и зарабатывать у себя, поставляя в Россию готовый машинокомплект. Но мы объясняем, что есть требования по локализации в рамках промсборки. Кроме того, мы можем стимулировать партнера. Например, по мере локализации того или иного компонента мы будем платить SsangYong денежные отчисления. Понятно, что это небольшая сумма, но все же.

— Как вы намерены развивать "старые" активы компании — Ульяновский автозавод и Заволжский моторный завод?

— У УАЗа и ЗМЗ есть своя продуктовая линейка, которая будет жить и дальше. Плюс развитие тех же компонентных производств. Есть смысл создания на площадях УАЗа и ЗМЗ крупных технопарков по выпуску компонентов не только для автопрома, но для всего машиностроения в целом. Для запуска подобных проектов нам понадобятся иностранные партнеры. Со своей стороны, мы готовы предложить им готовую инфраструктуру наших площадок.

— Вы говорили, что для развития авторитейла будете строить собственную дилерскую сеть. До 2009 года вы построите и купите 16 центров по продаже легковых и коммерческих машин. Что будет дальше?

— Вслед за мультибрендовыми центрами мы хотим сделать региональную сеть по продаже и сервису исключительно коммерческих автомобилей. Мы планируем построить не менее 30 центров и еще отдельно около 100 станций техобслуживания. Меньшее количество не имеет смысла, если мы хотим заниматься этим бизнесом всерьез. В будущем продажи коммерческих машин станут основными в нашей сети. В перспективе они будут приносить 65-70% EBITDA компании.

— Когда начнется второй этап?

— Думаю, в середине 2009 года, а окончательно сеть будет сформирована к 2012 году.

— Почему вы делаете ставку именно на продажу коммерческих автомобилей?

— Во-первых, потому, что конкуренция на рынке грузовиков на порядок ниже, чем на рынке легковых машин, особенно в регионах. Замедления темпов роста рынка коммерческих автомобилей может вообще не произойти — в России объявлено достаточно много инфраструктурных проектов, новых строек и проч. (сейчас рынок грузовиков растет в среднем на 30%.— "Ъ"). Ну и плюс в сегменте коммерческой техники актуальнее реализовать ту клиентоориентированную концепцию, которую мы хотим.

— В чем она заключается?

— Мы будем продавать клиентам не автомобили, а готовые транспортные решения. Это будет business to business. Наш клиент не будет просчитывать стоимость владения автомобилем, думать о его техобслуживании, порядке выполнения ремонтных работ, стоимости горючего, найме водителя и о прочих вещах, о которых он думать не должен и не хочет. Наши клиенты — деловые люди, все считают деньги, им нужна услуга по конкретной цене. И мы предложим им готовое транспортное решение в зависимости от логистической задачи их бизнеса. Предложить такую услугу, занимаясь только лицензионной сборкой иномарок, невозможно, поэтому мы создаем собственную сервисно-сбытовую сеть. Она станет ключевым клиентом для наших сборочных площадок.

— В строительство первых 16 центров вы вложите $140 млн. Во сколько обойдется второй этап?

— Не думаю, что он будет дороже первого. Центры по продаже и обслуживанию коммерческих автомобилей, в отличие от легковых, строятся далеко не в центре городов, поэтому стоимость земли для нас будет ниже.

— Какие услуги будет оказывать сеть по продаже коммерческой техники?

— От лизинга, которым мы уже занялись, до создания спецмодификаций автомобилей и разработки новых форм эксплуатации под клиента. Например, будем предлагать различные надстройки на наши грузовики. Там что ни возьми — все актуально: компактные мусоросжигательные заводы, бетономешалки, машины скорой помощи, детские автобусы. А потом начнем предлагать и такие услуги, как сдача автомобиля в аренду с водителем. К этому будем готовы через несколько лет после запуска сети, когда поймем специфику бизнеса клиентов вплоть до горизонтов его планирования и окупаемости. Отдельная тема — это продажа сельскохозяйственной техники. Наш партнер Case New Holland (CNH, подконтролен FIAT.— "Ъ") выпускает как дорожно-строительные, так и сельскохозяйственные машины. И то и другое можно продавать через нашу сеть. В общем, исходя из той продуктовой линейки и тех идей, которые у нас есть, мы вообще не должны будем говорить клиенту слово "нет".

— По поводу продаж CNH. Вы объявили о намерении это делать достаточно неожиданно. Сложилось впечатление, что это решение навязано вам FIAT.

— Ничего подобного. Продажа сельхозтехники — высокомаржинальный и перспективный бизнес. Этот рынок будет удваиваться в ближайшие годы. Тем более он подрегулирован государством, существуют ввозные пошлины на комбайны и тракторы, все идет к локализации выпуска иностранной техники в России.

— Вы хотите сказать, что будете собирать сельхозтехнику CNH в России?

— Не буду торопиться с такими заявлениями. Нужно проверить продукт рынком, посмотреть на покупателя — такой опыт в отчете ведь не прочитаешь. Потом уже думать о локализации.

— И сколько вы будете проверять?

— Думаю, к концу этого лета определимся.

— Как вы намерены продавать легковые автомобили в вашей сети? В чем будет ваше отличие от тех дилерских сетей, которые уже закрепились на рынке?

— Пожалуй, одно из главных отличий будет в возможности заказать себе автомобиль на заводе.

— Это можно сделать и сейчас в любом дилерском центре.

— Да, но если заказанного автомобиля ждешь полгода, это уже не заказ с конвейера. У нас покупатель даже сможет выехать на завод, чтобы увидеть процесс сборки своего автомобиля.

— И вы думаете, много найдется желающих поехать?

— Мне кажется, что у людей это вызовет интерес. Есть покупатели, которые относятся к покупке машины очень серьезно. Да и потом, это просто занятно — посмотреть, как рождается твой автомобиль.

— Какие еще будут услуги?

— Наверное, предложим клиенту самому спроектировать свой автомобиль в офисе продаж. Для этого нужно будет купить специальный софт. Это будет некая игра, бизнес-шоу, когда покупатель, скажем, будет причастен к разработке дизайна своей машины. Я уверен, что люди будут семьями приходит в салон за этим. Будет много услуг, связанных с финансовым сервисом при покупке машины. Важнейшей услугой по продаже легковых машин будет trade-in. Все автомобили, произведенные в России за последние пять лет, потом выйдут на вторичный рынок. Он будет в три раза больше, чем рынок новых автомобилей. Не имея trade-in, конкурировать с подержанными машинами будет невозможно. Поэтому главные сделки в сети пойдут именно по автомобилям с пробегом. Это бизнес новый, но он придет к тебе только через клиента. Мы не будем ждать, пока клиент придет сам — мы будем напоминать ему, что сейчас модно иметь самый новый автомобиль, самый свежий продукт рынка.

— Будете предлагать транспортные решения в легковом сегменте?

— Это возможно — скажем, продавать специальную программу езды на выбранном автомобиле каждый день, не владея им. Но это пока скорее для Европы, где люди прагматичнее подходят к стоимости владения автомобилем. А в России машина — это страсть, покупка автомобиля еще долго будет оставаться эмоциональным решением.

— Вы не боитесь запутать клиента новым брендом Sollers? Если он хочет купить FIAT, не разумнее пойти в центр под вывеской FIAT?

— Это вопрос перекрестных ассоциаций брендов. Очевидно, что мы разъясним рынку, какие бренды продает Sollers. Для того чтобы создать четкую ассоциацию в голове потребителя, я думаю, нам потребуется года полтора.

— Сколько может стоить ваша сеть и есть ли смысл ее отдельно капитализировать?

— Стоимость как самой сети, так и бренда Sollers, будет измеряться миллиардами долларов, я в этом уверен. Выводить ли сеть отдельно на IPO — вопрос. Это однозначно не самоцель, но если условия для размещения будут созданы, то почему нет.

— Насколько вероятно, что после того, как вы отстроите в России сбыт марок FIAT и SsangYong, эти компании разорвут с вами партнерство и наладят в России собственный бизнес?

— Разрыва партнерства не опасаюсь. Если говорить о производственных проектах, то сейчас лицензионная сборка постепенно уходит в прошлое, и все чаще мы запускаем сборку в виде СП с иностранным партнером. Да и лицензионные соглашения у нас все долгосрочные. Скажем, по Ducato лицензия действует на десять лет — вполне достаточный срок для того, чтобы жизненный цикл продукта прошел.

— Как вы намерены обновлять модельный ряд заводов?

— По внедорожникам мы будем делать акцент на кроссоверы, так называемые паркетники (SUV.— "Ъ"),— у них наилучшие рыночные перспективы. В 2010 году начнем выпуск новой модели компании SsangYong, объем его выпуска будет где-то за 30 тыс. в год, это достаточно амбициозный объем для SUV. Это будет лицензионная сборка, сейчас идут переговоры по этому поводу. С FIAT мы создали СП, так что в обновлении модельного ряда заинтересованы обе стороны. Пока договорились только об одной модели — седане класса С Linea, который лучшего всего подходит для российского рынка. Возможно, появится что-то еще. Например, у нас прекрасно продается Albea, но вскоре рынок будет другой, покупатель станет более привередливый и ему нужен будет иной продукт. По Isuzu модельный ряд также достаточно свежий. Вообще, по коммерческому транспорту у нас уверенность на десять лет вперед. Что касается легкового, то машина должна меняться каждые два-три года. С SsangYong хороший пример, потому что мы уже сменили с ними одно поколение автомобилей.

— Какую рыночную долю намерена занять Sollers?

— Если говорить о легких коммерческих грузовиках, то сейчас наша доля 16%. В 2012 году, по нашим прогнозам, в России будет производиться 200 тыс. легких коммерческих грузовиков, половина из которых будет наша. По тяжелым грузовикам мы имеем долю 2%, наша цель — 15%. А по легковым автомобилям, думаю, если у нас будет 3-5%, то отлично. Большей доли на российском рынке не будет по большому счету ни у кого.

— Как долго вы намерены оставаться гендиректором компании? Могли бы вы доверить выполнение новой стратегии наемному менеджеру?

— Я думаю, что пока приношу пользу компании. Мне кажется, буду готов передать полномочия, только когда индустриальный сегмент начнет уходить на второй план — тогда процесс реализации стратегии будет уже необратим. И потом, чтобы оставить какой-то бизнес, нужно найти альтернативу. А для меня пока нет ничего интереснее автопрома.

— Как вы оцениваете итоги режима промсборки в России? Дал ли он толчок для развития российского автопрома?

— Итоги фантастические. По сути, правительство одним постановлением создало новый рынок. Все известные бренды строят в России заводы. Сейчас авторынок на уровне $44 млрд, потом он утроится, и 80% продаваемых автомобилей будут производиться на российских заводах. Трудно представить, какой еще сегмент российского машиностроения может дать такую стоимость. Можно спорить, много ли промсборка дает стоимости автомобиля. Пока немного, но уже видна тенденция по локализации производства компонентов, дан толчок к развитию производств металлургов и химиков. Они выйдут на другое качество продукции. Если Россия, к примеру, серьезно займется такой вещью, как композитные материалы, то в нашей автоиндустрии произойдет маленькая революция. Машины станут легче, одновременно прочнее, будут потреблять меньше топлива.

Следом за развитием производства компонентов будут развиваться инновации. Это обязательно произойдет, потому что сменяемость моделей в мире идет все стремительнее, и крупным автоконцернам ничего не остается, как переносить часть инженерных компетенций на те рынки, для которых они работают. В России будут появляться иностранные бюро, которые займутся адаптацией существующих автомобилей к местным условиям. А это уже совершенствование компонентов, дизайна или конструкции. Например, в Бразилии делают автомобили, которые работают на спирте, потому что в стране растет сахарный тростник. У нас страна с богатейшими запасами газа, и есть смысл создать двигатель, работающий как на бензине, так и на газе.

— Но ведь разработка автомобиля с нуля и доведение его до требований конкретного рынка — это несколько разные вещи. Ключевые позиции все равно останутся у глобальных автоконцернов?

— Сейчас уже никто не разрабатывает автомобили с нуля, автомобиль создается усилиями многих компаний. Кто-то делает дизайн, кто-то компоненты. Самостоятельно концерн обычно разрабатывает дизайн, двигатель, потому что это ключевые технологии, а все остальное заказывается у внешних поставщиков. И потом, даже дизайн в последнее время заказывается в Италии, Германии, США и Великобритании.

Почему, когда создаются бюро, они создаются на конкретных региональных рынках? Потому что на них виднее, какой продукт нужен. В России могут появиться бюро, которые будут разрабатывать продукты для развивающихся рынков. Естественно, это будут не luxury-продукты, но платформы вполне могут производиться в такой стране, как Россия, то есть распространение продукта по миру может идти от нас. У меня нет никаких сомнений, что инновации, дизайн и разработка в России в конце концов появятся.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.334 сек.
Яндекс.Метрика