5 апреля 2020 г. Воскресенье | Время МСК: 22:07:12
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Андрей Ростовский: «Дай Бог нам жить в эпоху перемен»



Елизавета Суворова
Источник: Журнал "Финансовый директор"
добавлено: 30-06-2008
просмотров: 16661
О централизации казначейства на предприятии рассказал редакции FD.ru Андрей Ростовский, заместитель начальника Департамента казначейства ОАО «ЛУКОЙЛ».

Андрей Ростовский, заместитель начальника Департамента казначейства ОАО «ЛУКОЙЛ»- Когда перед компанией встает необходимость централизованного казначейства?

Я думаю, такая необходимость появляется, когда компания достигает серьезного размера. Дойдя до определенного уровня «органического роста», ей для дальнейшей максимизации экономического эффекта нужно добавить что-то еще.

Одним из способов увеличения эффективности компании и повышения инвестиционной привлекательности является создание централизованного казначейства. В процессе эволюции целого ряда корпораций этот шаг является стратегическим управленческим решением.

Зачастую у российских компаний жестко централизован бизнес, но отсутствует централизованное казначейство.  В тот момент, когда топ-менеджмент компании начинает осознавать это противоречие, и появляется возможность создания централизованного казначейства.

- Какие преимущества у централизованного казначейства?

Во-первых, кардинально улучшается управляемость денежными потоками компании. Централизованное казначейство позволяет руководству более детально оценивать эффективность бизнес-процессов. При позитивных внешних ценовых факторах и продолжении экстенсивного роста для компании не является критичной форма организации казначейства.  

Однако, в тот момент, когда появляется осознание, что благоприятная ситуация может измениться, и возникает необходимость централизованного управления денежными потоками. Безусловно, для решения этой задачи централизованное казначейство является наиболее эффективным инструментом.

Во-вторых, оно повышает степень транспарентности компании как для менеджеров, так и для инвесторов. Как правило, это становится позитивным фактором для повышения капитализации компании в целом.

В-третьих, такой вид казначейства создает существенную добавленную стоимость (added value).

- За счет чего достигается экономический эффект?

Экономический эффект (добавленная стоимость) от операций казначейства достигается за счет ряда факторов, в частности за счет: получения более выгодных условий работы с опорными банками, снижения комиссионных расходов (по РКО, конверсионным операциям, др.), сокращения процентных расходов по обслуживанию внешнего долгового финансирования за счет перераспределения свободной ликвидности между компаниями Группы, увеличения процентных доходов при более выгодном размещении временно свободной ликвидности, снижения ставок привлечения при получении кредитного рейтинга.

- Как его оценить?

Экономический эффект может быть оценен по ряду параметров. В частности, целесообразно сравнить совокупный объем затрат на банковское обслуживание до и после централизации казначейских операций Группы. Также хорошим показателем эффективности внедрения решений по управлению ликвидностью (пулинга) может служить динамика изменений уровня внешнего долга и стоимость его обслуживания для Группы.

- Каковы основные этапы по внедрению централизованного казначейства?

Конечно, в первую очередь должно быть решение высшего руководства компании. Как говорят китайцы: «Не дай Вам Бог жить в эпоху перемен». Перемены всегда и везде проходят болезненно – это не только российская специфика.

С чего нужно начинать? Прежде всего, с информационной прозрачности. Компании необходимо выстроить целую систему с тем, чтобы понимать движение денег на предприятии: где они находятся, куда направляются и т.п. Далее следует перевод средств в уполномоченные банки. Причем, в те банки, где они гарантированно будут в сохранности. Банки – это основные внешние партнеры казначейства, способные выстраивать свою продуктовую линию в соответствии с требованиями клиента и согласуясь с передовым международным опытом. Для крупной компании их оптимальное количество от 3 до 5. Также немаловажно определиться с теми критериями, согласно которым выбираются уполномоченные банки.

После чего, шаг за шагом начинает отрабатываться стратегия распределения средств.

- С какими трудностями может столкнуться компания при централизации казначейства?

Первая проблема – это менталитет. Люди привыкают к какому-то установившемуся порядку и в дальнейшем считают его оптимальным. Для них любое изменение достаточно болезненно.

В этой ситуации важно, чтобы высшее руководство компании видело и понимало полную картину на предприятии. Ведь зачастую люди, не находясь в корпоративном центре, не видят общей картины происходящего. Поэтому для того, чтобы централизовать казначейство, необходимо объяснять сотрудникам как в корпоративном центре, так и на местах, зачем и почему это нужно, а также показывать их роль в этом процессе. Нужно работать в команде, так как такие проекты невозможно осуществить порознь.

Вторая серьезная проблема связана с тем, кто будет внедрять проект. Специалистов по проведению фактически банковских процессов, но с учетом корпоративной специфики достаточно мало.

И последняя проблема – это автоматизация. Не существует оптимального решения, которое можно было бы взять с полки и сразу автоматизировать казначейство компании. В банках существуют отработанные, универсальные программы (российские и/или зарубежные). А в компаниях ситуация несколько иная. Им, в зависимости от отрасли специализации, необходима специфичная система.

В нашей компании проходит автоматизация на базе SAP. И хотя SAP является универсальной программой, в то же время зачастую необходима специализированная система автоматизации корпоративного казначейства.

Это основные проблемы. Без поддержки высшего руководства, без информации и без автоматизации внедрить такой проект практически невозможно.

- Какие существуют риски при централизации казначейства?

Каждый внедряемый бизнес процесс в компании должен быть выверен с налоговой точки зрения.

Когда централизованное казначейство уже будет функционировать, необходимо создать дублирующие системы. Если банк А, с которым вы работаете, является основным, и он по каким-то причинам выйдет из строя – эта ситуация не должна быть фатальной для компании. Ведь при управлении централизованным денежным потоком, большое значение имеют не дни, а часы.  

Вся система должна быть дублирована. Даже уход ключевого человека, не должен оказать негативного воздействия.

- Как долго проходит процесс централизации казначейства и какие ресурсы необходимы для этого?

Длительность процесса централизации казначейства во многом зависит от политической воли руководства компании, размера компании и ее потребностей. Каждая компания сама определяет необходимый для нее уровень централизации казначейства. Довольно часто централизация осуществляется в несколько этапов, при этом процесс может длиться в течение нескольких лет. Важно наличие четкого видения стратегии развития и контролируемого процесса ее реализации. При этом каждый этап должен быть самодостаточным, приносящим конкретные, легко измеряемые результаты.

- Каковы особенности взаимодействия головного офиса с дочерними компаниями при централизованном казначействе?

Головной офис разрабатывает стратегию, политику управления денежными средствами и обеспечивает их внедрение в интересах всей Группы, акционеров. Безусловно, мнения специалистов дочерних компаний учитываются на стадии разработки той или иной концепции, инструмента. Тем не менее, могут возникать случаи несогласия с проводимой политикой в разрезе отдельного предприятия, поскольку нововведения могут нарушить привычный подход к деятельности, могут лишить некоторых функций и так далее. В таких случаях очень важно проведение казначейством четкой, последовательной программы мероприятий в рамках утвержденной стратегии развития и постепенное изменение менталитета, корпоративной культуры. В частности, наш опыт работы доказал полезность и эффективность проведения семинаров, рабочих встреч с казначеями на местах, в ходе которых все участники имеют возможность обсудить в интерактивном режиме все волнующие вопросы.

- Какова роль финансового директора в централизации казначейства?

Основная. Как правило, централизованное казначейство является его детищем. Финансовый директор в данном случае - это главный проводник этой идеи в жизнь. Без его активного вмешательства этот процесс невозможен.

В заключение, перефразируя китайских мудрецов, хочется сказать «Дай Бог нам жить в эпоху перемен», если эти перемены осмыслены, интересны и позволяют делать окружающий мир чуть лучше.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2020, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Кузьмина Ксения Алексеевна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.224 сек.
Яндекс.Метрика